فایل ورد کامل مقاله مدیریت تحول و تغییر؛ بررسی علمی، راهبردی و نقش آن در پویایی سازمانی

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 فایل ورد کامل مقاله مدیریت تحول و تغییر؛ بررسی علمی، راهبردی و نقش آن در پویایی سازمانی دارای ۴۴ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد فایل ورد کامل مقاله مدیریت تحول و تغییر؛ بررسی علمی، راهبردی و نقش آن در پویایی سازمانی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل مقاله مدیریت تحول و تغییر؛ بررسی علمی، راهبردی و نقش آن در پویایی سازمانی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن فایل ورد کامل مقاله مدیریت تحول و تغییر؛ بررسی علمی، راهبردی و نقش آن در پویایی سازمانی :

مدیریت تحول و تغییر

مقدمه
مقایسه بخش صنعت در هر کشوری در سالهای دهه هشتاد میلادی با دهه نود بخوبی نشانگر تغییرات اساسی در فاصله این دو دهه است. کشت و صنعت، خدمات مسافرت های هوایی، تولید به روش خودکار، بانکداری، بیوتکنولوژی، کامپیوتر، الکترونیک، صنایع دارویی، فولاد و سیستم های ارتباط راه دور هرکدام با نقاط عطفی در این دو دوره روبرو شدند که بصورت مبنایی این صنایع را تغییر داد. تغییراتی از جمله مانند بهبود کیفیت، روش های جدید تولید، استفاده از فنآوری های نو، عکس العمل به ضوابط جدید که از طرف حکومت ها به بخش صنایع اعمال می گردید- مانند ضوابط جدید زیست محیطی- و به میدان آمدن رقبای جدید همه و همه از تحولاتی بود که نیاز به تغییر در سازمان و تغییر در استراتژی اتخاذ شده را می طلبید.
در کنار صنایع، شرکت های بزرگ نیز هرکدام در سالهای گذشته دچار تحولات پردامنه گردیدند. مایکروسافت از یک شرکت نرم افزاری به تدریج خود را به یک شرکت پاسخ دهنده به نیازهای بازار کامپیوتر و اینترنت تبدیل نمود. حتی شرکت های کوچک نیز بدون تغییر نتوانستند خود را سرپا نگاه دارند. به کتاب فروشی نزدیک منزل خود نگاه کنید. او دیگر مانند گذشته به خرید عمده کتاب از ناشران و خرده فروشی کتاب نمی پردازد، بلکه در کنار فروش کتاب به ارائه سرویس های اطلاع رسانی، ایجاد فضای آرام برای مطالعه کتاب، صرف قهوه، فروش سی دی های موسیقی و تابلوهای نقاشی نیز می پردازد.
از طرف دیگر مدیریت در سالهای اخیر با توجه به محیط خارجی سازمان که با شتاب غیرقابل تصوری در حال تغییر بوده و تبعات ناشی از چنان تحولاتی در داخل سازمان، امری پیچیده و دارای ابعاد جدیدی گردیده است.
و از منظر سوم، تغییر به معنای مصطلح آن شامل سه گام از انجماد به سیال تبدیل شدن، حرکت نمودن و دوباره منجمد شدن دارای ادبیات گسترده در علم مدیریت است.
چکیده :
در عین حال که نمی توان گفت که چه وقت، چگونه و کجا تغییر رخ می دهد، اما می توان آن را احتمالا برنامه ریزی نمود. پذیرش لزوم و حتمی بودن تغییر ما را به این موضوع رهنمون می سازد که بهتر است به تغییر بصورت یک فرصت بنگریم و نه تهدید. شاخص های حیاتی در این زمینه عبارتند از:
۱-ادغام، خرید یک موسسه توسط موسسه دیگر و فروش سهام: شرکت ها عموما در زمانی به فکر ادغام و یا خرید یک موسسه دیگر می افتند که در حال رشد باشند. پیمانکاری مدیریت یک اقدام استراتژیک برای تصحیح جهت سرمایه گذاری ها و یا تمرکز سازمانی در یک جهت خاص است. تجدید ساختار سازمانی خود یک تغییر استراتژیک است که ممکن است برخی از وظایف را در دو جا ببیند. در این موقعیت بهترین راه کم کردن تعداد و حذف پست های سازمانی است.
۲-اقدام برای تولید یک محصول و یا یک خدمت جدید: تولید محصول و یا سرویس جدید شرکت را به بازار جدید با مشتریان جدید و رقبای نو وارد می کند و این خود نیاز به آموزش و تطبیق را جدی می سازد.
۳-رهبری جدید: با آمدن هر رهبر جدیدی باید منتظر تغییر باشیم. مثل مالک جدید یک منزل قدیمی، رهبر جدید سازمان نیز وسوسه می شود که فرآیند و ساختار شرکت را تغییر دهد. هر فرد جدید احساس راحتی با مدیران قبلی سازمان نمی کند و درصدد تغییر آنان بر می آید. تغییر مدیران خود، سرآغاز تغییر در بدنه سازمان است.
۴-فناوری نو: تکنولوژی خود باعث تحول در کار است. تکنولوژی اطلاعاتی نه تنها چگونه کار کردن ما را عوض می کند بلکه در مورد محل کار و زمان کار نیز موثر است. حدود ۲۳ درصد از نیروی کار آمریکا در حال حاضر کار خود را از راه دور یعنی از خانه خودشان، یا دور از محل مشتری و یا از ادارات اقماری انجام می دهند. تکنولوژی های مزاحم باعث می شوند که برخی از محصولات کهنه و منسوخ شوند.
ابرکامپیوترها دیگر کجا هستند؟ تراولر چک ها در دوره ماشن های خودکار ارائه پول کجا هستند؟
ذکر این نکته نیز اهمیت دارد که تغییرات مداوم در سازمانها به معنای آن نیست که تجربه تغییرات همواره برای کارکنان سازمان مطبوع است. بلکه بر عکس، تغییرات اغلب دلسرد و ناامیدکننده است و تلفاتی در جریان مسیر ببار می آورد. مدیران عمدتا از طولانی بودن و یا پرهزینه بودن تغییرات گله دارند. برخی از زمان کوتاه و یا هزینه کم و اینکه کار تکمیل نشد گله دارند. افرادی که در صف و یا در بخش های پائینی سازمان کار می کنند معتقدند بالانشین ها تنها به موعظه کردن می پردازند. مدیران بالا دست از پائینی ها بعنوان افرادی بدون بازده یاد می کنند.
تغییر همواره درهم گسیخته و همراه با رنج و سختی است. به همین دلیل برخی از آن دوری می جویند. به هرصورت، تغییر بخشی از سازمان است و برای پیشرفت ضروری است. آنها که پویایی آن را درک نمایند، از آن استفاده کرده و موفق می شوند.

اقسام تغییر
قبل از وارد شدن به جزئیات مدیریت تحول، مناسب است که برنامه های مختلفی که درمورد تغییر بکار می رود و رهیافت های گوناگون برای تغییر را بشناسیم.
سازمانها به تغییرات ناشی از چالشهای مربوط به تکنولوژی های نو، رقبای جدید، بازارهای جدید و تقاضا برای عملکرد بهتر بوسیله برنامه های مختلف عکس العمل نشان می دهند. این برنامه ها می تواند بصورت زیر دسته بندی شود:
تغییرات ساختاری: اینگونه برنامه ها به سازمان بعنوان مجموعه ای از بخش های دارای وظائف نگاه می کنند. در تغییرات ساختاری مدیران عالی همراه با مشاوران، اقدام به دوباره شکل بندی بخش ها برای رسیدن به یک عملکرد بهتر می نمایند. ادغام، خرید یک موسسه، جدا سازی و تحکیم یک بخش از روش های تغییرات ساختاری است.
کاهش هزینه: برنامه هایی که بدنبال تمرکز بر رفع فعالیت های غیرضروری است و یا روش هایی برای کم نمودن هزینه ها از این نمونه است. فعالیت ها و عملیاتی که در دوره های سوددهی کمتر مورد توجه قرار می گیرد، در زمان های سخت اهمیت بیشتری برای کم نمودن هزینه ها می یابند
تغییرات فرآیندی: برنامه هایی که تمرکز آن بر اصلاح کردن چگونگی انجام کار است. بعنوان مثال درمهندسی مجدد، فرایند تصویب یک وام در جهت مشتری و رهیافت بنگاه برای چگونگی برخورد با تضمین آن مشتری است. تغییرات فرآیندی در نظر دارد که فرآیند تولید را سریعتر، موثرتر، قابل اطمینان تر و کم هزینه تر نماید.
تغییرات فرهنگی: این برنامه ها بر بعد انسانی سازمان توجه بیشتر می نماید، مانند رهیافت عمومی بنگاه در مورد ارتباطات مابین مدیران و کارکنان. بجای استفاده کردن از مدیرت دستوری، روی آوردن به مدیریت مشارکتی و یا تغییر دادن ذهنیت عمومی بنگاه از تاکید بر نگاه داخلی فروش محصول به نگاه بیرونی توجه به مشتری ومشتری مداری از جمله این برنامه هاست.

تغییر در نگاه اول کار راحتی است. مثلا تصمیم گیری در مورد خرید یک موسسه توسط بنگاه ما شاید کار راحتی برای گروه هی از هیئت مدیره باشد که بدنبال این کار هستند، اما در عمل اینکه این بخش جدید بتواند با سیستم ارگانیک سازمان ما تطبیق پیدا نماید و کار خود را هماهنگ کند، کار سختی است.
شاید بتوان گفت که بجای خرید و یا ادغام در یک شرکت دیگر، بتوان برای رسیدن به اهداف از تغییرات درون سازمان استفاده کرد. اگر تغییر در چارچوب بخش خاصی از بنگاه باشد، راحت تر است. این راه هم راحت تر است و هم موفق تر، زیرا می توان با آموزش و یا مشاوره کارکنان را با آن آشنا نمود. مثلا بهبود سیستم خدمت رسانی به مشتری که به یک بخش خاص از بنگاه مربوط شده و می توان با همان کارکنان همراه با آموزش هایی که احتمالا مشاور بنگاه می تواند آن ها را مطرح سازد، به این مقصود دست یافت.
اگر سازمان شما می خواهد که یک برنامه تغییر داشته باشد، بهتر است ببینید که کدام یک از اقسام تغییر که در بالا بصورت گذرا مطرح گردید را می خواهید انتخاب نمائید.

دو رهیافت برای تغییر:
در حالیکه برنامه های متعددی برای تغییر وجود دارد، از لحاظ اختلاف در هدف تغییر آنها را می توان در دوسته جای داد. دو تئوری برای دو دسته از اهداف وجود دارد:
تئوری E: بهبود اقتصادی کوتاه مدت
تئوری O: بهبود در ظرفیت های سازمانی
تئوری E: رهیافت اقتصادی:
هدف روشن تغییرات با روش این تئوری آن است که بصورت سریع و همه جانبه ارزش سهامدار را که می توان با نظارت بر جریان نقدی بهبود یافته شرکت و قیمت سهام اندازه گرفت، افزایش دهد. دو نظریه عمومی مشارکت کارکنان و سازمان های یادگیر از جمله پشتیبانان این تئوری است. بحرانهای مالی عموما مدیران را به استفاده ازاین برنامه ها وا می دارد. برای بالا بردن ارزش سهام، تئوری بدنبال بالا بردن جریان نقدینگی سازمان در کوتاه مدت و قیمت سهام از روش های زیر است: بن ارائه عملکرد، کمتر نمودن هزینه های بالاسری، فروش سرمایه، و دوباره طراحی نمودن واحد های بازرگانی.
بعنوان مثال در شرکت جنرال الکتریک، جک والش ۲۵ درصد از هزینه های بالا سری را کمتر نمود. او همچنین استراتژی معروف خود را که حتما شرکت باید در بخش خود بنگاه اول و یا دوم باشد و یا دیگر در آن بخش فعال نخواهد بود را در همین زمان به اجرا در آورد. این استراتژی خود مثالی در چارچوب این تئوری است.
مطابق این رهیافت، تمام قراردادهای مابین بنگاه و کارکنان آن مانند قراردادهای استخدام مادام العمر در جریان تحول بنگاه، ملغی می شوند. افراد و یا بخش هایی که نتوانند نشان دهند که می توانند ایجاد ارزش نمایند، در جریان تغییر سازمانی آسیب پذیر هستند.
این تغییر، در حقیقت تغییر از بالا به پائین است. مشاوران خارجی و متحصصان مالی و کارشناسان نیروی انسانی در واقع به از بیرون سازمان به دایره داخلی مسئول تعییر و تحول مشورت می دهند.

تئوری O: رهیافت بهبود ظرفیت های سازمانی
هدف اساسی این تئوری آن است که فرهنگ سازمانی را به نوعی بهبود بخشد تا آموزش را پشتیبانی نموده و مبنایی برای ارائه عملکرد بالا را در میان کارکنان پی ریزی نماید. شرکت هایی مانند اینتل، مایکروسافت، شواب و مرک سازمان هایی هستند که بدنبال فرهنگ پویا و متمرکز بر آموزش بودند و کارکنان متبحری داشته و دارند.
اینگونه شرکت ها، فرهنگ سازمانی را بوسیله آموزش های فردی و سازمانی بالا می برند. مشارکت بیشتر کارکنان را می طلبند و ساختار سازمانی را بیشتر پهن می کنند. ارتباط مابین سازمان و کارکنان را فراهم می آورند. بخاطر آنکه نقش کارکنان و تعهد آنان به تغییر در این تئوری با اهمیت است بنابراین اتصالات واضح با کارکنان، مورد توجه است تا تمام موانعی که در تئوری قبلی بود از میان برداشته شود.
مثلا هیولت پاکارد در اوائل دهه ۸۰ تقریبا با رکود مواجه شد، اما آنها کارکنان را بیرون نریختند تا هزینه ها را کمتر نمایند. آنها بوروکراسی را کمتر نمودند و به بخش ها و کارکنان خودمختاری و اختیار بیشتری دادند.
سازمانی که بر فرهنگ و نیروی انسانی خود تکیه می نماید تا موفقیت بیشتری در تمام بخش ها و از جمله از لحاظ مالی پیدا نماید، بصورت بالقوه با نظام متمرکز و هدایت از بالا به پائین تضاد دارد. به همین دلیل رهبران سازمان هایی که تغییر را از طریق رهیافت بهبود ظرفیت های سازمانی بر می گزینند، بدنبال ان نیستند که تغییرات بدست آنان انجام شود، بلکه بیشتر بدنبال تشویق همکاران برای تحول و پرورش رفتار و طرزتلقی کارکنان برای پذیرش تغییر بضورت دائمی است.

کدام تئوری برای سازمان شما مناسبتر است؟
آمار نشان می دهد که هیچکدام از دو تئوری ضمانت موفقیت ندارد. تئوری اول بهبود سریع سودآوری را نشانه رفته است. اما این کار همراه با موفقیت در کوتاه مدت، قدرت سازمان را در دراز مدت کاهش می دهد. این کار نظام سازمان را به هم ریخته و کارمندان را به ضعف روحیه و ناسپاسی ترغیب می کند. تعهدات آنها به سازمان را بیرنگ می سازد. کارکنان متخصص بیشتر بدنبال آن خواهند بود که چگونه می توانند با گرفتن پول و بازخرید سوابق خدمتیشان به شرکت های دیگر بروند. اقدامات سختگیرانه تئوری اول نتایج دلخواه بدست نمی آورد. گزارش شده است که شرکت هایی که ساختار خود را در دهه ۹۰ کوچک کرده اند، تنها ۴۵ درصد آنان سودشان بیشتر شده است.
تئوری دوم نیز چندان ایده آل نیست. دوباره سازی فرهنگ سازمانی در امتداد تعهد و آموزش کارکنان تلاش محترمی است،‌ اما نیاز به سالها کار دارد. برنامه موفق دراین قسمت باعث خواهد گشت که ما کارمندان باهوش تر و منطبق تر در عرض ۴ یا ۵ سال داشته باشیم، اما سازمانی که نیاز به تغییر دارد نمی تواند ۵ سال معطل بماند. مدیران و کارکنان صبر تحلیلگران و سهامداران را ندارند.
اکثر بنگاه های بازرگانی از بکار بردن تنها یکی از تئوری های فوق بعنوان راه حل پرهیز می نمایند، بلکه ترکیبی از آن را بکار می برند. این کار باعث موفقیت بیشتر در سازمان می گردد. یکی از نمونه ها فعالیت جک ولش در جنرال الکتریک است. او ابتدا واحدهایی که عملکرد مثبت نسان نمی دادند را با استفاده از تئوری مقتدرانه اول کوچک نمود و یا منحل کرد. سپس طراحی تغییر را بر مبنای بهبود رقابت پذیری، تغییر فرهنگ سازمانی، بوروکراسی کمتر و توجه بیشتر بر مشتری بنا نهاد که از دئوری دوم نشئت گرفته اند. در حقیقت مدل جنرال الکتریک را می توان اینگونه خلاصه کرد: ابتدا استوار نمودن سخت افزارها مانند کوچک کردن سازمان، تجدید نطر در قراردادهای کارکنان و سپس توجه به نرم افزارها مانند فرهنگ سازمانی، مشارکت آنان و;

جدول (۱) خلاصه ای از عوامل کلیدی در دو تئوری را نشان می دهد:
Key Factors in Theory E and Theory O Change
Theories E and O combined Theory O Theory E Dimensions of change
Embrace the paradox between economic value and organizational capability Develop organizational capabilities Maximize shareholder value Goals
Set direction from the top and engage the people below Encourage participation from the bottom up Manage change from the top Leadership
Focus simultaneously on the hard (structures and systems) and the soft (corporate culture) Build up corporate culture: employees, behavior and attitudes Emphasize structure and systems Focus
Plan for spontaneity Experiment and evolve Plan and establish programs Process
Use incentives to reinforce change but not to drive it Motivate through commitment-use pay as fair exchange Motivate through financial incentives Reward system
Consultants are expert resources who empower employees Consultants support management in shaping their own solutions Consultants analyze problems and shape solutions Use of consultants
Source: Michael Beer and Nitin Nohria; “Cracking the Code of Change”; Harvard business review 78, no. 3 (May-June 2000): 137.

آیا بنگاه برای تغییر آماده است؟
اطلاعات و مشورت هایی که در باره تغییر به سازمان ها داده می شود، در صورتی برای سازمان مناسب است که آن سازمان آماده تغییر وتحول باشد. منظور آن است که افراد و ساختار سازمان می باید برای تغییر ممهد باشند. زمانی که سه شرط زیر برقرار باشد، میتوان گفت که سازمان برای تحول مهیاست:
۱- رهبران سازمان محترم و موثرند.
۲- کارکنان سازمان بصورت انفرادی آماده تغییرند: انگیزه برای تغییر
۳- سازمان بصورت سلســله مراتبــی نبوده و کارکنــان به کار جمــعی و مشترک خو گرفته اند: چالش خودخشنودی

۱-رهبران سازمان محترم و موثرند.
تجربه گذشته سازمان ها به ما می گوید که مدیرانی رفتار آنان توسط کارکنان، بد ارزیابی شود، نه در سازمان مورد احترام می باشند و نه موثرند. همچنین آنان خود بازدارنده ارائه کارکرد مثبت توسط سازمان می باشند. آنها نمی توانند کارکنان خوب را حفظ نمایند و آنانکه در سازمان باقی می مانند، بدون انگیزه می نمایند. ممکن است که یک شرکت در یک دوره معین، گردش مالی و سود بالایی داشته و سیاست های درستی برای ایجاد فضای تلطیف شده در مورد کارکنان در اختیار داشته و همچنین تمام چیزهای دیگری که باعث وفاداری و باقی ماندن نیروهای خوب در بنگاه می شود را داشته باشد، اما تعدادی کم از مدیران همه چیز را خراب نمایند. همچنین مدیر نالایق می تواند برنامه های مناسب برای رسیدن به عملکرد خوب را خنثی نماید.
۲-انگیزه برای تغییر
شرط دوم برای داشتن آمادگی تغییر در سازمان بالا بودن شدت درجه انگیزش در میان کارکنانی است که قرار است در واحدهای آنان تحول اتفاق بیفتد. این انگیزه ناشی از نارضایتی از وضعیت موجود و شایق بودن برای رسیدن به وضعیت بهتر است. سطح معینی از عصبی بودن، اضطراب، و ناراحتی که نیاز شدیدی به تغییر شرایط را نشان می دهد باید در فضا موج زند.
یکی از نمونه های انگیزه برای تغییر به سالهای قبل از جنگ جهانی دوم باز می گردد. زمانی که ادوارد دمینگ نشان داد که چگونه طرز تلقی کارکنان بر انقلاب کیفیت تاثیر می گذارد. دمینگ از شاگردان والتر شوارت بود که شوارت نظریه کنترل فرآیند آماری را در دهه ۱۹۳۰ ارائه نموده بود. دمینگ این نظریه را در طول سالهای جنگ در آمریکا تبلیغ می کرد، اما اکثر صنایع آمریکا در پس از جنگ بدلیل آنکه در بازار از رقیبی مهم برخوردار نبودند، این نظریه را کنار نهادند. اما در همین دوران یک رقیب تازه یعنی ژاپن پا به میدان رقابت می گذارد و برای نیل به این منظور آماده تغییر بود. صنایع ژاپن که از ضربات نیروهای آمریکایی در جریان جنگ بشدت لطمه دیده بودند، دارای منابع کافی برای توسعه نبودند و محصولات دارای طراحی ضعیف و کیفیت فقیر بود. بدتر از آن نرخ بیکاری بالا بود. در همین زمان دمینگ نظرات خود را برای صاحبان صنایع ژاپن توضیح داد. او کنترل فرآیند آماری را موجب برخورداری از یک سلسله نتایج مناسب برای شرکت ها از جمله بهبود کیفیت، کاهش هزینه، بالارفتن بهره وری، بیشتر شدن سهم بازار و نهایتا شغل بیشتر دانست. بدین ترتیب ژاپن شروع به فتح بازارهای محصولاتی از جمله موتور سیکلت، خودروهای کوچک، ساعت مچی و بازار الکترونیک مصرف کنندگان نمود. و سپس یه تدریج به بازارهای خودروهای لوکس و کامپیوتر روی آورده و به تدریج جهانیان متوجه شدند که تولید ژاپن یعنی کیفیت بالاتر و هزینه کمتر.
در همان دوران یعنی در دهه ۱۹۷۰، در آمریکا که نظریه کنترل فرآیند آماری شکل گرفته بود، صنایع دارای اشکالات جدی برای ادامه فعالیت بودند. کمپانی فورد نهایتا تصمیم گرفت که راز موفقیت ژاپنی ها را کشف و از آن سود جوید. نهایتا تصمیم گرفت تا دمینگ را استخدام و از او بخواهد تا فرآیند آماری را به مهندسان فورد بیاموزد. فورد آماده برای تغییر می شد، زیرا در آستانه ورشکستگی بود و تولیدات فورد بشدت در میان مردم بدنام شده بود. فورد شروع به تغییرات نمود، در حالیکه رقیبش جنرال موتورز همچنان عقیده داشت که مشکلی وجود ندارد. فورد از دام خودخشنودی درآمد و با همکاری دمینگ از ورشکستگی نجات پیدا نمود.
چالش خودخشنودی
اکثر برنامه های موفق تغییر، خارج از بحران رشد یافته اند. شرکت فورد با استراتژی یا مرگ یا تغییر به میدان آمد و این برنامه در شرکت های هواپیمایی کنتینانتال، هارلی داویدسون، گیتار مارتین و آی بی ام تکرار شد. سئوال اساسی این جاست: آیا بنگاه برای تغییر باید منتظر یک بحران باشد؟ پاسخ این سئوال نه است. یک رهبر مدافع تحول میتواند نگرانی های کارکنان را در مورد وضعیت فعلی بنگاه افزایش دهد و به مدیران تاکید ورزد که خودخشنودی از سازمان را به چالش بکشند، بدون آنکه سازمان به سطح بحران وارد شود. او برای رسیدن به چنین هدفی ۴ رهیافت ارائه می نماید:
۱-از اطلاعات مربوط به موقعیت رقابتی سازمان برای تولید بحث با کارکنان درمورد مشکلات فعلی و آینده استفاده نماید. اغلب مدیران نمی فهمند که چرا کارکنان در مورد مسائل مهمی همچون بهره وری، خدمت به مشتری، و یا کاهش هزینه بی توجهند. اکثرا این اتفاق بخاطر آن است که مدیران اطلاعات مناسب را در اختیار کارکنان قرار نمیدهند. در غیاب این اطلاعات، همکار سازمان فکر می کند که همه چیز روبراه است.
۲-برای کارکنان موقعیت هایی را بیافریند تا مدیریت را آموزش ببینند و بصورت علمی نارضایتی ها و سختی هایی که تجربه نموده اند را تجزیه و تحلیل نمایند. اکثر اوقات، مدیران نقاط ضعف و یا تهدیدات بالقوه و یا بحران را در سازمان در ابتدا متوجه نمی شوند، زیرا با پائین ارتباط ندارند، اما افرادی که مستقیم و رو در رو با مشتری در تماسند آن را می فهمند. اگر مسئولیت بنگاه با شماست، ارتباط خود را با افرادی که در خط مقدم شرکت هستند بیشتر کنید .
۳-گفتمان در مورد داده ها بیافرینید. جمع آوری داده ها با گفتمان راجع به داده ها متفاوت است. گفتمان یک درک مشترک در مورد مشکلات سازمان بدست می دهد. دیالوگ یک وسیله ایست که با ان مدیران و کارکنان همدیگر را در مورد گمانه ها و تشخیص های خود مطلع می نمایند.
۴-استانداردهای بالایی را درست کنید و از کارکنان انتظار داشته باشدید که بدان برسند. ایجاد استاندارد های بالاتر، باعث تولید نارضایتی از وضعیت فعلی و کارکرد فعلی می شود. رضایت یک مانع در برابر تغییر است. وقتی آنان با وضعیت فعلی راحت هستند، بنابراین مواردی را که باعث تغییر می شوند فراموش می نمایند. جدول (۲) چندین علامت از حالت رضایتمندی از سازمان را نشان می دهد.

جدول (۲)آیا سازمان شما از خودراضی است؟
علامت رضایتمندی مثال
هیچکونه بحران مشهودی در سازمان مشاهده نمیشود. بنگاه در حال از دست دادن منابع مالی نیست. هیچگونه تهدید به اخراج در میان کارکنان بچشم نمیخورد.
عملکرد بنگاه با استانداردهای پائین سنجیده میشود. شرکت خود را با میانگین صنعت مربوطه مقایسه میکند و نه با پیشروان آن صنعت.
ساختار سازمان تمرکز بر اهداف کوتاه مدت بجای عملکرد درازمدت همه جانبه دارد. بازاریابی یکی از معیارهای اندازه گیری است. تولید یکی دیگر از معیارهای اندازه گیری است اما بدون ارتباط با معیار اولی. تنها، رئیس شرکت از شاخص های کلان تر مانند بازگشت سرمایه، ارزش اقتصادی اضافه شده و.. استفاده می نماید.
سیستم برنامه ریزی و کنترل بصورتی آماده شده است که خیلی راحت هر فرد می تواند به اهداف بخشی خود برسد. مدیران و یا کارکنان می توانند ماه ها بکار خود ادامه دهند، بدون آنکه با یک مشتری ناراضی و یا یک سفارش گیرنده مایوس مواجه شوند.
بازخور عملکرد کاملا داخلی است. بازخور از جانب مشتریان، سفارش گیرندگان و صاحبان سهام تشویق نمی شود. فرهنگ سازمانی این چنین القا می نماید که بازخور بیرونی فاقد ارزش است و یا اطلاعاتی به ما نمی افزاید. مشتریان نمی دانند چه می خواهند. ما می دانیم.
شواهدی که نشان دهد تغییر ضروری است به متهم کردن آن که این شواهد را به دیگران نشان دهد، می انجامد. “این مشکل تولید است، مشکل ما نیست”.
مدیریت بر مسائل و امور حاشیه ای تمرکز میکند. “کشتی در حال غرق شدن است، ما بدنبال آرایش مجدد صندلی های عرشه”
فرهنگ پیام های غیرارادی مبتنی بر توفیق میدهد. تابلو های نقاشی با قاب های چوبی، دفاتر مجلل سازمان را زینت می دهد.
مدیریت به بیانیه های مطبوعاتی و اسطوره های خود اعتقاد دارد. ما بزرگترین آژانس در این صنعت هستیم. ما استانداردهای خود را در این صنعت تعریف می کنیم.

Is Your Organization Complacent
Signs of Complacency Examples
No highly visible crisis. The company is not losing money; no big layoffs are threatened.
The company measures itself against low standards. The company compares itself to the industry average, not to the industry leader.
Organizational structure focuses attention on narrow functional goals instead of broad business performance. Marketing has one measurement criterion; manufacturing has another that is unrelated. Only the CEO uses broader measures (return on invested capital, economic value added, etc.).
Planning and control systems are rigged to make it easy for everyone to make their functional goals. The typical manager or employee can work for months without encountering an unsatisfied or frustrated customer or supplier.
Performance feedback is strictly internal. Feedback from customers, suppliers, and shareholders is not encouraged. The culture dictates that external feedback is either without value or likely to be uninformed. “Customers really don’t know what they want we do.”
Evidence that change is needed results in finger-pointing. “It’s manufacturing’s problem, not ours.”
Management focuses on marginal issues. “The slip is sinking. Let’s rearrange the deck chairs.”
The culture sends subliminal messages of success. Plush offices, wood paneling, and in art adorn corporate offices.
Management believes its own press releases and mythology. “We are the greatest ad agency in the country. We set the standard for our industry.”
Source: adapted from John Kotter, Leading Change (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996), 39-41.

پاداش ها
در کاوش در موضوع تغییر با انگیزه، موضوع مهم آن است که مطلب پاداش را نیز در نظر بگیریم، اگر چه این نکته نیز بدیهی است که تغییرات اساسی در سازمان سیستم پاداش را نیز در بر می گیرد. برخی متفق القولند که پاداش فردی مثل یک دست نامرئی در تحول رفتار و تشویق به تغییر عمل می نماید.
تحقیقات دانشگاهی نشان می دهد که سیستم پرداخت جـــبرانی صحیح، رفتار و یا ستاده ای که شما می خواهید آنها را تقویت کنید را بیشتر می کند و رفتار و یا محصولی را که نمی پسندید کمتر می نماید. یک نمونه کارخانه فولاد سازی نوکور است که محصول و پرداخت با یکدیگر کاملا مربوط هستند و بهره وری بیشتر از همه دیگر کارخانجات فولاد سازی است.
آنچه که کمتر مشخص است، این موضوع است که کدام یک از رفتارها و یا ستاده ها مستحق پاداش است. اشتباه در پرداخت پاداش مانند آن است که یکباره یک آچار فرانسه به سمت خط تولید پرتاب کنید. بنابراین برای آنکه سازمان را آماده تغییر نمائید، تعهدات خود را در مورد سیستم پاداش همزمان با رفتارهایی که مایلید تشویق نمائید را مرور کنید. ادوارد لولر، معتقد است که نظام های پاداش متفاوت برای فازهای مختلف تغییر مناسبتر است. بعنوان مثال:
-برنامه پرداخت بر اساس عملکرد، مانند شراکت در سود و یا پیشنهاد اعطای سهام مناسب در مرحله انگیزش از مراحل تغییر است.
-در فاز اعمال تغییرات، پرداخت اضافی برای رسیدن به اهداف عملکرد بهتر و اعمال موفقیت آمیز مناسب است.
-نهایتا، هر بخشی از تغیییر که حادث شد، سازمان ممکن است که رژیم پرداخت اضافی خود را تغییر دهد تا با کارکرد درازمدت استراتژیک همساز باشد و از محروم شدن از افراد با کیفیت، جلوگیری و آنها را در اختیار داشته باشد.
پاداش به تنهایی نمی تواند تغییرات مورد نظر را باعث شود، اگر کارکنان به این نتیجه رسیده باشند که هر گونه تغییر باعث خواهد گشت که آنها نتوانند کار جدید را بخاطر آنکه دانایی و اطلاعات آن را ندارند، انجام دهند، به تحول اقبالی نشان نمی دهند. بنابراین پاداش باید بخشی از یک سیستم بزرگتر اهرمی برای بلند کردن یک وزنه باشد

۳-سازمان غیر سلسله مراتبی
اگر سازمانی احتیاج به تحمل تغییرات با انگیزش های اقتصادی شامل فروش سرمایه ها به قیمت کمتر، اخراج موقت کارکنان، و تجدید سازمان در حول یک هسته با قابلیت های مدیریتی بیشتر داشته باشد، نظام سلسله مراتبی یک مانع نخواهد بود. در حقیقت، مدیریت عالی، مانند ساختار کنترل و فرماندهی شاید بهترین ابتکار باشد. اما تغییرات در فرهنگ و فرآیند به چیزهای دیگری نیاز دارد. برای چنین تغییراتی، سلسله مراتب سازمان، قبل از اینکه سازمان برای تغییر آماده شود باید کمتر شود. تلاش برای تغییر یک سازمان با سلسله مراتب و دارای ساختار کنترل و فرماندهی مانند شنا کردن در خلاف مسیر آب است. این کار شدنی است اما شما را ضعیف کرده و میزان موفقیت را کاهش می دهد. زیرا:
۱-در سازمان های با سلسله مراتب، تصمیمات توسط مدیران بالا گرفته می شود و بوسیله عوامل واسطه به پائین منتقل می شود. اما کارکنان در برابر راه حل هایی که توسط افرادی که با عملیات بصورت نزدیک سر و کار دارند، از خود مقاومت نشان می دهند.
۲- سازمان هایی که تغییر را در اهداف خود دارند، به تعداد معینی از کار آفرینان نیاز دارند. کارآفرین کسی است که مایل به تجربه در امور نو است و از ریسک گریزان نیست. اما کارآفرینی در نظام سلسله مراتبی کمتر پبدا می شود.
۳-سلسله مراتب از دو دشمن محافظت می کند: بوروکراسی و حس استحقاق مابین کارکنان سازمان. حسی که می گوید اگر من در اتاقک کار خودم باقی بمانم و کار همیشگی ام را انجام دهم، کار من در آینده نیز تضمین شده است.
۴-یک تغییر موثر در سازمان نیاز به مشارکت مابین طرف های با نیت و طرفهای با انگیزه دارد. متاسفانه شرکت هایی که با سلسله مراتب کار می کنند بیشتر می توانند به کارکنان حکم کنند که چه کارهایی را انجام بده و کمتر از آنان مشارکت طلب می نمایند.
دو راه برای فائق آمدن بر مشکل سلسله مراتب وجود دارد: راه اول آن است که سازمان را به عدم تمرکز بیشتر سوق دهیم و واحدها را مستقل تر سازیم. این خود یکی از برنامه های تئوری O است. اگر نتوانستیم که سازمان را در کوتاه مدت تغییر دهیم، به راه دوم میپردازیم: ایجاد مشارکت مابین کارکنان در بخش های مختلف و در سطوح گوناگون. بعنوان مثال ایجاد گروه های مختلف با وظایف متعدد و ترکیبی که با مسائلی همچون منافع کارکنان و یا بهبود فرآیندها درگیر شوند و بخش های متعددی را بپوشانند.

سازمان آماده تغییر است:
اگر سازمان آماده تغییر نیست، گام های زیر می تواند شمار ا به این کار نزدیکتر کند:
۱ از بخش هایی که آماده هستند شروع کنید. اگرچه سازمان بعنوان یک کلیت برای تغییر ممکن است آماده نباشد، اما بخش هایی هستند که برای تغییر آماده اند، رهبرانی محترم و موثر دارند، انگیزش برای تغییر وجود دارد و کارکنان آن بخش به فعالیت های همراه با هم خو گرفته اند. شروع برنامه های تغییر در این بخش ها باعث فراهم آمدن بستر مناسب برای تغییر در بخش های دیگر می شود.

۲ رهیافت های مشارکت جویانه را برای کارهای روزانه توسعه دهید: فعالیت های مشارکت جویانه باید بعنوان یک عادت در بنگاه نهادینه شود، از جمله :
-تصمیم گیری را تا حد امکان به پائین ترین سطح انتقال دهید.
– امکان استفاده و مشارکت در اطلاعات را بصورت آزادانه فراهم نمائید.
– ارتباطات را بصورت دوطرفه امکان دهید و در عین حال بیشتر شنونده باشید.
– نمادهای سلسله مراتبی و نابرابری را از بین ببرید مثل اتاق نهار مدیران، پارکینگ جداگانه، دفاتر متعدد با شئونات مختلف و;;;;.
– مدیریت مشارکتی و عضویتی را تشویق کنید.
– خود را به کارکنان خط مقدم و یا کسانی که مستقیما با تولید و یا فروش درگیر هستند نزدیک کنید و بقیه مدیران را نیز وادار نمائید که چنین کنند.
– به کارکنان، امکان کار مشارکتی در میان بخش های مختلف را بوسیله ایجاد تیم های چند مسئولیتی و چند وظیفه ای و حمله به پروژه ها و مشکلات را بدهید.
– کمک کنید تا کارکنان چرایی تغییر را بفهمند.
صدای کارکنان را بشنوید. بقول ریچارد آکسلرود، “صدا، سنگ بنای هر پروسه دمکراتیک است. قدرتی است که باید شنیده شود تا بر روی خروجی تاثیر گذارد. بالا بردن صدا به معنای وسیعتر کردن دایره مخاطبان در میان کسانی است در پروسه تغییر موثرند. حتی کسانی که با تغییر مخالفند و یا طور دیگری فکر می کنند. وقتی که مردم به این نتیجه واقعا برسند که صدایشان شنیده می شود، یک جرم بحرانی برای تغییر بلافاصله ایجاد می شود. ولی در شرکت هایی که گفتمان تعاملی وجود ندارد، ایجاد انرژی و نوآوری مورد نیاز برای ایتفاده از فرصت ها سخت تر است.” نکته ای که از آن نباید غافل شد، آن است که کارکنان به پروسه تغییر نمی توانند کمک نمایند اگر احساس کنند که صدایشان شنیده نمی شود.
۳ اختیار دادن به کارکنان برای تغییر عامل مهمی است. در این راه موانعی نیز وجود خواهد داشت. بعنوان مثال، ساختار رسمی سازمان می تواند یکی از موانع باشد. مثلا اگر هدف سازمان آن باشد که هرچه بیشتر بر مشتری مداری تکیه نماید، ساختار رسمی سازمان، منابع و مسئولیت ها را به بخش های محتلف تخصیص داده و بخش های جدا ازهم خود مانعی برای تحول در سازمان خواهند بود. در مقابل ساختاری که باعث قدرت یافتن مدیران میانی بصورت گروهی و دستجمعی شده باشد؛ بدیهی است که با هر برنامه ای که باعث قدرت یافتن کارکنان زیردست شود مخالفت حواهد کرد. جان کاتر این مطلب را در شکل زیر توضیح داده است:

۴ ترس را از میان بردارید. یکی از مواردی که توسط دمینگ در بحث متدولوژی کیفیتی مطرح شده است آن است که باید ترس از محل کار کارکنان دور شود. اگر ترس بر فرهنگ سازمانی یک بنگاه مسلط شود، این سازمان برای تغییر اساسی ناتوان خواهد بود. ترس باعث خواهد گشت تا هر فرد از ریسک و تحمل آن گریزان شود، برای ابراز نظرات جدید داوطلب نشود، و حتی نتایج مایوس کننده را نیز به دیگران گزارش ندهد. در کشورهایی که آزادی ابراز عقیده کمتر است، کارگران به سمت خاموش بودن و عدم ابراز نظرات خود تمایل پیدا می کنند. در حالیکه اگر افراد نظر خود را بیان کرده و وصعیت فعلی را به چالش بکشند، مشکلات مشخص شده و برای حل آنها بالاحره راهی پیدا خواهد شد.

هفت گام اساسی در راه تحول
۱ انرژی و تعهد خود و همکارانتان را برای شناسایی مشترک مسائل بنگاه و راه حل آنها بسیج کنید.
این مرحله خود دارای دو بخش است:
الف: اولین بخش در راه تحول تعریف روشنی از مشکلات است. شناسایی مشکلات خود پاسخی برای مهمترین سئوالاتی است که بر کارکنان بنگاه تاثیر داشته و آنان لاجرم می خواهند پاسخ آن ها را بدانند: جرا باید تغییر را انجام دهیم؟ پاسخ به این سئوال اساس انگیزه کارکنان را تشکیل می دهد.
«چرایی» تغییر خود نشاندهنده یک بحران در حال شروع، سالهای افت سود و یا تحقیقی مبنی بر این موضوع که دیگران دیگر مایل به تجارت با بنگاه ما نیستند، می باشد. چرایی تغییر همچنین تولید یک حالت ضرورت می نماید. ضرورت و فوریت، برای تغییر مورد نیاز است.
چه مقدار ضرورت برای تغییر مورد نیاز است؟ در این زمینه رویه موجود می گوید که اهداف بنگاه شما قابل دسترسی نیست مگر آنکه ۷۵ درصد از مدیران واقعا متقاعد شده باشند که سرکردن با وضعیت فعلی خظرناکتر و یا سخت تر از آن است که برای یافتن راه دیگری اقدام نمائیم.
«چگونه» مشخص نمودن مشکلات نیز مهم است. انگیزه و تعهد برای تغییر آنگاه بیشترین اهمیت را خواهد داشت که کارکنانی که باید خود موجب تغییر گردند در مشخص سازی مشکلات و برنامه ریزی برای حل آنها مشارکت داشته باشند.
این ایده که کارکنانی که به موضوع مشکلدار نزدیک هستند بهتر می توانند از مدیران اجرایی و ستاد بنگاه آن مشکل را بفهمند، نیز باید در نظر گرفته شود. عمدتا افراد سطح بالا بخشی از مشکل را و نه تمام آن را می فهمند. رهیافت های مدیریت از نوع بالا به پائین عمدتا دارای دو اشکال جدی است:
۱-مسئله بصورت نامناسب تعریف می شود.
۲-راه حل نیز کم عمق طراحی می شود.
که هر کدام ازاین دو می تواند برنامه تغییر را نابود سازد. این مسئله زمانی که مدیریت از مشاور نیز استفاده می کند می تواند اتفاق افتد. شرکت های مشاوره این رویه را دارند که پس از ارائه راه حل مانند یک دارویی که پس از تشخیص بیماری داده می شود، فشار را برای اجرای راه حل می گذارند. در بنگاه مانند موقعیت یک بیمار نمیتوان در ابتدا با تست مقداری از دارو نسبت به توفیق دارو اطمینان حاصل پیدا نمود. همچنین در سازمان نمی توان براحتی از تاثیرات جانبی راه حل ها آگاه شد. همچنین باید در نظر داشت که اگر راه حلی در بخشی از سازمان باعث بهبود بازدهی و بهره وری شود، لزوما به معنای آن نیست که این اتفاق در بخش های دیگر سازمان نیز بوقوع بپیوندد. بنابراین باید نسبت به راه حل های فوری باید محتاط بود.
ب: دومین بخش از این گام، پس از تعریف مشکلات، پیدا نمودن راه حل است. در این بخش مجددا کارکنان مهمترین دخالت را دارند. باید آنها را در تمام مراحل مشارکت داد. برگزاری جلسات، کارگاه ها و در نهایت همایش های جامع و شامل تمامی کارکنان در این بخش مد نظر می باشد. آنها باید رو دررو با یکدیگر صحبت کنند و بدنبال راه حل بگردند. پس از آن باید مطمئن بود که کارکنان از عواقب وضعیت فعلی و در صورتی که تغییرات تحقق نیابد آگاه هستند. بعنوان مثال از از بین رفتن اضافه کار و کارانه، اخراج، احتمال فروش بنگاه از جمله مواردی هستند که به کارکنان تفهیم میشود که در صورت حل نشدن مشکلات ممکن است اتفاق بیفتد.
بعنوان مثال، اگر کم شدن سود بنگاه مشکل سازمان است، می توان جلسه ای ترتیب داد و کاهش سود را بصورت روشن و همراه با منحنی و جداول توضیح داد. اشخاصی از درجات مختلف می توانند بصورت مشروح در مورد مشکل بوجود آمده صحبت نمایند. مثلا عناوینی همچون “آیا سود کم و یا هزینه زیاد و یا هر دو مسئله ماست؟” در هر کدام از این حالت ها، در مباحثات می باید عمیق و عمیق تر شد.

۲ یک چشم انداز مشترک که چگونه بر اساس رقابت، بنگاه را سازماندهی و اداره کنیم، را توسعه دهید:
کسانی که مسئول تحول در سازمان هستند، می باید یک چشم انداز روشن از آینده دگرگون شده و بهبود یافته ارائه دهند. آنان باید این توانایی را داشته باشند تا با دیگران برای ارائه این چشم انداز و منافعی که برای آنان دارد به بحث نشینند. در این زمینه مشخصا توضیح دهید که تغییر باعث می شود که
۱-وضعیت سازمان از طریق اقدام برای رضایت بیشتر مشتریان، بهبود کیفیت، فروش بیشتر، و بهره وری بالاتر بهتر می شود.
۲-چگونه این تغییرات باعث بهتر شدن وضعیت شخصی کارکنان خواهد شد. مانند پرداخت بیشتر، کارانه بالاتر، فرصت ارتقاء، امنیت بیشتر کار
پرایس پریچت، یک کارشناس مدیریت می گوید: ۲۰ درصد از کارکنان عموما از تحول در ابتدا حمایت می کنند. ۵۰ درصد بقیه مردد هستند و ۳۰ درصد آخر با تغییرات مخالفند. دو گروه اخیر باید به مدافعان تغییر تبدیل شوند. این کار با تهییج آنان به دیالوگ بیشتر و دخالت دادن آنها در تغییر میسر است.
یک چشم انداز موثر کارکنان را به مدافعان تغییر مبدل می نماید. جان کاتر شش مشخصه برای چشم انداز مطلوب ارائه می کند:
۱-آینده مطلوب را ارائه می نماید. آینده ای که اگر کارکنان امروز آن را داشتند، خوشحال بودند.
۲-بسیار جذاب باشد. آنقدر که کارکنان با خوشحالی اقداماتی را انجام دهند تا به آن برسند و حتی برخی منافع آنی خود را قربانی سازند تا آن را بدست آورند.
۳-واقع گرا باشد. به نوعی که با تلاش زیاد کارکنان قابل استحصال باشد.
۴-قابلیت تمرکز داشته باشد. بعنوان مثال، چشم انداز می تواند محدود به گروهی از اهداف قابل مدیریت و دارای ارتباط باشد.
۵-قابل انعطاف باشد، تا توانایی تغییر بدلیل شرایط محیطی را داشته باشد.
۶- و برای ایجاد ارتباط با دیگران در رده های متفاوت سهل باشد.
همچنین دو هشدار در مورد چشم انداز نیز مورد توجه قرار گیرد:
۱-یک چشم انداز قوی می تواند الهام دهنده و محرک باشد. اما چشم اندازی مطلوب است که قابل ترجمه به عمل و دریافت نتایج ملموس باشد. بنابراین سئوال همیشگی باید این باشد که « این چشم انداز چه چیزی را بصورت مشخص تولید می کند؟». مثلا ۲۵ درصد کاهش در تولیدات معیوب، ۲۰ درصد بهبود سود در سال آینده و یا تصمیم گیری در مورد وام در عرض یک روز بجای سه سال در یک موسسه مالی. بهر صورت این برای سازمان بهتر است که اجازه ندهد یک چشم انداز جاه طلبانه، اهداف بهبود طلبانه مشخص را از میدان بدر کند.

۲-مناسب است که چشم انداز را با ارزشهای اصلی سازمان تطبیق دهید. ارزشهای اصلی به معنای آن دسته از ارزشهای سازمان است که سالهای طولانی در سازمان پایدار است. اگر چشم انداز با این ارزشها همزمانی و رزنانس نداشته باشد، فرآیند تحول با رفتار منازعه ای و اغتشاش مواجه خواهد شد و نمی داند کدام را انتخاب نماید.

۳ رهبری را مشخص سازید
مطمئن شوید که یک رهبر و پشتیبان تغییرات در دسترس است. این فرد باید همچون قهرمانان اقدام نموده، منابع مورد نیاز پروژه ها را جمع آوری کرده و مسئولیت موفقیت و یا شکست را به عهده بگیرد. رهبر موفق دارای سه ویژگی است.
۱-رهبر موفق عقیده دارد که نوسازی و تجدید حیات برای رقایت حیاتی است و همچنین اعتقاد عمیق دارد که تغییرات اساسی دارای پیامدهایی در بخش های اساسی است و این را پنهان نمی نماید.

۲-او اعتقاد خود را بصورت یک چشم انداز مطمئن و جذاب ارائه می نماید. مردم بصورت عادی به تغییراتی که دارای سختی است تن نمی دهند، مگر آنکه باور نمایند که آینده آنان از حال بهتر خواهد شد.

۳-رهبران دارای افراد حرفه ای و دانائی سازمانی برای اجرای چشم اندازهای خود هستند. رهبرانی که دارای تجربه و توانایی عمیق عملیاتی هستند، قادرند که چشم انداز تجدید حیات سازمان را به مرحله اجرا برسانند. عدم آگاهی سازمانی، باعث عقیم ماندن توانایی های فردی برای اجرای تغییرات خواهد شد.

این نکته هشدار می دهد که مسدولیت تغییرات نباید به عهده بخش نیروی انسانی باشد. زیرا درست است که آنان اطلاعات زیادی در مورد نیروی انسانی دارند، اما اطلاعات آنها درمورد عملیات کم است. مسئولیت تغییر و تحول در هر بخش به عهده رهبران همان بخش باید باشد.