فایل ورد کامل تحقیق مدیریت تولید و عملیات؛ بررسی علمی فرآیندهای صنعتی، بهینه‌سازی منابع و کارکردهای سازمانی

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 فایل ورد کامل تحقیق مدیریت تولید و عملیات؛ بررسی علمی فرآیندهای صنعتی، بهینه‌سازی منابع و کارکردهای سازمانی دارای ۴۰ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد فایل ورد کامل تحقیق مدیریت تولید و عملیات؛ بررسی علمی فرآیندهای صنعتی، بهینه‌سازی منابع و کارکردهای سازمانی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل تحقیق مدیریت تولید و عملیات؛ بررسی علمی فرآیندهای صنعتی، بهینه‌سازی منابع و کارکردهای سازمانی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن فایل ورد کامل تحقیق مدیریت تولید و عملیات؛ بررسی علمی فرآیندهای صنعتی، بهینه‌سازی منابع و کارکردهای سازمانی :

مدیریت تولید و عملیات

فرآیند طراحی و توسعه محصول
در اواخر دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ با بالا رفتن سطح زندگی مردم ژاپن و همچنین بالا رفتن سطح آگاهی مصرف‌کنندگان، بازار به‌حدی از محصولات لبریز شد که آن دهه را دوره اشباع[۲] نامیدند. شرکتها مجبور شدند محصولات متنوعی با ویژگیهای متفاوت، تولیدکنند. روبوتهای صنعتی و ماشینهای خودکار، تولید انواع محصولات در اندازه‌های کوچک را امکانپذیر ساختند و اینک دوره حاضر را به عنوان آغاز اتوماسیون کارخانه‌ها در مقیاس وسیع می‌شناسیم.

چرخه عمر محصولات[۳] به‌نفع محصول بهتر و جدیدتر دائما” کوتاهتر می‌شود و این امر طبیعتا” اهمیت مدیریت هزینه را در مرحله برنامه‌ریزی و طراحی افزایش می‌دهد؛ به‌این دلیل که:
• ساختار هزینه در مراحل قبل از تولید تعیین می‌شود، و
• برای کاهش هزینه هیچ‌گونه برنامه درازمدتی وجود ندارد.

تفاوت چرخه عمر تولید سنتی و تولید با فناوری پیشرفته در شکل ۱ نشان داده شده است.
در اواخر دهه ۱۹۸۰، هزینه‌یابی هدف با استراتژی شرکتها عجین شد و به‌عنوان ابزار استراتژی مدیریت هزینه به‌منظور دستیابی به سود هدف، مورد استفاده قرار گرفت. در حال حاضر هزینه‌یابی هدف به‌مثابه ابزار استراتژیک مدیریت هزینه، جهت برنامه‌ریزی سود و همچنین برای کاهش هزینه درنظر گرفته می‌شود.

تولید محصول جدید در روش سنتی
در تعریف سنتی، بهره وری، نسبت ارزش خروجیهای ایجاد شده به پول صرف شده در طول پریود، تعریف می شود و ازجنبه دستیافت، مـــوجودی و هزینه های عملیاتی می توان گفت، بهره وری برابر است با نسبت دستیافت به هزینه های عملیاتی. حال این سوال مطرح می گردد که در مسر بهبود مستمر درازمدت، کدام یک از این ۳ شاخص استراتژیک باید موردتوجه قرار گیرد.

نگرش سنتی و روشهای مرسوم بهبود بهره وری تمرکز بیشتری بر هزینه های عملیاتی داشته و سیستم تولید به موقع تمرکز بیشتری بر کاهش موجودی دارد، ولی تاچه حد می توان موجودی و هزینه های عملیاتی را کاهش داد از جنبه نظری حد پایین این دو شاخص صفر است و از آن کمتر نخواهد شد گرچه عملاً کاهش بیشتر این شاخصها نیازمند صرف تلاش و زمان بیشتری است ولی در مسیر بهبود مستمر دستیافت هیچ مانعی به چشم نمی خورد و بنابراین، در مسیر بهبود مستمر کانون توجه باید بر روی دستیافت باشد، ولی این امر به معنای بی اهمیت بودن موجودی و هزینه های عملیاتی نیست.تمرکز دنیای سنتی روی کاهش هزینه های عملیاتی، به عنوان پارادایم سنتی دنیای هزینه شناخته می شود و تمرکز روی بهبود مستمر دستیافت پارادایم جدیدی را به وجود آورد که گاهی آن را دنیای دستیافت می گویند. (جدول شماره یک)

موانع حرکت به سمت دنیای دستیافت
درنگرش سنتی هر بخش از سازمان با شاخصهای خاص خود »شاخصهای محلی« ارزیابی می گردد. مثلاً فروش توسط، حجم فروش، تولید براساس، تحویل به موقع و کنترل کیفیت بر اساس، نرخ معیوبی، بازگشتی ها و نرخ ضایعات ارزیابی می شود و به همین علت فعالیت هر گروه در سازمان متاثر از روشی است که توسط آن عملکردش موردارزیابی قرار می گیرد و افراد و بخشهای مختلف سازمان، خط مشی ها و اطلاعات را به نحوی تعبیر می کنند که بیشترین منافع را برای آنها داشته باشد.با بررسی شاخصهای محلی می توان گفت که تعداد

زیادی شاخصهای متفاوت وجود دارند که دائماً در تضاد با یکدیگرند.برای حل این مشکل می توان همه واحدها را براساس شاخص مشترک ارزیابی کرد. بنابراین، به جای ارزیابی واحدها با شاخصهای سنتی، سهم هر دپارتمان در بهبود شاخصهای دستیافت، موجودی و هزینه های عملیاتی اندازه گیری می گردد.اگر سازمان، به عنوان یک سیستم متشکل از اجزا، حلقه ها و دپارتمانهای مختلف، براساس دیدگاه سنتی دنیای هزینه، موردبررسی قرار گیرد، به منظور بهبود عملکرد سیستم، حلقه های متعدد و نه صرفاً ضعیفترین حلقه برای بهبود انتخاب شده و درنتیجه عملکرد کلی سیستم به نسبت تلاش و انرژی صرف شده، بهبود نخواهد یافت، بنابراین، منابع، زمان و تلاش سازمان برای بهبود بر روی ضعیفترین حلقه یامحدودیت سازمان باید صرف شود.

تهیه طرح مقدماتی و هزینه یابی هدف
هزینه‌یابی هدف عبارت است از فرایند مدیریت استراتژیک هزینه به‌منظور کاهش مجموع هزینه‌ها در مراحل طراحی و برنامه‌ریزی محصول. هزینه‌یابی هدف کاهش هزینه‌ها را با متمرکز کردن تلاشهای تمامی دوایر مربوط به یک شرکت، مانند بازاریابی، مهندسی، تولید و حسابداری انجام می‌دهد. این فرایند کاهش هزینه، در مراحل قبل از تولید انجام می‌شود.
در سیستم هزینه‌یابی هدف، برای به‌دست آوردن هدفهای هزینه[۴]، حاشیه سود مورد نظر از قیمت بازار رقابتی کسر می‌شود. این اصل را می‌توان به صورت معادله زیر خلاصه کرد:
P – = C

که در آن C بیانگر هزینه هدف، P بیانگر قیمت بازار رقابتی و نیز نشاندهنده سود هدف است.
برای مثال اگر قیمت بازار رقابتی برای یک محصول ۱۰۰ واحد پولی باشد و برای بقای شرکت در صنعت مربوط سودی به میزان ۱۵درصد مطلوب باشد، هزینه هدف در مورد این محصول ۸۵ واحد پولی خواهد بود. در اینجا با دو اصل فرعی دیگر روبه‌رو هستیم:

• برنامه‌های سود و محصول از طریق قیمتهای بازار مشخص می‌شود و پی‌در‌پی تجزیه و تحلیل شده، به ایجاد حاشیه سود قابل اطمینان و ثابت می‌انجامد؛
عواملی که در طراحی محصول باید رعایت شود
تمرکز بر طراحی

در سیستمهای هزینه‌یابی هدف، طراحی محصولات و فرایندهای اصلی مدیریت هزینه مورد توجه قرار می‌گیرد، به‌صورتی که در زمینه طراحی زمان بیشتری صرف می‌شود و با حذف مراحل پرهزینه و وقتگیر، زمان لازم برای ورود محصول به بازار کاهش می‌یابد. در حالی که در روشهای سنتی مدیریت هزینه، به‌منظور کاهش هزینه‌ها، بر صرفه‌جوییهای ناشی از افزایش حجم تولید، منحنی فراگیری، کاهش ضایعات و بهبود بازده تمرکز می‌شود. چهار اصل فرعی بر این دیدگاه تاثیرمی‌گذارد که عبارتند از:
• در سیستمهای هزینه‌یابی هدف، هزینه‌ها قبل از وقوع، مورد نظارت و کنترل قرار می‌گیرند. شکل ۲ ارتباط بین هزینه‌های تعهدشده و هزینه‌های تحقق‌یافته محصول را نشان می‌دهد. فرایند هزینه‌یابی هدف بر مرحله طراحی تمرکز دارد و به‌نظر می‌رسد در اثر طراحی کل هزینه‌ها- از مرحله تحقیقات و توسعه گرفته تا نقطه‌ای که محصول در خط تولید قرار می‌گیرد- کاهش هزینه طی چرخه کامل زندگی یک محصول امکانپذیر است.

• سیستم هزینه‌یابی هدف مهندسان تولید را به اثر هزینه محصول، فناوری و طرح فرایند تولید و چالشهایی که در این زمینه وجود دارد، متوجه می‌سازد. تمامی تصمیمات مهندسی از صافی ارزیابی مربوط به ارزش نسبی مشتری[۶] می‌گذرند و پس از آن در طرح تولید منظور می‌شوند.

• سیستمهای هزینه‌یابی هدف، موجب می‌شود وظایف مشترک کلیه بخشهای شرکت در زمان طراحی مورد تحلیل و آزمون قرار گیرد. در نتیجه، تغییرات مهندسی یا مراحل تولید قبل از رسیدن محصول به مرحله تولید، انجام می‌شود. در صورتی که در سیستمهای سنتی هزینه‌یابی، بسیاری از این تغییرات درست بعد از شروع تولید صورت می‌گیرد. به‌عبارت دیگر شرکتهایی که از هزینه‌یابی هدف استفاده نمی‌کنند، اصولا” پس از اینکه تولید آغاز می‌شود، تغییرات عمده و متعددی در محصول می‌دهند. در شکل ۳ اختلاف زمانی بین دو رویکرد مقایسه شده است.• در سیستم هزینه‌یابی هدف، مهندسی همزمان محصولات و مراحل تولید (به‌جای مهندسی ترتیبی) باعث کاهش دوره زمانی تولید می‌شود زیرا امکانی را فراهم می‌آورد تا برای هر مشکلی بتوان قبل از شروع تولید راه حلی ارائه کرد.
عملکرد متقابل

چرخه عمر محصول
در هزینه‌یابی هدف، تمامی هزینه‌های مربوط به یک محصول در طی عمر آن، از قبیل قیمت خرید، هزینه‌های عملیات، هزینه‌های نگهداری و تعمیرات و هزینه‌های توزیع مورد توجه قرار می‌گیرد و هدف، حداقل‌کردن هزینه‌های طول دوره عمر محصول برای مصرف‌کننده و تولیدکننده است. در اینجا با دو اصل فرعی دیگر رو به‌رو می‌شویم:
• از دیدگاه مصرف‌کننده، چرخه عمر محصول به‌معنی حداقل‌کردن هزینه مالکیت محصول است، به‌این معنی که هزینه‌های عملیاتی، مصرف، تعمیرات و واگذاری محصول کاهش یابد؛
• از دیدگاه تولیدکننده، چرخه عمر محصول در حداقل‌کردن هزینه‌های توسعه، تولید، بازاریابی، توزیع، پشتیبانی، خدمات و واگذاری است.
برنامه ریزی تعیین ترتیب انجام سفارش و هزینه سفارشات

قبول سفارشات محصول باید با پذیرش تمامی مبانی نظری و عملی آن همراه باشد و با انتخاب یکی از این دو و یا استفاده یکی از اصول مربوط نمی‌توان نتیجه گرفت که سیستم هزینه‌یابی هدف در شرکت مستقر شده است.قبول سفارشات در فضای رقابتی کاربرد دارد و وجود بازار رقابتی برای کسب قیمت به‌منظور رسیدن به هزینه و سود هدف الزامی است. در شرایط کنونی حاکمیت نوسانات اقتصادی بر جامعه، امکان تعیین قیمت محصول اگر غیرممکن نباشد، بسیار مشکل است.وضعیت اقتصادی در ایران به‌گونه‌ای است که نمی‌توان برای محصولی که درفکر تولید آن درآینده هستیم، برنامه‌ریزی کرد. متغیرهای بسیاری وجود دارد که براوردهای انجام شده را تحت تاثیر قرار می‌دهد. این نوسانات به‌حدی است که حتی با فرض وجود بازار رقابتی، نمی‌توان قیمت محصولاتی را که قرار است در آینده تولید شود، پیش‌بینی کرد.

دیگر این‌که طرز فکر مشتری‌مداری در اقتصاد ایران رایج نشده است و مشتری حق انتخاب محدود دارد. همچنین فقدان روحیه کار گروهی و مستقر نبودن سیستمهای صحیح بهای تمام شده از جمله عوامل دیگری است که مانع به‌کارگیری SLACK است.
مهندسی ارزش
مهندسی ارزش (به انگلیسی: Value Engineering)، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیت‌های یک طرح، (از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری)انجام می‌شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم ترین روش‌های اقتصادی در عرصه فعالیت‌های مهندسی، شناخته

شده‌است.مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می‌کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی‌داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره برداری بدون افزودن بر هزینه‌ها یا کاستن از کیفیت کار است.تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه، در سال‌های پس از جنگ جهانی دوم صورت گرفت. کار طراحی و تدوین این روش به دستور هنری ارلیچر(Henry Erlicher) معاون فنی بخش خریدهای شرکت جنرال الکتریک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرحهای

جایگزین، که به طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می‌شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تامین مواد، مصالح و روشهای جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه، کوشش همه‌جانبه‌ای به عمل آمد. در سال ۱۹۴۷ این وظیفه برعهده لارنس مایلز (Lawrence D.Miles) مهندس ارشد شرکت جنرال الکتریک نهاده شد. مایلز در مورد روش‌ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روش‌های مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت. مایلز که مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش به‌شمار می‌رود، یک روش رسمی رابه اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت، عملکرد

محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی می‌کردند. آنان به اتکای روش‌های خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول، تغییراتی در محصولات شرکت بوجود آوردند و هزینه‌های تولید را کاهش دادند. روش «تحلیل ارزش» به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیرفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان‌های دولتی نیز این رو ش جدید را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار بستند. نتیجه این شدکه روش و تکنیک «مهندس ارزش» به وجودآمد.برنامه کاری مهندسی ارزش ارایه‌ای از رویکردها وعملکرد لازم برای بدست آوردن جواب بهتر و موثرتر برای مساله می‌باشد. برنامه مهندسی ارزش شامل شش فاز می‌باشد. البته به دلیل اینکه اگر نتایج یک مطالعه مهندسی ارزش اجرا نگردد، عملا هیچ فایده ای نداشته است، بعضی افراد فاز اجرا را نیز جزو فازهای برنامه کاری می دانند.
• ۱- فاز اطلاعات

• ۲- فاز تحلیل کارکرد
• ۳- فاز خلاقیت
• ۴- فاز ارزیابی
• ۵- فاز توسعه
• ۶- فاز ارائه
• ۷- فاز اجرا

قابلیت اطمینان
طراحی نیرومند ، یک متدولوژی مهندسی جهت بهینه کردن شرایط فرآیند محصول است ، به گونه ای که محصول و فرآیند کمترین حساسیت را نسبت به عوامل تغییر داشته و در نتیجه تولیداتی با کیفیت بالا را به همراه خواهد داشت . یکی از ابزارهای مهم برای طراحی نیرومند ،‌ طراحی پارامتر به روش تاگوچی است . در طراحی پارامتر به روش تاگوچی فرض بر این است که مواد و اجزاء با کیفیت متوسط در محصول وجود داشته و یا این که فرآیند از ماشین هایی استفاده می کند که دقت بالائی ندارند . این امر مقداری تلورانس را به دلیل وجود

عوامل اختلال ایجاد خواهد کرد . بنابراین حساسیت نسبت به عوامل اختلال و تغییرات کیفی که اغلب ناشی از شرایط محیطی می باشد ،‌می بایست کمینه گردد . در این مقاله یک نمونه کامل از بهینه سازی به روش تاگوچی ارائه می شود .مایلسون یا نقاط عطف ،نقاطی هستند که به رویدادهای مهم اشاره میکنند،هر چند به عنوان فعالیت در فهرست فعالیتها وارد میشوند،اما معمولا به طور مستقیم کاری به آنها وابسته نیست وبه عنوان علائم نشان دهنده نقاط مهم در پروژه عمل میکند. برای تعریف مایلستون ،یک فعالیت تعریف کرده و زمان آنرا صفر قرار دهید، به طور مثال برای تعیین شروع و پایان پروژه میتوان فعالیتی با نام شروع و پایان با زمان صفر تعریف کرد.معملا برای مشخص کردن نقاط مهم پروژه استفاده

میشود.اصولا وزن دهی به چه دردی می خورد و چرا باید به فعالیت های یک پروژه وزن داد؟در بیشتر پروژه ها و معمولا در پروژه هایی که تیم کنترل پروژه ای وجود ندارد و این کار صرفا توسط یک کارشناس انجام می شود تهیه فهرست کاملی از منابع و اختصاص این منابع به فعالیت های پروژه بسیار سخت و ر ممکن می باشد. در این صورت کنترل پیشرفت پروژه و

محاسبه درصد پیشرفت کل پروژه تنها محدود به زمان فعالیت ها می شود که در اینصورت عموما درصد پیشرفت واقعی نیست. زیرا چه بسا فعالیتهای عادی و پیش پا افتاده ای باشند که زمان طولانی به خود اختصاص دهند و بلعکس فعالیتهای حیاتی و بسیار مهمی با زمان کوتاه موجود باشند، به این ترتیب محاسبه پیشرفت پروژه با اتکا به زمان فعالیت ها نتایج واقعی را آشکار نخواهد کرد. چاره ی کار تعدیل امر بوسیله ضرایب وزنی است. به این ترتیب که مسول پروژه با استفاده از تجربیات خود و بررسی اهمیت فعالیت ها از نظر هزینه و بحرانی بودن، برای فعالیت ها ضرایب وزنی تعریف می کند . در این صورت محاسبه درصد پیش رفت کل پروژه به صورت زیر محاسبه خواهد شد :

درصد پیشرفت کل = مجموع ( پیشرفت هر فعالیت x درصد وزنی فعالیت )
که در این رابطه درصد وزنی هر فعالیت برابر است با (وزن فعالیت ÷ مجموع کل اوزان)
برای وارد کردن محاسبات وزنی در نرم افزار msproject : ابتدا فیلد number 1 را با نام وزن یا weight تعریف می کنیم و وزن فعالیت ها نسبت به کل پروژه را در آن وارد می کنیم سپس فیلد number 2 را با فرمول number 1 x %complete / 100 را تعریف می کنیم که در بالاترین سطح این فیلد درصد پیشرفت کل را نمایش می دهد.همچنین می توان ضرایب وزنی را در فیلد work وارد کرد. اگر پیشرفت واقعی فعالیت ها را در فیلد work complete وارد کنیم در بالاترین سطح این فیلد پیشرفت واقعی را نشان می دهد.
۲)وزن دهی با استفاده از فیلدهای هزینه

در صورتیکه به هر دلیل لازم باشد از معیار دیگری (اوزان انتخابی) برای محاسبات پیشرفت فعالیت‌های خلاصه باشد، به نظر می‌رسد مایکروسافت پراجکت فاقد توانایی لازم برای انجام چنین محاسباتی باشد.
روشی که در این مقاله برای شبیه‌سازی درصدهای وزنی پیشنهاد می‌شود استفاده از فیلد هزینه (Cost) برای این منظور است. فرض کنید در مثال بالا وزن فعالیت اول ۷۵ و فعالیت دوم ۲۵ باشد. اگر هزینه این دو فعالیت به ترتیب ۷۵ و ۲۵ تعریف شود. به حالت زیر خواهیم رسید:

Name Duration %Complete Cost Actual Cost
Project 1 8 30 100 48.50
Task 1 6 63 75 47.25
Task 2 8 5 25 1.25

که در آن:۴۸۵۰ = (.۶۳ * ۷۵ .۰۵*۲۵)/(۷۵+۲۵)

مشخصا در این وضعیت میزان هزینه واقعی با روشی مشابه میانگین وزنی که در آن اوزان فعالیت‌ها، ‌هزینه آنهاست محاسبه شده است. از آنجاییکه هزینه کل ۱۰۰ واحد است در واقع مقدار Actual Cost همان درصد پیشرفت با معیار درصدهای وزنی را نشان خواهد داد.
تئوری محدودیت ها

در اواخر دهه ۸۰ گلدرات فیزیکدان یهودی، روشی برپایه اهداف و رویه های کار کارخانجات ارائه داد که فلسفه حاکم بر آن با نام تئوری محدودیتها THEORYOFCONSTRAINTS=TOC) و راهکارهای اجرایی آن به نام فناوری تولید بهینه، شهرت یافت.تئوری محدودیتها مبتنی بر بهبود مستمر بوده و تمرکز اصلی آن بر شناسایی محدودیتها و گلوگاههای تولیدی به منظور افزایش مستمر دستیافت کل کارخانجات است، اجرای موفق تئوری محدودیتها مستلزم اجرای الگوریتمـی با ۵ گام اساسی و توجه به قواعد خاصی است. تئوری محدودیتها را می توان نگرش سیستماتیک نوین در فرایند تفکر نامید.فرایند تفکر تئوری محدودیتها به عنوان ابزاری برای حل مسئله، تشخیص و از بین بردن محدودیتها، ذهنیتها و راههای سنتی موجود مورداستفاده مدیران قرار می گیرد.ابزاری که »گلدرات« برای اجرای تئوری محدودیتها ایجاد کرد مشتمل بر ۵ درخت منطقی وقوانین حاکم بر آن است.

در اواخر دهه ۸۰ موشه گلدرات فیزیکدان یهودی در کتاب هدف خود برای اولین بار به مفاهیم تئوری محدودیتها پرداخت. ایده اصلی تئوری فوق بر مدیریت گلوگاهها استوار است، این تئوری مدعی است که به بهبود مستمر ازطریق شناسایی محدودیتها وگلوگاههای تولیدی در سازمان منجر خواهدشد، بدین ترتیب تمرکز اصلی این تئوری ابتدا شناخت محدودیتها و سپس مدیریت بر روی آنها در جهت افزایش کارایی سیستم است. تئوری محدودیتها مانند فلسفه مدیریت ژاپنی تولید به موقع مبتنی بر بهبود مستمر است و از این نظر هر دو در مقابل نگرش سنتی قرار می گیرند،‌اما تفاوت عمده آن با نظام به موقع (JIT) در این است که فلسفه به موقع بر کاهش موجودیها و حذف اتلافها متمرکز می شود درحالی که تئوری

محدودیتها بر محدودیتها و حذف آنها تاکید می کند.تئوری محدودیتها را می توان نگرش سیستماتیک نوین در فرایند تفکر نامید. تئوری محدودیتها از الگوریتمی با ۵ گام اساسی استفاده می کند، تئوری محدودیتها و مدیریت محدودیتها قصد دارد که شانس ایجاد یک تغییر نتیجه بخش وموثر را افزایش دهد. تئوری محدودیتها معتقد است که هر سیستم لااقل دارای یک محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش است. برخلاف روشهای سنتی که بر شاخص هزینه عملیاتی تمرکز دارند و یا روش

تولید به موقع که توجه خاص بر کاهش موجودیها می کند تمرکز اصلی تئوری محدودیتها بر افزایش بهره وری ازطریق مدیریت محدودیتها و افزایش خروجیهای تولیدی یا دستیافت سازمان است. در این مقاله سعی بر آن است تا ضمن بیان تاریخچه ای از تئوری محدودیتها، اصول مفاهیم و تعاریف اولیه آن را بیان کرده و سپس به معرفی و طرح فرایند تئوری محدودیتها و پنج ابزار آن می پردازیم.گلدرات در سال ۱۹۸۱ مقاله ای تحت عنوان کارخانه نامتوازن منتشر کرد،‌و در مقابله دیگری حسابداری قیمت تمام شده را دشمن شماره یک بهره وری نامید و نگرش جدید به بهره وری کارخانه را مطرح کرد.نرم افزار برای ارائه برنامه زمانبندی براساس تئوری محدودیتها ارائه شده بود ولی چون جزئیات و فلسفه مورداستفاده در آن بیان نشده

بود،‌ابهامات فراوانی درمورد این برنامه زمانبندی وجود داشت. وی کتاب ۱۹۸۶ منتشر کرد و سپس در کتاب دیگر خود با عنوان مسابقه به بررسی جزئیات بیشتری از تئوری محدودیتها پرداخت. وی در کتابها و مقالات بعدی خود تاکید خاصی بر تشخیص و مدیریت محدودیتها، خط مشی و سیاستگذاری نسبت به محدودیتهای فیزیکی می کند.

کوتاهترین زمان تولید فعالیتهای الویت دار
همان طور که قبلاً بیان شد تئوری محدودیتها دارای نگرش سیستمی است و به دنبال دستیابی به هدف یا اهداف سیستم است، سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است، بنابراین، محدودیت سیستم ضعیف ترین جزء آن استمفهوم دیگری که باید آن را بیان کرد، مفهوم هدف یا اهداف سیستم است. گلدرات در کتاب هدف خود دو واژه هدف و شرط لازم را درکنار یکدیگر بیان می کند، هدف عبارت است از نتیجه یا حاصل کلی که همه تلاشها درجهت آن است و شرط لازم، وضعیتی است که حصول نتیجه ای را تضمین می کند، به عبارت

دیگر، اگر شما تمام شرط لازم وقوع هـــــدف را برآورده سازید به هدف دست می یابید.هدف بنیادین هر سازمان انتفاعی، پول سازی برای حال و آینده است، بنابراین، اتخاذ تصمیمی که سودآوری کوتاه مدت را افزایش داده ولی سودآوری بلندمدت را کاهش می دهد مغایر با هدف اصلی سازمان خواهدبود. بنابراین، اگر شرکتی (سازمانی) سودآوری را به عنوان هدف برگزیند در این صورت، رضایت مشتری، اهبری فناوری، مزیت رقابتی و افزایش سهم بازار همگی شرط لازم برای دستیابی به آن هدف خواهندبود.از آنجایی که رویکرد تئوری محدودیتها رویکرد مالی و پول سازی است، لذا نیازمند شاخصهایی برای ارزیابی خواهدبود. سه شاخص سنتی ارزیابی مالی سازمان عبارتند از، سود خالص، نرخ بازگشت سرمایه وجریان نقدی ولی شاخصهای جدید موردنظر تئوری محدودیتها عبارتنداز:

۱ – دستیافت: تمامی پول جدیدی که به موجب فروش وارد سازمان می گردد و سازمان از آن سهم می برد؛
۲ – موجودی: پولی که سازمان صرف منابع غیراز نیروی انسانی می سازد و نهایتاً آن را تبدیل به دستیافت می کند.
۳ – هزینه های عملیاتی: هزینه هایی که سازمان متحمل می شود تا موجودی را به دستیافت تبدیل کند.
برنامه ریزی با منابع محدود

میزان استفاده از یک منبع غیرگلوگاهی توسط محدودیتها تعیین می گردد؛میزان به کارگیری و فعالیت یک منبع مهم نیست بلکه میزان کار مفید آن اهمیت دارد؛یک ساعت از دست رفته در گلوگاه به معنای یک ساعت از دست رفته در کل سیستم است؛یک ساعت صرفه جویی در ایستگاه غیرگلــــوگاهی کمکی به خروجی سیستم نمی کند؛گلوگاهها خروجی و موجودی سیستم را تعیین می کنند؛اندازه بهرهای تولیدی و اندازه بهرهای حمل شده لزوماً برابر نیست؛اندازه بهرهای تولیدی می تواند متغیر باشد؛ با بررسی محدودیتها در سیستم می توان اولویتها را مشخص ساخت؛

بــــه کاربستن و فعال کردن منبع به معنی بهره برداری از آن نیست؛فعال کردن ماشین یعنی استفاده از آن در بخشی از فرایند است، اما بهره برداری از ماشین به این معنی است که در بخشهایی از فرایند شرکت کند که به دستیافت تبدیل شود.اندازه دستــــه های تولیدی در ایستگاههای مختلف نباید یکسـان باشد. اگر زمان تنظیم و راه اندازی زیاد باشد، اندازه دسته های تولیدی در ایستگاههای گلوگاهی باید بزرگتر از ایستگاههای غیرگلوگاهی باشد چرا که به زمان راه اندازی کمتری نیاز خواهیم داشت، ولی اگر زمـــان انتظار در صف زیاد بود باید اندازه دسته های تولیدی را کمتر گرفت؛

ظرفیت و تقدم و تأخر به طور همزمان درنظر گرفته شود؛مجموع بهینه محلی برابر با بهینه کل نیست؛
در مدیریت تغییرات و حل مشکلات، تفکر سیستمی بر تفکر تحلیلی ارجحیت دارد؛سیستم مانند زنجیری است که ضعیفترین حلقه آن، قابلیتهای سیستم را محدود می کند؛
اکثر معلولهای نامطلوب سیستم از تعداد اندکی علت اصلی، تاثیر می گیرد و در درازمدت باید به حذف علتهای اصلی مشکل بپردازیم؛ایده ها، راه حل نیستند. (به عمل کار برآید نه به حرف)؛

اینرسی بزرگترین دشمن بهبود مستمر است. (تنبلی محدودیت اساسی است)؛شناسایی و حذف محدودیتهای فیزیکی نسبتاً ساده است ولی تعیین و حذف محدودیتهای سیاستگذاری و خط مشی معمولاً مشکل است؛دانستن آنچه در سیستم نیازمند تغییر است، احتیاج به اطلاع کامل از واقعیتهای جاری و سیستم، هدف سیستم و اندازه و جهت تغییر بین دو حالت دارد؛فرایند بهبود مستمر نیازمند، به روزآوری و حفظ اثربخشی راه حلهاست.

روش مور
۱ – درخت واقعیتهای جاری: ابزاری برای تحلیل مسئله و بررسی وضعیت جاری با منطق علت و معلولی است. پس از بررسی وضعیت فعلی، به تعداد محـــدودی علت اصلی و ریشه ای دست پیدا می کنیم.
۲ – نمودار رفع ناسازگاری: این نمودارمی تواند به عنوان موتوری خلاق برای ایجاد راه حلهای نو و بنیادین برای مشکلات عمل کند و مبتنی بر این عقیده است که مشکلات اصلی و مزمن سازمان به دلیل برخی از ناسازگاریها و تضادهای زیربنایی و نهفته که راه حل مستقیم و مشخص برای آنها امکان پذیر نیست، به وجود می آیند.
۳ – درخت واقعیتهای آتی: این مرحله با دو هدف عمده به وجود می آید، نخست صحت مطلوب بودن نتیجه حاصل از تغییر و دوم بررسی اثرات نامطلوب احتمالی جدید و تلاش در جلوگیری از ایجاد و گسترش آنها.
۴ – درخت پیش نیاز: این مرحله چگونگی انجام تغییر را در اختیار ما قرار می دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملی تصمیم اتخاذشده کمک می کند، این ابزار موانع را تعیین کرده و بهترین راه حل را ارائه می نماید، علاوه بر آن توالی عملیات ضروری برای انجام مراحل را نیز مشخص می کند.
۵ – درخت انتقال: ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجرای مراحل به این وسیله صورت می گیرد و نقشه جزئی تری از مسیر به سمت مقصد است و چگونگی انجام تغییر را مشخص می سازد.

طبقات شرطهای مجاز
پس از ساخت هر درخت،از طبقات شرطهای مجاز برای بررسی دقیق و بازنگری کلی آن استفاده می شود. این طبقات شامل ۸ قاعده زیر است که هر درخت با توجه به آن تهیه می شود:
۱ – شفافیت؛ ۲ – برقراری اصل علیت؛ ۳ – وجود داشتن موجودیت؛ ۴ – عدم کفایت علت؛ ۵ – علتهای دیگر؛ ۶ – علت و معلول معکوس؛ ۷ – وجـــود معلول پیش بینی شده؛ ۸ – توضیح واضحات.
هریک از ابزارهای پنج گانه گلدرات به صورت مجزا یا مجموعه ای از آنها به صورت جامع به عنوان فرایند تفکر،مورداستفاده قرار می گیرد. فرایند تئوری محدودیتها مرکب از ابزارهای منطقی است و مهمترین تفاوت آن با تحلیل مسئله به روش سنتی، قواعد منطقی است که قابل قبول بودن هر اتصال درهریک از درختها را کنترل می کند.
الگوریتم ژنتیک

الگوریتم ژنتیک (Genetic Algorithm – GA) تکنیک جستجویی در علم رایانه برای یافتن راه‌حل تقریبی برای بهینه‌سازی و مسائل جستجو است. الگوریتم ژنتیک نوع خاصی از الگوریتمهای تکامل است که از تکنیکهای زیست‌شناسی فرگشتی مانند وراثت و جهش استفاده می‌کند.
در واقع الگوریتم‌های ژنتیک از اصول انتخاب طبیعی داروین برای یافتن فرمول بهینه جهت پیش‌بینی یا تطبیق الگو استفاده می‌کنند.الگوریتم‌های ژنتیک اغلب گزینه خوبی برای تکنیک‌های پیش‌بینی بر مبنای رگرسیون هستند. مختصراً گفته می‌شود که الگوریتم ژنتیک (یا GA) یک تکنیک برنامه‌نویسی است که از تکامل ژنتیکی به عنوان یک الگوی حل مسئله استفاده می‌کند.مسئله‌ای که باید حل شود ورودی است و راه‌حلها طبق یک الگو کد گذاری می‌شوند که تابع fitness نام دارد هر راه حل کاندید را ارزیابی می‌کند که اکثر آنها به صورت تصادفی انتخاب می‌شوند.

کلاً این الگوریتم‌ها از بخش های زیر تشکیل می‌شوند : تابع برازش – نمایش – انتخاب – تغییر
عملگرهای یک الگوریتم ژنتیک

در هر مسئله قبل از آنکه بتوان الگوریتم ژنتیک را برای یافتن یک پاسخ به کار برد به دو عنصر نیاز است:در ابتدا روشی برای ارائه یک جواب به شکلی که الگوریتم ژنتیک بتواند روی آن عمل کند لازم است. در روش سنتی یک جواب به صورت یک رشته از بیتها، اعداد یا نویسهها نمایش داده می‌شود.دومین جزء اساسی الگوریتم ژنتیک روشی است که بتواند کیفیت هر جواب پیشنهاد شده را با استفاده از توابع تناسب محاسبه نماید. مثلاً اگر مسئله هر مقدار وزن ممکن را برای یک کوله پشتی مناسب بداند بدون اینکه کوله پشتی پاره شود، (مسئله کوله پشتی را ببینید) یک روش برای ارائه پاسخ می‌تواند به شکل رشته ای از بیتهای ۰ و۱ در نظر گرفته شود, که ۱ یا ۰ بودن نشانه اضافه شدن یا نشدن وزن به کوله پشتی است.تناسب پاسخ، با تعیین وزن کل برای جواب پیشنهاد شده اندازه گیری می‌شود.