فایل ورد کامل مقاله تأثیر هماهنگی استراتژیک میان منابع انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی بر عملکرد سازمان

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 فایل ورد کامل مقاله تأثیر هماهنگی استراتژیک میان منابع انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی بر عملکرد سازمان دارای ۲۲ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد فایل ورد کامل مقاله تأثیر هماهنگی استراتژیک میان منابع انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی بر عملکرد سازمان  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل مقاله تأثیر هماهنگی استراتژیک میان منابع انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی بر عملکرد سازمان،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن فایل ورد کامل مقاله تأثیر هماهنگی استراتژیک میان منابع انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی بر عملکرد سازمان :

اثر هماهنگی استراتژیک بین استراتژی منابع انسانی، استراتژی سرمایه انسانی و استراتژی رفتار سازمانی بر عملکرد سازمان

چکیده:
مطرح شدن موضوع مدیریت استراتژیک منابع انسانی موجب بهبود فهم پژوهشگران رشته مدیریت منابع انسانی از روابط میان استراتژی سازمان، سرمایه انسانی، استراتژی منابع انسانی و عملکرد شرکت گردیده است. در این زمینه یکی از مباحث کلیدی که همچنان مبهم باقی مانده، عبارت است از درک فرآیندها و مکانیزم‌هائی که از طریق آنها، اقدامات مدیریت منابع انسانی بر عملکرد

سازمان تاثیر می‌گذارد. به نظر می‌رسد با توجه به اهمیت استراتژی‌های سازمان (در کارکردهای مختلف) و اثر مستقیم آنها بر عملکرد آن، یکی از مسائلی که می‌تواند اثر قابل توجهی بر نحوه اثرگذاری اقدامات مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان داشته باشد، هماهنگی میان استراتژی‌های منابع انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی می‌باشد.

هدف اصلی این پژوهش بررسی اثر هماهنگی استراتژیک بین استراتژی منابع انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی بر عملکرد سازمان می‌باشد و در این راه دو فرضیه اصلی و ۸ فرضیه فرعی در نظر گرفته شده است. جامعه آماری پژوهش حاضر کلیه شرکت‌های تابعه شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران می‌باشند که در زمان انجام پژوهش (سال ۱۳۸۸) فعال بوده‌اند. نمونه آماری این پژوهش نیز ۳۴ شرکت می‌باشند که با استفاده از روش طبقه‌بندی تصادفی متناسب انتخاب گردیده‌اند.
نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل داده‌ها بیانگر آن است که وجود هماهنگی بین استراتژی منابع انسانی پیمانکارانه با استراتژی‌های سرمایه انسانی ویژه و استراتژی رفتار سازمانی ر

قابت‌مدار و همچنین بین استراتژی منابع انسانی متعهدانه با استراتژی‌های سرمایه انسانی محوری و استراتژی رفتار سازمانی مشتری‌مدار باعث افزایش عملکرد سازمان می‌گردد. در مجموع نتایج حاصل از این پژوهش نشان‌دهنده آن است که هماهنگی استراتژیک میان استراتژی‌های منابع انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی اثر قابل توجهی بر عملکرد سازمان خواهد داشت.

واژگان کلیدی: استراتژی، هماهنگی استراتژیک، نقطه مرجع استراتژیک، منابع انسانی، عملکرد
۱- مقدمه
مطرح شدن موضوع مدیریت استراتژیک منابع انسانی موجب بهبود فهم پژوهشگران رشته مدیریت منابع انسانی از روابط میان استراتژی سازمان، سرمایه انسانی، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد شرکت گردیده و به چندین روش تمرکز از مدیریت عملیاتی منابع انسانی به مدیریت استراتژیک منابع انسانی تغییر نمود. نخست سطح تجزیه و تحلیل خرد به مدیریت عملیاتی منابع انسانی (یعنی بررسی اقدامات فردی مدیریت منابع انسانی همچون انتخاب و جذب، آموزش و توسعه، جبران خدمات و 😉 به مدیریت استراتژیک منابع انسانی تغییر پیدا نمود. در مدیریت استراتژیک منابع انسانی مفهوم هم‌افزایی یا مکمل بودن اقدامات منابع انسانی اهمیت پیدا می‌کند (بیرد و مشولام، ۱۹۸۸).
دوم در مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر ایجاد هماهنگی بین استراتژی سازمان از یک طرف و سیستم‌های مختلف منابع انسانی از طرف دیگر تأکید می‌شود. در واقع استراتژی منابع انسانی نقش حلقه واسط بین استراتژی سازمان و عملیات منابع انسانی را بر عهده داشته و جهت‌گیری سازمان را که در استراتژی آن آمده است به دستورالعمل‌های عینی نازل می‌کند.

سوم، مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر عملکرد سازمان به عنوان یک متغیر وابسته تاکید می‌کند و عملکردهای فردی افراد را مورد محاسبه قرار نمی‌دهد؛ در حالی که مدیریت سنتی عموماً روی نتایج فردی افراد همچون عملکرد وظیفه‌ای، غیبت، رضایت شغلی و خروج از خدمت کارکنان تاکید می‌کند (بیرد و مشولام، ۱۹۸۸). در این زمینه یکی از مباحث کلیدی که همچنان مبهم باقی مانده است عبارت است از درک فرآیندها و مکانیزم‌هائی که از طریق آنها، اقدامات مدیریت منابع

انسانی بر عملکرد سازمان تاثیر می‌گذارد.
از طرف دیگر بیشتر سازمان‌ها به جای اتخاذ یک استراتژی جامع و واحد، از مجموعه‌ای از استراتژی‌های مرتبط استفاده می‌کنند که هر یک در سطح مختلفی از سازمان طراحی می‌شوند. این سه سطح مهم استراتژی در بیشتر سازمان‌های بزرگ و دارای فعالیت‌های متنوع عبارتند از:
۱- استراتژی بنگاه
۲- استراتژی کسب و کار (واحد تجاری)
۳- استراتژی‌های کارکردی (وظیفه‌ای)
نکته مهمی که در طراحی این استراتژی‌ها باید مورد توجه قرار گیرد، لزوم هماهنگی بین آنها می‌باشد. به طوریکه هر یک از سطوح استراتژی باید با استراتژی سطح بالاتر خود هماهنگی مناسبی داشته باشد چراکه در غیراینصورت سازمان نمی‌تواند به صورت کارا به اهداف خود دست یابد (واکر و همکاران، ۲۰۰۳: ۱۰-۹). بر این اساس به نظر می‌رسد با توجه به اهمیت

استراتژی سازمان (در کارکردهای مختلف) و اثر مستقیم آنها بر عملکرد آن، یکی از مسائلی که می‌تواند اثر قابل توجهی بر نحوه اثرگذاری اقدامات مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان داشته باشد، هماهنگی میان استراتژیهای منابع انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی می‌باشد. بنابراین هدف اصلی این پژوهش بررسی اثر هماهنگی استراتژیک بین استراتژی منابع

انسانی، سرمایه انسانی و رفتار سازمانی بر عملکرد سازمان می‌باشد. پس از بررسی ادبیات مرتبط با موضوع و تحقیقات انجام گرفته در این زمینه، علاوه بر این هدف اصلی، ۸ هدف فرعی نیز در نظر گرفته شدند تا بدین وسیله اثر هماهنگی بین انواع استراتژیهای منابع انسانی با انواع استراتژیهای سرمایه انسانی و رفتار سازمانی مورد بررسی قرار گیرد.

۲- مفهوم استراتژی و مدیریت استراتژیک
یک استراتژی عبارت است از برنامه‌ای جامع و همه جانبه که نشان می‌دهد سازمان چگونه به مأموریت و هدف‌های‌ خود دست یابد (هانگر و ویلن، ترجمه اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۱). دفت می‌گوید استراتژی عبارتست از یک برنامه برای ایجاد رابطه متقابل با عوامل محیطی که معمولاً ضد و نقیض هستند، جهت تأمین هدف‌های سازمان. برخی‌ از مدیران هدف را مترادف استراتژی می‌دانند، ولی‌ از دید وی هدف مشخص می‌کند که سازمان به کجا می‌خواهد برود و استراتژی، تعیین‌کننده شیوه رسیدن به آن است (دفت، ترجمه پارسائیان و اعرابی، ۱۳۷۷).
نگرش استراتژیک مسائل و موضوعات را در سطح ذهنی، مفهومی یا نظری در نظر می‌گیرد. بنابراین استراتژی‌ نیز به صورت ذهنی و مفهومی بیان می‌شود و هیچگاه نمی‌تواند به صورت عینی و عملیاتی مطرح شود. این موضوع تمام دیدگاه‌هایی را که استراتژی را به عنوان ابزاری برای رسیدن به هدف‌های بلندمدت می‌دانند (مانند دیوید، ۲۰۰۱: ۱۳۶؛ مینتزبرگ، ۱۹۹۲: ۶۴) رد می‌کند بلکه استراتژی «جهت گیری کلی حرکت سازمان جهت میل به وضعیت مطلوب در سطح ذهنی و مفهومی» می‌باشد.
از طرف دیگر صاحب‌نظران تعاریف متعددی‌ از مدیریت استراتژیک مطرح نموده‌اند که در زیر به بعضی‌ از آنها اشاره می‌شود:
۱- هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی (دیوید، ترجمه پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۰).

۲- تحلیل محیط داخلی و خارجی، تعیین مسیراستراتژیک و خلق استراتژی برای رسیدن به هدف‌ها و اجرای‌آن (هریسون و جان ، ترجمه قاسمی، ۱۳۸۰).

۳- بررسی محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل (هانگر و ویلن، ترجمه اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۱).

نکته مهم در این زمینه این است که در تمام تعاریف ارائه شده یک موضوع مشترک وجود دارد و آن این که مدیریت استراتژیک با تدوین (برنامه‌ریزی یا انتخاب)، اجراء و ارزیابی (و یا کنترل) استراتژی سر و کار دارد.
نکته دیگری که باید به آن توجه کرد آن است که هر استراتژی علاوه بر پاسخگویی به شرایط محیطی، با استراتژی‌های سطوح دیگر و نیز با نقاط قوت و شایستگی‌های رقابتی واحد تجاری مربوط و با سطح سازمان به عنوان یک مجموعه واحد هماهنگ می‌باشد (واکر و همکاران،۲۰۰۳: ۶۱).
هر یک از سطوح استراتژی با سایر سطوح استراتژی تعامل نزدیک و هماهنگی دارد و اگر کل شرکت بخواهد موفق شود باید این سه سطح یکپارچه باشند. سه مرحله اصلی در الگوی مدیریت استراتژیک (تدوین، اجرا و ارزیابی و کنترل) برای تمامی سطوح استراتژی صادق می‌باشد (هر یک از سطوح دارای این سه مرحله اصلی هستند). هر سطح استراتژی، محیط استراتژیک سطح پایین‌تر را نمایش می‌دهد به این صورت که اجرای استراتژی سطح بالاتر برابر است با تدوین استراتژی سطح پایین‌تر (ویلن و هانگر، ۱۹۹۲: ۸۳). در بعضی از سازمان‌های با تنوع کار

ی کمتر نیز سطح اول و سطح دوم با یکدیگر ادغام می‌شوند و یک سطح به وجود می‌آید.

۳- هماهنگی استراتژیک در سازمان
مسأله اصلی برای مدیریت سازمان، ایجاد هماهنگی بین سطوح استراتژی و با محیط خارجی سازمان می‌باشد (مینتزبرگ و کوئین، ۱۹۸۵؛ پیرس و رابینسون، ۱۹۹۱؛ ویلن و هانگر، ۱۹۹۲: ۲۳۲). بر اساس بسیاری از تئوری‌های هماهنگی و ترکیب‌بندی سازمان، در سازمان‌هایی که هماهنگی بین عوامل زمینه‌ای، ساختاری واستراتژیک در ترکیب‌بندی ‌آنها بالا است، اثربخ

شی ‌آنها در حد بالای ‌خود قرار دارد (دوتی و همکاران ، ۱۹۹۳).
هر یک از سیستم‌های موجود در سطوح استراتژی سازمان هم باید با زیرسیستم‌های خودش (هماهنگی درونی) و هم باید با سطوح بالادست و سیستم‌های هم‌تراز خودش (هماهنگی بیرونی) هماهنگ باشد تا موضوع هم‌افزایی تجلی پیدا کند و باعث ایجاد هم افزایی جهت رسیدن به هدف‌های سازمان شود (اعرابی، ۱۳۸۵). به عنوان مثال در خصوص واحد کارکردی منابع انسانی، باید استراتژی‌های منابع انسانی با استراتژی سطح سازمان، استراتژی سطح کسب و کار و استراتژی سایر واحدهای کارکردی (وظیفه‌ای) مانند تولید، بازاریابی، مالی، سیستم‌های اطلاعاتی، و تحقیق و توسعه هماهنگ باشد (هماهنگی بیرونی).
از طرف دیگر، استراتژی زیرسیستم‌های منابع انسانی (تأمین و توسعه منابع انسانی، ارزیابی عملکرد و پرداخت و روابط با کارکنان) نیز با استراتژی‌های واحد کارکردی منابع انسانی هماهنگ باشد -هماهنگی درونی- (آرمسترانگ ، ترجمه اعرابی و ایزدی،۱۳۸۴). هر یک از هماهنگی‌های درونی و بیرونی می‌توانند به صورت عمودی و افقی نیز در نظر گرفته شوند که چهار نوع هماهنگی نتیجه می‌شود یعنی هماهنگی‌های ۱- بیرونی عمودی ۲- بیرونی افقی ۳- درونی عمودی ۴- درونی افقی.
هماهنگی می‌تواند هم در سطح عملیاتی و هم در سطح استراتژیک برقرار ش

ود. هماهنگی عملیاتی دارای زمان و مکان می‌باشد ولی هماهنگی استراتژیک ورای زمان و مکان است. ویژگی ورای زمان و مکانی «وضعیت مطلوب» و «استراتژی حرکت» و بهره‌گیری از شاخص‌هایی که بر اساس آنها تعریف شده‌اند موجب ایجاد انسجام و هماه

نگی در کلیه شناسایی‌ها، توصیفات و طراحی‌ها می‌شود و از هرگونه تشتت در حرکت جلوگیری می‌کند (اعرابی،۱۳۷۰).
«هماهنگی» به چهار دلیل زیر به عنوان اساس و پایه مدیریت استراتژیک می‌باشد: اول، رشته سیاست کسب و کار که به عنوان پایه و اساس پارادایم استراتژی می‌باشد، ریشه در مفهوم سازگاری و تطابق منابع سازمان با فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی دارد. دوم، بر اساس تحقیقات در حوزه‌های ‌نوین، مدیریت استراتژیک بسیاری از مفاهیم و روش‌های تحقیق را از سایر رشته‌های علمی (مانند اقتصاد سازمان صنعتی، رفتار اداری و بازاریابی) اقتباس نموده است. سوم، بر اساس تحقیقاتی که توسط هامز و بر مبنای تحقیق تجربی مبتنی بر اقتصاد، انجام شده است، بسیاری از مطالعات استراتژی آشکار و تلویحاً از مفهوم هماهنگی استفاده نموده‌اند. همچنین این مطالعات اثر بسیار زیاد تئوری اقتضایی را بر تدوین استراتژی نشان می‌دهند. چهارم، مفهوم هماهنگی توسط مشاوران بسیاری زیادی برای برجسته نمودن اهمیت سازگاری پیچیده بین عناصر سازمانی در اجرای اثربخشی استراتژی انتخاب شده، مورد استفاده قرار گرفته است (ونکاترامن، ۱۹۸۹).
برقراری هماهنگی استراتژیک همواره با تغییرات همراه است و این تغییر از سطح استراتژیک شروع می‌شود، بررسی عوامل محیطی و سازمانی، تغییرات استراتژیک مطلوب (مورد انتظار) را نمایان می‌کند. تهدیدهای محیطی و نقاط ضعف داخلی «ضرورت تغییر» را به وجود می‌آورند. از طرف دیگر، فرصت‌های محیطی و نقاط قوت داخلی «ایده» برای تغییر را مشخص می‌ساز

ند. زمانی که تغییرات استراتژیک واقعی (انجام شده) با تغییرات مطلوب (مورد انتظار) مقایسه می‌شوند، درجه هماهنگی/عدمهماهنگی استراتژیک پویا از این مقایسه مشخص می‌شود، درجه‌ای که بر عملکرد سازمانی تأثیر می‌گذارد (زاجاک و کراتز ، ۲۰۰۰). ادبیات تغییر استراتژیک و سازگاری ‌نشان می‌دهد که سازمان‌ها یک دور پایداری نسبی و تعادل را طی کند، با تأکید بر این که در بعضی زمان‌ها «انقلاب»هایی که عدم تعادل واگرایی را به همراه دارند نیز در پیش خواهد بود. مفهوم «هماهنگی پویا » تأکید می‌کند که نقش اصلی مدیریت‌ارشد ایجاد هر دو مورد نظم و هرج و مرج (آشوب) می‌باشد. مدیریت بایستی سخت تلاش کند تا استراتژی‌ها، سیستم‌ها و فرایندهای سازمانی را با همسو نماید تا عملکرد بالا حاصل شود. به هر حال، مدیریت نباید بگذارد که سازمان از خود راضی بشود، به محض این که یک تعادل یا توازن حاصل شد، باید خرابش کرد. سازمان باید تلاش کند تا قابلیت‌های جدیدی کسب کند. تا بتواند در آینده به جایگاه موردنظر دست یابد (فیگنبام و همکاران ، ۱۹۹۶).

۴- نقطه مرجع استراتژیک
نقطه مرجع، محل یا نقطه‌ای‌ است که تمام اندازه گیری‌ها و انتخاب‌ها در مقایسه با آن سنجیده می‌شود (اسکافی، ۱۳۸۴) و نقاط مرجع استراتژیک به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آنها در ارزیابی‌گزینه‌ها، اتخاذ تصمیمات استراتژیک و در مخابره کردن

اولویت‌های سازمانی به افرادی کلیدی سیستم‌شان استفاده می‌کنند (بامبرگر و فیگنبام،۱۹۹۶).
سازمان نقاط مرجع استراتژیک را در جهت دستیابی به هماهنگی استراتژیک و یا انجام اقدامات و عملیات‌های مناسب انتخاب می‌نماید (فیگن بام و همکاران،۱۹۹۶). به عبارت دیگر، نقاط مرجع استراتژیک، نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر و سیستم‌های سازمان خود را با آن هماهنگ نمایند، یک هماهنگی همه جانبه به وجود می‌آید (اعرابی، ۱۳۸۵).
بر خلاف هدف‌ها و نقاط ارجاع عملیاتی، نقاط مرجع استراتژیک شبیه الگوها و معیارهای استراتژیک هستند، زیرا آنها برای ایجاد شایستگی‌های اساسی در سطح سیستم یا سازمان به منظور کمک به شرکت در دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار به کار می‌روند (واتسون ، ۱۹۹۳: ۴۳). نقاط مرجع استراتژیک به سازمان‌ها نشان می‌دهند که در هر عنصر یا سیستم سازمانی چه استراتژی‌ها و سیاست‌هایی انتخاب شود تا با استراتژی‌ها و سیاست‌های سایر عناصر سازمانی هماهنگی داشته باشند. انتخاب نقاط مرجع استراتژیک باعث ایجاد اشتراک استراتژیک در جهت بهبود عملکرد و دستیابی به مزیت رقابتی پایدار می‌شود (فیگن بام و همکاران، ۱۹۹۶).

۵- انواع استراتژی منابع انسانی
با توجه به اینکه هر یک از سازمان‌ها و یا بخش‌های فرعی سازمان متناسب با شرایط کاری خود از یک استراتژی منابع انسانی استفاده می‌کند، لزوم توجه به سازگاری بین انواع استراتژی منابع انسانی و انواع سرمایه انسانی موجود در سازمان برای رسیدن به بیشترین بازده بیش از پیش آشکار می‌شود. با استفاده از چهارچوب مفهومی ایجاد شده توسط بامبرگر و مشولام (۱۹۹۸) برای دسته‌بندی انواع استراتژی منابع انسانی، سازمان¬ها بسته به شرایط درونی و محیطی خود یکی از استراتژی‌های متعهدانه، پدرانه، ثانویه و پیمانکارانه را مطابق نمودار ۱ به کار می¬گیرند.
نمودار ۱: دسته بندی انواع استراتژی منابع انسانی
خارج توجه داخل
پیمانکارانه
متعهدانه
ثانویه
پدرانه

منبع: بامبرگر، پیتر و مشولم، لن (۱۳۸۴)، “استراتژی منابع انسانی”، ترجمه

محمد اعرابی و علی پارسائیان

۶- انواع استراتژی سرمایه انسانی
برای دسته‌بندی انواع سرمایه انسانی موجود در سازمان از کنار هم قرار گرفتن دو بعد منحصر به فرد بودن و ارزش استراتژیک سرمایه انسانی ماتریس زیر به عنوان یک چهارچوب مفهومی برای معرفی انواع سرمایه انسانی سازمان معرفی می‌شود (رودیگرز و پاتریشیا ، ۲۰۰۳).
نمودار ۲: دسته بندی انواع سرمایه انسانی

ویژه محوری
بومی عادی الزامی

Rodrigues, F. and Patricia, D. (2003), “A framework for human capital analysis”

۱- سرمایه انسانی ویژه
اولین نوع از سرمایه انسانی منحصر به فرد و ویژه است‌، اما چندان در ارزش‌آفرینی برای مشتریان توانایی ندارد. این نوع از سرمایه انسانی منبعی بالقوه برای ایجاد تمایز نسبت به رقباست، زیرا منبع انحصاری و ویژه خود سازمان است. پس مهمترین کار، فهم این مطلب است که چگونه سازمان می‌تواند با حفظ منحصر به فرد بودن این سرمایه انسانی، آن را توسعه و گسترش دهد.
۲- سرمایه انسانی بومی عادی
بخش دوم ماتریس نمودار ۲ سرمایه انسانی بومی عادی سازمان را بیان می‌دارد که نه ارزش‌آفرینی چندانی برای مشتریان دارد و نه در نوع خود برای سازمان منحصر به فرد و خیلی ویژه است. بسیاری از سازمان‌ها اینگونه سرمایه انسانی خود را به راحتی پس از مدتی انجام فعالیت به دست می‌آورند، پس توجه زیادی در زمینه سرمایه‌گذاری بر روی این نوع سرمایه انسانی مبذول نمی‌شود. از دیدگاه اسنل شاید بهترین رویکرد در مدیریت آنها، سرمایه‌گذاری نکردن در اینگونه پرسنل و کارکنان است. به سبب اینکه سرمایه انسانی بومی عادی بیشتر از کارکنان نیمه ماهر یا بدون مهارت تخصصی تشکیل شده و باعث ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان نمی‌شود، سازمان‌ها به سوی اتوماسیون و خودکار کردن این دانش و جایگزینی فناوری به جای این بخش از نیروی انسانی سوق داده می‌شوند.

۳- سرمایه انسان محوری
زمانی که سرمایه انسانی ارزش آفرین و منحصر به فرد باشد برای سازمان منافع استراتژیک ایجاد می‌کند، که البته توسعه و استقرار این سرمایه انسانی باعث افزایش هزینه‌های اداری و بوروکراتیک می‌شود. انگیزه سازمان‌ها در سرمایه‌گذاری و توسعه این نوع از سرمایه انسانی، بیشینه کردن پتانسیل ارزش‌آفرینی سازمانی و ایجاد ویژگی‌های متمایزکننده در درون سازمان است. بنابراین برای دستیابی به چنین هدفی، سازمان‌ها سیستم‌های منابع انسانی مبتنی بر تعهد را درون خود استقرار می‌دهند.
۴- سرمایه انسانی الزامی
سرمایه انسانی الزامی گرچه ارزش‌آفرین است ولی منحصر به فرد و ویژه خود سازمان نیست. بنابراین تصمیماتی که برای سرمایه‌گذاری در این نوع از سرمایه انسانی اتخاذ می‌شود با سرمایه محوری و دیگر موارد متفاوت است. سرمایه انسانی الزامی ویژه یک سازمان خاص نبوده و کارکنان (حائز این سرمایه) در یک محدوده معین آزادند و ابتکار عمل دارند تا هر سازمانی که منافع بیشتری بر ایشان ایجاد می کند، این استعداد و ارزش‌آفرینی خود را در آن صرف کنند و در واقع بفروشند.

به هر حال در این تحقیق ما بر این باوریم که مطابق هر استراتژی منابع انسانی به کار گرفته شده از طرف سازمان، یک نوع سرمایه انسانی خاص برای اجرای آن استراتژی مورد نیاز است. از طرف دیگر یکی از کاربردهای به کارگیری استراتژی منابع انسانی، شکل دادن به توانایی‌های کارکنان در جهت رسیدن به اهداف سازمان است. بنابراین اگر این سازمان استراتژی منابع انسانی متعهدانه را در محیط کار خود پیاده نماید، یک نوع سرمایه انسانی در سازمان ترویج و پاداش داده شود و اگر استراتژی منابع انسانی پدرانه در محیط کاری سازمان به اجرا در آید، نوع دیگری از سرمایه انسانی مورد تائید قرار می‌گیرد.
بعلاوه هر نوع استراتژی منابع انسانی به کار گرفته شده از سوی سازمان نیازمند توانایی‌های مخصوص به خود است تا از این طریق سازمان به مزیت رقابتی و اهداف خود دست یابد. اگر توانایی‌های کارکنان مطابق استراتژی منابع انسانی حاکم تغییر نکنند آنگاه عدم کارایی در سازمان نمود پیدا می‌کند.

۷- انواع استراتژی رفتار سازمانی
برای شناسائی انواع رفتارهای مورد نیاز سازمان از ماتریس دوبعدی که در نمودار ۳ آمده است، استفاده می¬کنیم.

نمودار ۳: دسته‌بندی انواع رفتار سازمانی
خارج کانون توجه داخل
رقابت‌مدار مشتری‌مدار
خلاقیت‌مدار هزینه‌مدارOlson et al. (2005), “The performance implication of fit among business strategy, marketing organization structure and strategic behavior”

همچنانکه از نمایش ۳ مشاهده می‌گردد، از کنار هم قراردادن دو بعد کانون توجه و میزان کنترل یک ماتریس دو در دو با چهار نوع استرتژای رفتارسازمانی متفاوت بدست می‌آید.
۱- استراتژی رفتار سازمانی مشتری‌مدار: در سازمان‌هایی که رفتار مشتری‌مدار بسیار قوی است، سازمان سعی می‌کند با در اولویت قرار دادن ارزش‌های مورد نظر مشتری، به مزیت رقابتی دست یابد. در چنین سازمان‌هایی، دستیابی و پاسخگویی به اطلاعات مربوط به نیازهای صریح و غیرصریح مشتریان بالقوه و بالفعل کل سازمان تشویق می‌شود (دشپند و همکاران ، ۱۹۹۳؛ کوهلی و یاورفسکی ، ۱۹۹۰؛ ناروِر و اسلیتر ، ۱۹۹۰). به دلیل قابلیت‌های سازمان‌های مشتری‌مدار در پاسخگویی به نیازهای مشریان و همچنین توجه مداوم آنها به تغییرات محیط بازار، سازمان می‌تواند با تولید کالاها و خدمات باارزش، نیاز‌های مشتریان را برآورده نموده و آنها را حفظ نماید ( دِی ، ۱۹۹۴).
۲- استراتژی رفتار سازمانی رقابت‌مدار: یک دیدگاه دیگر نسبت به شیوه کسب مزیت رقابتی این است که، سازمان می‌تواند با شکست دادن رقبا به مزیت رقابتی دست یابد (دِی، ۱۹۹۰). این امر مستلزم اهمیت دادن به مجموعه‌ای از مهمترین رقبای سازمان می‌باشد. این ارزیابی باید متمرکز بر اهداف، استراتژی‌ها، منابع و قابلیت‌های رقبای ا

صلی و هدف باشد (دِی و ندونگادی ، ۱۹۹۴). در نتیجه مدیران اینگونه سازمان‌ها اهداف سازمان را بر اساس فعالیت‌های رقبا تنظیم می‌نمایند و نه بر اساس مشتری‌مداری و یا اهداف اقتصادی. هدف سازمان در چنین استراتژی‌ای رقابت‌کردن است که اگر در آن بازنده شود، رقبا تقویت می‌گردند و سازمان نابود خواهد شد (آرمسترانگ و کولوپی ، ۱۹۹۶).