فایل ورد کامل مقاله تحلیل ارتباط میان سطح موجودی کالا و اختلال در فرآیند حمل‌ونقل و توزیع

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 فایل ورد کامل مقاله تحلیل ارتباط میان سطح موجودی کالا و اختلال در فرآیند حمل‌ونقل و توزیع دارای ۱۶۱ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد فایل ورد کامل مقاله تحلیل ارتباط میان سطح موجودی کالا و اختلال در فرآیند حمل‌ونقل و توزیع  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل مقاله تحلیل ارتباط میان سطح موجودی کالا و اختلال در فرآیند حمل‌ونقل و توزیع،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن فایل ورد کامل مقاله تحلیل ارتباط میان سطح موجودی کالا و اختلال در فرآیند حمل‌ونقل و توزیع :

چکیده:
امروزه مسئله کاهش صحیح هزینه ها در شرکتهای تولیدی از اهمیت بسزایی برخوردار است.یکی از روشهای کاهش هزینه،برنامه ریزی درست جهت منابع مورد استفاده در سیستم است.برهمین اساس میزان موجودی مواد اولیه و همچنین هزینه های حمل و نقل این مواد تا انبار کارخانجات بسیار مورد توجه قرار گرفته است.آنچه که اهمیت این موضوع را دوچندان میکند،هزینه های مازادی است که در هنگام بروز اختلال در جریان حمل ونقل خارجی بر سیستم تحمیل میگردد.

دراین تحقیق وجود ارتباط میان موجودی های مواد اولیه در شرکت ایران خودرو و بروز اختلال در جریان حمل ونقل و توزیع این موجودی ها مورد بررسی قرار گرفته است.تقسیم موجودی ها به دو موجودی داخلی و خارجی ازنکات قابل توجهی بود که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفت.

طرح این موضوع که آیا وجود ارتباط میان موجودی شرکت ها و بروز اختلال در جریان حمل ونقل میتواند از عوامل کاهنده هزینه ها باشد یا خیر،موضوعی است که می باید به تفصیل به آن پرداخته شود. نتایج بدست آمده در فصل چهارم مؤید این موضوع است که تقسیم بندی موجودی ها کمک شایانی در برنامه ریزی های ثانویه خواهد نمود.

 

مقدمه:
در بسیاری از کشورها شرکت ها در مجاورت یک محیط بسیار رقابتی قرار دارند. تولید کنندگان در صنعت خودرو و تأمین کنندگان آنها طی سالهای بسیاری سیستم تولید بهنگام ودیگر اصول ناب تولیدی را در جریانات حمل و نقل توزیع داخلی و خارجی خود برای رقابتی ماندن،به صرفه بودن وبدست آوردن سوددهی معقول پیاده کرده اند (سوگیمور،۱۹۹۷،۱۰) .
در جستجوی آنها برای کاهش ضایعات،بسیاری از تولید کنندگان به دنبال کاهش موجودی خود در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی بوده اند (کولمان و جنینگ،۱۹۹۸،۳) .

بعلاوه پیمانکاران میکوشند تا تعداد پیمانکاران فرعی را کاهش داده و در همان حال برون سپاری فعالیت های داخلی را به پیمانکاران فرعی خارجی افزایش دهند (ونسون،۲۰۰۱،۲۱) .

این فعالیت ها با عث شد که تولید کنندگان در خصوص مواجهه با اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی به علت پیاده سازی زنجیره تأمین ناب با ریسک بیشتری روبرو شوند.

همچنین این زنجیره های تأمین باید گاهی اوقات سریع و پاسخگو بوده که این خود موجب افزایش وابستگی میان موجودی شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی می گردد.

 

فصل اول
کلیات تحقیق

۱-۱ مقدمه
پیمانکاران میکوشند تا تعداد پیمانکاران فرعی را کاهش داده و در همان حال برون سپاری فعالیت های داخلی را به پیمانکاران فرعی خارجی افزایش دهند (ونسون،۲۰۰۱،۲۱) .این فعالیت ها با عث شد که تولید کنندگان در خصوص مواجهه با اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی به علت پیاده سازی زنجیره تأمین ناب با ریسک بیشتری روبرو شوند.
همچنین این زنجیره های تأمین باید گاهی اوقات سریع و پاسخگو بوده که این خود موجب افزایش وابستگی میان موجودی شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی می گردد.

۲-۱ تاریخچه مطالعاتی
طبق بررسی های انجام شده در منابع اینترنتی(سایت ها و کتابخانه های دیجیتالی و..)وکتابخانه ای در زمینه موجودی شرکت هاو جریان حمل و نقل و توزیع چه در داخل و چه در خارج کشور تحقیقات زیادی انجام شده است ولی تا کنون در زمینه ارتباط بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع در داخل کشور تحقیق خاصی انجام نشده است.بنابراین تحقیق حاضر از این جنبه نو آوری داشته و نتایج نو و تازه ای را که راهنمای مناسبی برای محققین در این زمینه باشد در آینده فراهم مینماید.

۳-۱ بیان مسئله
این تحقیق اهمیت حیاتی تعادل بین سیاست های اتخاذ شده شرکت ها در خصوص مدیریت موجودی و وقوع اختلال در جریان توزیع را نشان میدهد. تولید کنندگان در صنعت خودرو و تأمین کنندگان آنها طی سالهای بسیاری سیستم تولید بهنگام ودیگر اصول ناب تولیدی را در جریانات حمل و نقل توزیع داخلی و خارجی خود برای رقابتی ماندن،به صرفه بودن وبدست آوردن سوددهی معقول پیاده کرده اند.در جستجوی آنها برای کاهش ضایعات،بسیاری از تولید کنندگان به دنبال کاهش موجودی خود در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی بوده اند .

بعلاوه پیمانکاران بزرگ میکوشند تا تعداد پیمانکاران فرعی داخلی را کاهش داده و در همان حال برون سپاری فعالیت های داخلی را به پیمانکاران فرعی خارجی افزایش دهند. این فعالیت ها با عث شد که ریسک تولید کنندگان در خصوص مواجهه با اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی آنها به علت پیاده سازی زنجیره تأمین ناب موجب بوجود آمدن ریسک های بیشتری بشود.

همچنین این زنجیره های تأمین باید گاهی اوقات سریع و پاسخگو بوده که این خود موجب افزایش وابستگی میان موجودی شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی میگردد.
به طور کلی ممکن است اینطور جا افتاده باشد که هنگامی که فعالیت های پیشگیرانه به صورت موفقیت آمیزی معرفی شوند،شرکت ها در کاهش اختلالات کم کردن موجودی شان در جریان حمل و نقل و توزیع موفق می شوند.موفقیت اقدامات پیش گیرانه درفرایند های تولیدی شرکت ها به توانایی آنها در مواجهه با تغییرات غیر مترقبه و مدیریت آنها در جریان حمل و نقل و توزیع بستگی دارد.توجه همزمان به موجودی کالا و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع از اهمیت بسزایی در بسیاری از صنایع برخوردار است و این بدین علت است که خیلی از شرکت ها تلاش می کنند که در فعالیت تجاریشان ناب باشند.

لذا این تحقیق ضمن طرح این موضوع که آیا میان موجودی کالای شرکت ها و بروز اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی آنها رابطه مشخصی وجود دارد و آیا این رابطه به میزان موجودی کالاها نیز بستگی دارد یا خیر؟ بر آن است که آیتم های درگیر با فرآیند حمل و نقل و توزیع و همچنین عوامل مرتبط با موجودی های کالا ها را مشخص کرده و در رابطه با آنها به بحث بپردازد.ضمناً به انواع روابط و وابستگی میان شرکت ها نیز اشاره خواهد شد که این موضوع باید در برنامه ریزی استراتژیک در مدیریت زنجیره تأمین در نظر گرفته شود.

 

۴-۱ اهمیت تحقیق
مزایای مالی که ممکن است از طریق ناب بودن مدیریت موجودی بدست بیاید،ممکن است به علت وجود اختلالات زیاد در جریان توزیع اثر منفی روی هزینه های مالی بگذارد.بنابر این از لحاظ مدیریت خیلی حیاتی است که در صنعت خودرو بین موجودی و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل وتوزیع داخلی و خارجی تعادل مناسبی برقرار باشد.این تعادل است که بهترین خروجی مدیریتی را در یک محیط رقابتی ایجاد میکند.پس از انجام این تحقیق و مشخص شدن وجود رابطه یا عدم رابطه میان میزان موجودی و بروز اختلال ، کلیه شرکتهای خودروساز ایرانی میتوانند با مراجعه به این موضوع در جهت کاهش هزینه های خود برآیند.

 

۵-۱ فرضیات تحقیق
فرضیه اول: ارتباط معناداری بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی وجود دارد.
فرضیه دوم: ارتباط معناداری بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی وجود دارد.

۶-۱ اهداف تحقیق
۱) هدف این تحقیق توصیف موجودی و اختلالات شرکت ها در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی می باشد. این تحقیق از این حقیقت ناشی شده است که در هر بازار رقابتی میان شرکت ها وابستگی هایی وجود دارد.

۲)هدف دیگر ارائه یک آگاهی نسبت به وقوع بالقوه اختلالات و منبع وقوع آنها در زنجیره تأمین است که ممکن است موجبات پیشرفت اساسی را در راه کنترل ویا پیشگیری از آنها بوجود بیاورد.اقدامات پیشگیرانه ممکن است شدیداً از تکرار اختلالات جلوگیری کرده و مقدار آنها را کاهش دهد ودر نتیجه می توانند برای مواجهه با اختلالات آماده شده و موجودی را کاهش دهند.

 

۷ -۱ حدود مطالعاتی تحقیق
۱-۷-۱ قلمرو مطالعاتی موضوع
بررسی ارتباط میان موجودی کالای شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع میباشد.
۲-۷-۱ قلمرو مکانی تحقیق
تحقیق حاضر در صنعت خودروسازی ایران انجام شده است.

۳-۷-۱ قلمرو زمانی تحقیق
تحقیق حاضر مربوط به فاصله زمانی ۱۳۸۹-۱۳۸۸ است.

۸-۱ تعریف واژه ها و اصطلاحات
• موجودی: نیازمندیهای موجودی یک شرکت به ساختار شبکه آن و سطح یا میزان علاقه برای ارائه خدمت به مشتری وابسته است.یک شرکت برای ارائه به مشتری تسهیلات و امکاناتی برای حفظ موجودی در نظر میگیرد تا در زمان تقاضای مشتری در دسترس باشد
• مدیریت موجودی: یک فرایند یک پارچه است که سیاست زنجیره های ارزش گذاری موجودی را در عمل مورد بهره برداری قرار می دهد(جوانمرد،۱۳۸۳،۲۳۴)۱

• حمل و نقل: حمل و نقل فضای عملیاتی لجستیک است که در موقعیت جغرافیایی استقرار موجودیهاو مبادی و مقاصد لجستیک قرار میگیرد(همان منبع،۲۶)۲

• عملیات توزیع: وظایف عملیات توزیع در سیستم اطلاعاتی لجستیک عبارت است از هماهنگ و هدایت کردن فعالیتهای فیزیکی مراکز یا مرکز توزیع(همان منبع،۱۶۲)۳

• اختلال در جریان حمل و نقل: کلیه عواملی که باعث بموقع نرسیدن یا تأخیردر رسیدن کالا و سایر محموله هایی که از نقطه الف به نقطه ب باید برسد،اما به دلیل بروز پاره ای از مشکلات(کم کاری های ارسال کننده،تصادفات جاده ای و ;.) این امر انجام نمیگیرد (شیرمحمدی،۷۵، ۱۳۸۱)۴

• توزیع داخلی: فرآیند ارائه مواد مورد نیاز از انبارهای درون شرکتی به واحد درخواست کننده توسط توزیع کننده های درون شرکتی را توزیع داخلی گویند.(اولین کنفرانس زنجیره تأمین،۱۳۸۵)۵
• توزیع خارجی: پخش و توزیع مواد اولیه درخواست شده، بوسیله توزیع کننده های فرعی خارجی زیر گروه یک مجموعه به مکان شرکت را توزیع خارجی گویند (همان منبع،۱۳۸۵)۶

 

فصل دوم
مروری بر ادبیات تحقیق

۱-۲ مقدمه
در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در تکنولوژی، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده اند. با افزایش تعداد رقبا در کلاس جهانی، سازمان ها مجبور شدند که سریعاً فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.
در رقابت‌هاى جهانى موجود در عصر حاضر، باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. خواست مشترى بر کیفیت بالا و خدمت رسانى سریع، موجب افزایش فشارهایى شده است که قبلاً وجود نداشته است، در نتیجه شرکت‌ها بیش از این نمى‌توانند به تنهایى از عهده تمامى کارها برآیند. در بازار رقابتى موجود، بنگاه‌هاى اقتصادى و تولیدى علاوه بر

پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان، نیازمند، یافته‌اند. علت این امر در واقع دستیابى به مزیت یا مزایاى رقابتى با هدف کسب سهم بیشترى از بازار است. بر این اساس، فعالیت‌هاى نظیر برنامه ریزى عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ریزى محصول، خدمات نگهدارى کالا، کنترل موجودى، توزیع ، تحویل و خدمت به مشترى که قبلاً همگى در سطح شرکت انجام مى شده اینک به سطح زنجیره عرضه، انتقال پیدا کرده است. مسئله کلیدى در یک زنجیره تامین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامى این فعالی

ت‌ها است.

۲-۲- آغازی بر زنجیره تامین
لجستیک و مدیریت زنجیره تأمین ، امروزه در پشت صحنه مدیریت اغلب بنگاه¬های تولیدی قرار دارد و به عنوان ابزار استراتژیکی که موجب سودآوری در تولید کالاها و ارائه خدمات بهتر به مشتری می گردد، شناخته می¬شود. در حقیقت اغلب شرکت¬های بزرگ، اکثر موفقیت¬های خود را منوط ب

ه عملکرد کارای عملیات لجستیک خود می¬دانند. امروزه، لجستیک، دومین بخش مهم اشتغال در ایالات¬متحده (بنا به آمار اداره کار ایالات متحده) را تشکیل می¬دهد.
متخصصین مدیریت زنجیره تأمین و تولید، بر طراحی، و عملکرد کارای سازمان¬ها، تأثیرمی¬گذارند. قابلیت¬ آن ها برای درک و فرمول¬بندی استراتژی¬های کسب و کار، برای موفقیت سازمان ه

ا ضروری است.
از آنجا که مدیریت تولید و زنجیره تأمین، تخصصی بین رشته¬ای است، محدوده آن در سازمان¬های مختلف متفاوت است. متخصصین این حوزه، مسئول عملکرد درونی سازمان خود هستند. این عملکرد، شامل طراحی محصولات و فرآیندها، انتخاب فن¬آوری مناسب، تهیه روش¬های کاری کارآ، برنامه¬ریزی (شامل مکان¬یابی و جایابی تسهیلات، همچنین برنامه ریزی فعالیت های روزمره از قبیل تولید، موجودی مواد و کالای در جریان ساخت و محصولات نهایی)، تسهیل جریان افراد و مواد و بهبود مستمر کیفیت محصول نهایی، می-شود. همچنین متخصصین تولید و زنجیره تأمین، مسئول ایجاد ارزش برای مشتریان داخلی و خارجی هستند. این عملکرد شامل فعالیت های خارج از حوزه بنگاه مانند ارتباط با مشتریان و فعالیت های بازاریابی، تبلیغات، توزیع و تامین نیز می گردد.
مدیریت زنجیره تامین به عنوان یک موضوع بین رشته ای، متخصصین، با گرایش های مختلف مهندسی و مدیریت را در زیر یک چتر تخصصی برای انجام فعالیت های متنوع با هدف مشترک، گرد می آورد. از این رو آموزش انجام وظایف در چنین چارچوبی بیش از هر چیز نیازمند یک چارچوب سیستماتیک و یکپارچه است. چارچوبی که بتواند مباحث دقیق مدلسازی ریاضی را در کنار مباحث استراتژیک و کلان مدیریتی از یک سو و عدم قطعیت های بازار و تقاضا و نیز تحولات تکنولوژیک و نوسانات تامین از سوی دیگر، قرار دهد و همه این فعالیت ها را در جهت رشد و سودآوری بنگاه به کار گیرد.
مدیریت زنجیره تامین پدیده‌اى است که این کار را به طریقى انجام مى‌دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.
در حالت کلى زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل مى‌شود که رسماً از یکدیگر جدا هستند و به وسیله جریان‌هاى مواد، اطلاعات و جریان‌هاى مالى به یکدیگر مربوط مى‌شوند. این سازمان‌ها مى‌توانند بنگاه‌هایى باشند که مواد اولیه، قطعات، محصول نهایى و یا خدماتى چون توزیع، انبارش، عمده فروشى و خرده فروشى تولید مى‌کنند. حتى خود مصرف کننده نهایى را نیز مى‌توان یکى از این سازمان‌ها در نظر گرفت.

۳-۲- تاریخچه مدیریت زنجیره تامین

در دو دهه ۶۰ و ۷۰ میلادى، سازمان‌ها براى افزایش توان رقابتى خود تلاش مى‌کردند تا با استانداردسازى و بهبود فرایندهاى داخلى خود محصولى با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسى و طراحى قوى و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش‌نیاز دستیابى به خواسته‌هاى بازار و درنتیجه کسب سهم بازار بیشترى است. به همین دلیل سازمان‌ها تمام تلاش خود را بر افزایش کارایى معطوف مى‌کردند.

در دهه ۸۰ میلادى با افزایش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتریان، سازمان‌ها به طور فزاینده اى به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید براى ارضاى نیازهاى مشتریان، علاقمند شدند که این موضوع به نوبه خود، چالش های جدیدی را برای آن ها رقم زد.

در دهه ۹۰ میلادى، به همراه بهبود در فرایندهاى تولید و به کارگیرى الگوهاى مهندسى مجدد، مدیران بسیارى از صنایع دریافتند که براى ادامه حضور در بازار، تنها بهبود فرایندهاى داخلى و انعطاف پذیرى در توانایى‌هاى شـــــرکت کافى نیست، بلکه تامین کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادى با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکى با سیاست‌هاى توسعه بازار تولید کننده، داشته باشند. با چنین نگرشى، رویکردهاى زنجیره تامین و مدیریت آن، پا به عرصه وجود نهاد. همچنین مدیران دریافتند که صرفاً تولید یک محصول کیفی، کافی نسبت، در واقع تامین محصولات با معیارهای موردنظر مشتری (چه موقع، کجا، چگونه) و با کیفیت و هزینه موردنظر آن ها، چالش های جدیدی را به وجود آورد.

در چنین شرایطی به عنوان یک نتیجه گیری از تغییرات مذکور دریافتند که این تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان کافی نیست. آن ها باید در مدیریت شبکه همه کارخانجات و شرکت هایی که ورودی های سازمان آن ها را به طور مستقیم و غیرمستقیم، تامین می کردند، همچنین شبکه شرکت های مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول، درگیر می شدند.

 

با چنین نگرشی رویکردهای «زنجیره تامین» و «مدیریت زنجیره تامین» پای به عرصه وجود نهادند. از طرف دیگر با توسعه سریع فناورى اطلاعات در سال‌هاى اخیر و کاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین، بسیارى از فعالیت‌هاى اساسى مدیریت زنجیره با روش‌هاى جدید درحال انجام است.

۴-۲- تعریف مدیریت زنجیره تامین
تعاریف مختصر و جامعى که مى توان از زنجیره تامین و مدیریت زنجیره تامین ارایه داد، عبارت‌اند از:
زنجیره تامین: زنجیره تامین بر تمام فعالیت‌هاى مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف کننده نهایى و نیز جریان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن ها مشتمل مى‌شود. به طور کلى، زنجیره تامین زنجیره‌اى است که همه فعالیت‌هاى مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالاى نهایى به مصرف کننده را شامل مى شود. درباره‌ جریان کالا دو جریان دیگر که یکى جریان اطلاعات و دیگرى جریان منابع مالى و اعتبارات است نیز حضور دارد (لاودن، ۲۰۰۲، ۸۴) .
به بیان دیگر یک زنجیره تامین شامل همه تسهیلات (امکانات)، وظایف و کارها و فعالیت هایی می شود که در تولید و تحویل یک کالا یا خدمت، از تامین کنندگان (تامین کنندگان و تامین کنندگان آنها) تا مشتریان (و مشتریان آنها) درگیر هستند و شامل برنامه ریزی و مدیریت عرضه و تقاضا؛ تهیه مواد، تولید و برنامه زمانبندی محصول یا خدمت، انبارکردن، کنترل موجودی و توزیع، تحویل و خدمت به مشتری می شود.
تسهیلات در زنجیره تامیــن شامل کارخانه ها، انبارها، مراکز توزیع، مراکز خدمات و عملیات خرده فروشی می شود. کالاها و خدمات می توانند به وسیله راه آهن، کامیون، از طریق آب، هوا، خط لوله، کامپیوتر، پست، تلفن و یا به وسیله فرد توزیع شوند. کارها و وظایف در داخل زنجیره تامین شامل پیش بینی تقاضای کالا یا خدمـت، انتخاب تامین کنندگان (تامین منبع)، سفارش مواد و ملزومات (تهیه و تدارک)، کنترل موجودی، برنامه ریزی تولید، ارسال و تحویل، مدیریت اطلاعات، مدیریت کیفیت و خدمت به مشتری می شود.هر سازمان تجاری حداقل بخشی از یک زنجیره تامین است و خیلی از سازمان ها بخشی از چندین زنجیره تامین هستند.

تعداد و نوع سازمان ها در یک زنجیره تامین از این طریق که آیا زنجیره تامین تولیدگرا یا خدمت گرا است، تعیین می شود.

مدیریت زنجیره تامین: اکثر موسسه های تولیدی به صورت شبکه هایی از مکان های تولید و توزیع طرح ریزی شده اند. یکی از وظایف آن ها تهیه مواد خام و تبدیل آن ها به محصولات نهایی و واسطه ای و سپس تحویل آن ها به مشتریان است. مدیریت زنجیره تامین، این شبکه ها را اداره می کند. هدف کوتاه مدت مدیریت زنجیره تامین مقدمتاً افزایش بهره وری، کاهش موجودی و زما

ن سیکل کل است. در حالی که هدف بلندمدت آن افزایش رضایت مشتری، سهم بازار و سود برای همه سازمان ها ی درگیر در زنجیره تامین است. یعنی تامین کنندگان، تولیدکنندگان، مراکز توزیع و مشتریان که البته برای رسیدن به این اهداف، هماهنگی سخت و دقیقی در بین سازمان های درگیر در زنجیره تامین مورد نیاز است.

مدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه سازى فعالیت‌هاى زنجیره تامین و نیز جریان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن ها از طریق بهبود در روابط زنجیره، براى دستیابى به مزیت رقابتى قابل اتکا و مستدام مشتمل مى‌شود. بنابراین، مدیریت زنجیره تامین، عبارت است از فرایند یکپارچه سازى فعالیت‌هاى زنجیره تامین و نیز جریان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن، از طریق بهبود و هماهنگ سازى فعالیت‌ها در زنجیره تامین تــــولید و عرضه محصول (لاودن، ۲۰۰۲، ۸۵) .
در حقیقت، مدیریت زنجیره تامین همه این فعالیت ها را طوری هماهنگ می کند که مشتریان بتوانند محصولاتی با کیفیت بالا و خدمات قابل اطمینان در حداقل هزینه به دست آورند. مدیریت زنجیره تامین می تواند به نوبه خود برای شرکت مزیت رقابتی فراهم کند. مدیریت زنجیره تامین معادل است با هماهنگ کردن همه عملیات یک شرکت، با عملیات تامین کنندگان و مشتریان آن شرکت. مدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه سازی فعالیت های زنجیره تامین و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن ها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکاء، تمرکز دارد.
بنابراین براى بررسى یک سازمان منحصر به فرد در چارچوب این تعاریف، باید هر دو شبکه تامین کنندگان و کانال‌هاى توزیع در نظر گرفته شوند. تعریف ارایه شده براى زنجیره تامین، موضوعات مدیریت سیستم‌هاى اطلاعات، منبع‌یابى و تدارکات، زمان‌بندى تولید، پردازش سفارشات، مدیریت موجودى، انباردارى و خدمت به مشترى را در بر مى‌گیرد.

براى مدیریت موثر زنجیره تامین ضرورى است که تامین کنندگان و مشتریان با یکدیگر و در یک روش هماهنگ و با شراکت و ارتباطات اطلاعاتى و گفت و گو با یکدیگر کار کنند.
این امر یعنى جریان سریع اطلاعات در میان مشتریان و عرضه کنندگان، مراکز توزیع و سیستم‌هاى حمل و نقل که بعضى از شرکت‌‌ها را قادر مى سازد که زنجیره‌هاى عرضه بسیارکارایى را ایجاد کنند.عرضه‌کنندگان و مشتریان باید اهداف یکسان داشته باشند. عرضه‌کنندگان و مشتریان باید اعتماد متقابل داشته باشند. مشتریان در زمینه کیفیت محصولات و خدمات به تامین‌کنندگان خود اعتماد مى‌کنند.علاوه بر آن عرضه‌کنندگان و مشتریان باید در طراحى زنجیره تامین براى دستیابى به اهداف مشترک‌ و تسهیل ارتباطات و جریان اطلاعات با یکدیگر شریک شوند. بعضى شرکت‌ها کوشش مى‌کنند تا کنترل زنجیره تامین خود را با کنترل عمومى عمودى، با استفاده از مالکیت و یکپارچگى تمام اجزاى مختلف در امتداد زنجیره تامین از تهیه مواد و خدمات تا تحویل محصول نهایى و خدمت به مشترى، به دست آورند. اما حتى با این نوع ساختار سازمانى، فعالیت‌هاى مختلف واحدهاى عملیاتى ممکن است، ناهماهنگ باشد. ساختار سازمانى شرکت باید بر هماهنگى فعالیت‌هاى مختلف براى دستیابى به اهداف کلى شرکت تمرکز کند.

۵-۲- طرح کلى یک زنجیره تامین
به طور کلى زنجیره ‌تامین، زنجیره‌اى است که همه فعالیت‌هاى مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالاى نهایى به مصرف کننده را شامل مى‌شود. در ارتباط با جریان کالا دو جریان دیگر که یکى جریان اطلاعات و دیگرى جریان منابع مالى و اعتبارات است نیز حضور دارد.
محققان و نویسندگان مختلف، نگرش‌ها و تعاریف متفاوتى را از زنجیره تامین ارایه کرده اند. برخى زنجیره تامین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند، که چنین نگرشى تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد. گروه دیگرى به زنجیره تامین دید وسیع‌ترى داده و آن را شامل تمام سرچشمه‌هاى تامین (پایگاه‌هاى تامین) براى سازمان مى دانند. با این تعریف ، زنجیره تامین شامل تمام تامین کنندگان رده اول، دوم، سوم و ; خواهد بود. چنین نگرشى به زنجیره تامین ، تنها به تحلیل شبکه تامین خواهد پرداخت.

دید سوم، نگرش زنجیره ارزش پورتر، است که در آن زنجیره تامین، شامل تمام فعالیت‌هاى مورد نیاز براى ارایه یک محصول یا خدمت به مشترى نهایى است. با نگرش یاد شده به زنجیره تامین، توابع ساخت و توزیع نیز به عنوان بخشى از جریان کالا و خدمات به زنجیره، اضافه مى‌شوند.

۶-۲- نیاز به مدیریت زنجیره تامین

در گذشته، اکثر سازمان ها کمتر زنجیره های تامین خود را مدیریت می کردند. در عوض تمایل داشتند که برروی عملیات خودشان و برروی تامین کنندگان بلافصل خودشان تمرکز کنند. هرچند که، چند عامل، مدیریت زنجیره تامین را برای سازمان های تجاری ای که زنجیره تامین خود را به طور فعال اداره می کنند، مطلوب می سازد. این عوامل عمده عبارتند از:
• نیاز به بهبود عملیات:
در طول دهه گذشته، بسیاری از سازمان ها فعالیت هایی مانند تولید ناب و مدیریت کیفیت جامع را انجام داده اند. در نتیجه آن ها قادر خواهند بود که کیفیت بهبود یافته ای را کسب کرده و در عین حال مقدار زیادی از هزینه های اضافی خارج از سیستم خود را از بین ببرند. اگرچه هنوز، جایی برای بهبود وجود دارد. هم اکنون این فرصت به طور عمده در تهیه و تدارک، توزیع و پشتیبانی زنجیره تامین موجود است.

• افزایش سطح منبع یابی از خارج :
سازمان ها در حال افزایش سطوح منبع یابی از بیرون خود هستند؛ یعنی خرید کالا و خدمات به جای تولید یا فراهم کردن آن ها توســط خود سازمان ها. همان طور کــه سطح منبع یــابی از خارج افزایش می یابد، بخش عمده ای از امور جاری سازمان ها به اداره و برنامه ریزی روابط تامین کنندگان، اختصاص می یابد. این وظیفه جهت کسب کالاها و یا خدمات برای تولید محصولات یا تامین خدمات برای مشتریــــان سازمـان، عمل می کند. مدیریت خرید، تامین کنندگان را انتخاب می کند، در قراردادها مذاکره می کند، ائتلاف هایی را ایجاد و به عنوان رابط، بین تامین کنندگان و بخش های مختلف داخلی عمل می کند.

 

۷-۲- فرآیندهاى اصلى مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین داراى سه فرآیند عمده است که عبارت‌اند از:
۱) مدیریت اطلاعات
۲) مدیریت لجستیک
۳) مدیریت روابط

۱) مدیریت اطلاعات:
امروزه نقش، اهمیت و جایگاه اطلاعات براى همگان بدیهى است . گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث مى‌شود تا فرآیندها موثرتر و کاراترگشته و مدیریت آن ها آسان‌تر گردد. در بحث زنجیره تامین، اهمیت موضوع هماهنگى در فعالیت ها، بسیار حائز اهمیت است. این نکته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیره، مدیریت سیستم هاى اطلاعاتى و انتقال اطلاعات نیز صحت دارد. مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده‌اى در سرعت، دقت، کیفیت و جنبه‌هاى دیگر وجود داشته باشد. مدیریت صحیح اطلاعات موجب هماهنگى بیشتر در زنجیره خواهد شد. به طور کلى در زنجیره تامین، مدیریت اطلاعات در بخش‌هاى مختلفى تاثیرگذار خواهد بود که برخى از آن هاعبارت‌اند از:
• مدیریت لجستیک (انتقال، جابجایى، پردازش و دسترسى به اطلاعات لجستیکى براى یکپارچه سازى فرآیندهاى حمل و نقل، سفارش دهى و ساخت، تغییرات سفارش، زمان‌بندى تولید، برنامه هاى لجستیک و عملیات انباردارى).
• تبادل و پردازش داده‌ها میان شرکا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنى، سفارشات و;)
• جمع آورى و پردازش اطلاعات براى تحلیل فرآیند منبع یابى و ارزیابى، انتخاب و توسعه تامین کنندگان
• جمع آورى و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و ; براى پیش بینى روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا

• ایجاد و بهبود روابط بین شرکا
چنانچه پیداست، مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستم هاى اطلاعاتى زنجیره تامین مى تواند برروى بسیارى از تصمیم‌گیرى‌هاى داخلى بخش‌هاى مختلف زنجیره تامین موثر باشد که این موضوع حاکى از اهمیت بالاى این مولفه در مدیریت زنجیره تامین است.

۲) مدیریت لجستیک: در تحلیل سیستم هاى تولیدى (مانند صنعت خودرو)، موضوع لجستیک بخش فیزیکى زنجیره تامین را در بر مى گیرد. این بخش که کلیه فعالیت‌هاى فیزیکى از مرحله تهیه ماده خام تا محصول نهایى شامل فعالیت‌هاى حمل و نقل، انباردارى، زمان‌بندى تولید و ; را شامل مى شود، بخش نسبتا بزرگى از فعالیت‌هاى زنجیره تامین را به خود اختصاص مى دهد. در واقع، محدوده لجستیک تنها جریان مواد و کالا نبوده بلکه محور، فعالیت‌هاى زنجیره تامین است که روابط، اطلاعات و ابزارهاى پشتیبان آن براى بهبود در فعالیت‌ها هستند.

۳) مدیریت روابط: فاکتورى که ما را به سمت فرجام بحث راهنمایى مى کند و شاید مهم‌ترین بخش مدیریت زنجیره تامین به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مدیریت روابط در زنجیره تامین است. مدیریت روابط، تاثیر شگرفى بر همه زمینه‌هاى زنجیره تامین و همچنین سطح عملکرد آن دارد. در بسیارى از موارد، سیستم هاى اطلاعاتى و تکنولوژى مورد نیاز براى فعالیت‌هاى مدیریت زنجیره تامین به سهولت در دسترس بوده و مى توانند در یک دوره زمانى نسبتا کوتاه تکمیل و به کار گمارده شوند.

اما بسیارى از شکست‌هاى آغازین در زنجیره تامین، معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایى است که بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع مى پیوندد. علاوه بر این، مهم‌ترین فاکتور براى مدیریت موفق زنجیره تامین، ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است، به گونه اى که شرکا اعتماد متقابل به قابلیت‌ها و عملیات یکدیگر داشته باشند. کوتاه سخن این که درتوسعه هر زنجیره تامین یکپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان براى آن ها از عناصر بحرانى و مهم براى نیل به موفقیت است.

 

۸-۲- فازهاى اصلى مدیریت زنجیره تامین
فازهای اصلی که در مدیریت زنجیره تامین بایستی لحاظ گردند عبارتند از:
الف) طراحى مفهومى: نشان دهنده استراتژى ساخت است. در این فاز نحوه اداره سازمان با ایجاد یک تصویر براى آینده و ایجاد یک ساختار براى پیاده سازى تعیین مى‌شود. براى فرآیندهاى فاز اول، یک مدل ویژه سازمان لازم است که از یک سازمان به سازمان دیگر متفاوت است. بحث اصلى در این فاز طراحى مفهومى است که مدرکى براى تصدیق و اجراى دو فاز دیگر است. هدف از اجراى این فاز درک جزییات مربوط به هزینه‌ها و شناخت سیستم و منافع پیاده‌سازى SCM است.
ب) طراحى جزییات و تست: این فاز مى تواند همزمان با فاز اول و سوم اجرا شود. یعنی جزییات طراحى مى‌شود و به طور هم‌زمان راه حل‌ها در دنیاى واقعى تست مى‌شوند. در این فاز ایجاد تغییرات در ساختار سازمان و در نظر گرفتن آن ها براى پیاده‌سازى در سیستم به منظور پشتیبانى طراحى زنجیره تامین جدید، توصیه مى‌شود.
ج) پیاده سازى: در این فاز در ادامه فاز دوم، زمان‌بندى پیاده سازى دوره هاى بلندمدت عملیات و تغییرات در سیستم به منظور ایجاد تسهیلات انجام مى‌گردد.

۹-۲- سطوح زنجیره تامین
ادغام برنامه ریزی و زمان بندی با بهینه سازی زنجیره تامین وظیفه ای دشوار است. ضرورت اجرای چنین وظیفه ای شامل موارد زیر است :
اهداف مدیریتی بلند مدت معمولا با اهداف عملیاتی در تعارض هستند. به عنوان مثال، عملیات تولیدی ممکن است در جهت حداکثر کردن میزان خروجی و کاهش هزینه گام بر دارد، در حالی که ممکن است مستقیما بر سطح موجودی تاثیر بگذارد و سطح موجودی عملیات را افزایش دهد. حداقل کردن میزان موجودی یک هدف مدیریتی بلند مدت است که با حداکثر کردن میزان خروجی تولید متعارض است. واحد های زنجیره تامین در گذشته به طور مستقل عمل می کردند، در حالی که امروزه بکارگیری یک مکانیزم برای ترویج ادغام و هماهنگی در سطح استراتژیک امری اجتناب ناپذیر است. ادغام و هماهنگی موثر در سطح عملیاتی به علت پیچیدگی ارتباطات، تسهیم و حفاظت اطلاعات و جستجو برای راه حل بهینه یا امکان پذیر جهانی بسیار دشوار است (لندرمن، ۲۰۰۷، ۶۴) .

نمودار۱-۲- سطوح متمایز زنجیره تامین (لندرمن، ۲۰۰۷، ۶۴) .

 

۱۰-۲- نقش اطلاعات در زنجیره تامین
اطلاعات به عنوان ابزاری کلیدی جهت تصمیم گیری در زنجیره تامین به کار می رود به طوری که ارتباط بین کلیه فعالیت ها و عملیات ها را در این زنجیره بر قرار می کند . با توسعه این ارتباطات (داده های کامل،دقیق و به موقع) شرکت های یک زنجیره تامین قادر خواهند بود تا تصمیمات مناسبی را برای عملیات های خود اتخاذ نمایند و این عامل به حداکثر سازی سود دهی زنجیره تامین به عنوان یک کل منجر خواهد شد.

اطلاعات معمولا به دو هدف زیر در زنجیره تامین مورد استفاده قرار می گیرد:
۱- هماهنگ سازی فعالیت های روزانه مرتبط با: تولید، انبار، مکان یابی و حمل و نقل.
شرکت ها در یک زنجیره تامین با استفاده از داده های عرضه و تقاضا، نسبت به تصمیم گیری در مورد زمانبندی هفتگی تولید، سطوح موجودی، مسیرهای حمل و نقل و مکان های انبارش اقدام می کنند.

۲- پیش بینی و برنامه ریزی به منظور تخمین تقاضای آتی و نحوه بر آورده ساختن این نیازها. اطلاعات در دسترس به برنامه ریزی و اتخاذ تاکتیک های مناسب که زمانبندی تولید را بطور ماهیانه یا فصلی تعیین می کنند منجر می شوند
.همچنین اطلاعات برای پیش بینی استراتژیک نیز بکار می روند که درآن ایجاد تسهیلات جدید، وارد شدن به یک بازار جدید و یا خارج شدن از بازارهای فعلی موجود مورد بررسی و تصمیم گیری قرار می گیرد. در یک شرکت (به طور مستقل) جایگزینی و انتخاب بین واکنش پذیری (پاسخگوئی) و کارآئی به مزایائی که از اطلاعات مناسب دریافت می شود در مقابل هزینه کسب این اطلاعات بستگی دارد. اطلاعات دقیق و فراوان می تواند تصمیم گیری های عملیاتی را تا حد بالائی کارا نموده و تصمیمات بهتری را فراهم سازد اما هزینه ساخت و نصب سیستم های اطلاعاتی که این اطلاعات را فراهم نمایند بسیار سنگین است. اما در یک زنجیره تامین (به طور کلی) کارآئی یا پاسخگوئی شرکت ها به میزان اطلاعاتی وابسته است که شرکت ها قصد دارند به اشتراک بگذارند. هر چه میزان اطلاعات مرتبط با تامین محصول، تقاضای مشتری، پیش بینی های بازار و زمانبندی تولید که شرکت ها به اشتراک می گذارند بیشتر باشد واکنش پذیری و پاسخگوئی سریع برای این شرکت ها بیشتر خواهد بود. البته این اشتراک گذاری باید متوازن و سنجیده باشد چرا که استفاده رقبا از این اطلاعات از جمله نگرانی های شرکت ها در این زمینه است (سمیع زاده، ۱۳۸۴، ۹) .

۱۱-۲- زنجیره تامین مجازی
زنجیره تامین مجازی، شرکای تجاری را از طریق تکنولوژی اطلاعات به همدیگر مرتبط می‌کند. و تبادل داده‌های الکترونیکی اعم از فروش، خرید، جابه جایی محصولات، خدمات و پول را امکان ‌پذیر می‌نماید. مدیریت زنجیره تامین عملیات تولید کنندگان را با تمام تامین کنندگان، مشتریان و واسطه‌ ها مرتبط می‌کند و همچنین محیط جدیدی را به منظور افزایش سرعت بازار و انعطاف‌پذیری در مقابل تقاضای مشتریان ایجاد می‌نماید. فن آوری اطلاعات می تواند عملیات داخلی شرکت ها و نیز همکاری (تشریک مساعی) بین آن ها را در زنجیره تامین پشتیبانی نماید با استفاده از شبکه ها و پایگاه داده های با سرعت بالا، شرکت ها می توانند جهت مدیریت بهتر زنجیره تامین به عنوان یک کل و نیز موقعیت های خود در این زنجیره، به اشتراک گذاری داده ها و اطلاعات اقدام نمایند. استفاده موثر از این فن آوری عامل کلیدی در موفقیت شرکت هاست.
دسترسی گسترده به اینترنت و استفاده از آن فرصت هایی را برای شرکت ها فراهم کرده است که تا قبل از این وجود نداشت. این فرصت ها با توجه به سهولت و ارزان بودن دسترسی و اتصال به شبکه جهانی روز به روز بیشتر می شود. با برقراری این اتصال شرکت ها می توانند داده ها را به کامپیوترهای شرکت های دیگر که درحال کسب و کار با آن ها می باشند ارسال کرده و دریافت نمایند و این تبادل داده و اطلاعات بدون توجه به نوع سیستم و نرم افزارهایی که هر شرکت برای انجام عملیات داخلی خود استفاده می کند میسر است. این نوع اشتراک گذاری داده ها، فرصت هایی را فراهم می کند که می توان بوسیله آن ها به اثربخشی چشمگیری در زنجیره تامین و نیز افزایش قابل ملاحظه ای در ارائه خدمات به مشتریان و پاسخگویی (واکنش پذیری سریع ) دست یافت که این موارد نتایج یک زنجیره تامین یکپارچه است (حسینی، ۱۳۸۴، ۶)۱
یکپارچگی کامل مدیریت زنجیره تامین به معنای شراکت با مشتریان و عرضه کنندگان با هدف حداکثر کردن پاسخگویی و انعطاف پذیری برای حذف کاغذ بازی ها، ضایعات و هزینه ها در کل زنجیره عرضه می باشد. عمدتاَ سازندگان راه حل های استراتژیکی و تاکتیکی تعادلی ایجاد می کنند تا آن که بتوانند تغییرات مداوم میان مشتریان و عرضه کنندگان را دنبال کرده و آن ها را با هم تلاقی دهند. این راه حل ها عبارتند از:

۱- تنظیم سطوح موجودی
۲- تنظیم ظرفیت
۳- بکارگیری منابع عرضه جایگزین
۴- تغییر مدت زمان تحویل به مشتری
۵- معرفی محصولات جدید
۶- سپردن برخی عملیات های معمول به عرضه کنندگان

۷- ترجیحاَ خرید محصولات خام نیمه کاره بجای انجام فرآیندهای اولیه توسط خود شرکت (نامدار زنگنه، ۱۳۸۴، ۱۰)۲
اهداف IT در SCM شامل موارد زیر است:
۱) فراهم کردن اطلاعات آشکارودردسترس
۲) میسر ساختن همکاری با شرکاء تجاری

۳) میسرساختن تصمیمات مبتنی بر اطلاعات جامع زنجیره تأمین
مهمترین نقش IT در SCM کاهش اختلاف در مبادلات میان شرکاء تجاری از طریق جریان اطلاعات سودمند است. IT نقش مهمی در پشتیبانی از یکپارچگی و همکاری زنجیره های تامین از طریق تسهیم و به اشترک گذاری اطلاعات دارد. برای مثال، IT یکی از عوامل بهبود اثر شلاق چرمی است (لی و وانگ، ۱۹۹۷، ۲۱) .

همچنین فناوری اطلاعات می تواند در پشتیبانی تصمیم گیری همچون قدرت تحلیلی کامپیوتر در DSS به کار رود (کااورما، ۲۰۰۵، ۱۹) .

۱۲-۲- طرح ریزی
در این مرحله از زنجیره تامین، داده‌های حاصل از سفارشات مشتریان و پیش‌بینی فروش فرایندهایی برای مدیریت و توسعه محصول هستند و مدیریت روابط مشتری و B2Cبرای پردازش اطلاعات و تصمیم‌گیری مورد استفاده قرار می‌گیرند. و همچنین B2B برای افزایش آگاهی بازار و کاهش میزان موجودی مورد توجه قرار می‌گیرد. اگر چه نباید از یاد برد که مهمترین وظیفه در این مرحله شامل برنامه‌ریزی شبکه‌ای، جستجوی داده ها و برنامه‌ریزی به منظور همکاری تامین کنندگان با مشتریان پیرامون بازار و منابع مورد نیاز می‌باشد. کارخانه‌ها در این مرحله بایستی بر روی تقاضا و رضایت مشتریان متمرکز شوند.

۱۳-۲- منبع یابی
در این مرحله از زنجیره تامین، پیش‌بینی محصول به منظور تصمیم‌گیری در مورد مواد خام، اجزا و بخش‌ها استفاده می‌شود. و همچنین تجارت الکترونیک و B2Bبه طور گسترده‌ای برای این منظور مورد توجه قرار می‌گیرد. B2B هزینه‌های خرید ناشی از مکان‌ یابی محصولات و تکمیل برگه ‌های کاری که از فرایندهای ضروری کارگرا-کارمدار هستند را کاهش می‌دهد.

تکنولوژی حراجی الکترونیکی و بازار الکترونیکی گزینه‌های جدید در توسعه و ایجاد استراتژی منابع کالا هستند و تکنولوژی استخراج داده ها روش مناسبی جهت شناسایی دلایل اصلی مشکلات گردش اطلاعات و مواد و همچنین بهبود فرایندها می‌باشد.علاوه بر آن تولید JIT را نیز امکان پذیر می‌نمایند (سروی، ۲۰۰۲، ۲۵) .

۱۴-۲- ساخت و تولید
در این مرحله مواد خام به محصول قابل قبول برای مشتری تبدیل می‌شود. این تبدیل در شبکه کارخانه‌ها صورت گرفته و سیستم برنامه‌ریزی تقاضای مواد خام ، محصولات مختلف و عملیات مونتاژ را در محیط و سیستم مجازی پیشرفته به همدیگر مرتبط می‌نماید. شرکت‌های B2B صورتحساب قیمت را از تامین کنندگان متفاوت به راحتی و با استفاده از اینترنت دریافت می‌نمایند. فرایند مهندسی مجدد کسب و کار نیز، فرصت‌های متعددی را برای کاربرد IT از جمله ERP, B2B را ایجاد نموده و به حذف فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد نمی‌کنند می‌پردازد.

۱۵-۲- تحویل
تحویل به فعالیت‌های حمل و نقل از جمله انبار، جابه جایی، مدیرت سفارش، نصب، صورتحساب و وصول پول مربوط شده و سیستم اطلاعات و بی مانند حمل و نقل الکترونیکی به منظور ارتباط فعالیت‌های حمل و نقل زنجیره ارزش با هدف تحویل کالا مورد استفاده قرار می‌گیرد. با استفاده از محیط مجازی اطلاعات در مورد ذی‌نفعان به طور محلی قابل دستیابی بوده و کاتالوگ سهام منجر به دستیابی سازمان یافته¬ای برای اطلاعات سهامی دور دست خواهد شد. اینترنت وسیله¬ای به منظور کنترل از راه دور سهام به طور کارا و همچنین دستیابی سازمان یافته به اجزای سهام که به طور جغرافیایی پراکنده شده‌اند، می‌باشد (گوناسکاران و ناگی، ۲۰۰۴، ۵۸۵) .

شکل ۱-۲ مدل مفهومی زنجیره تامین مجازی(گوناسکاران و ناگی، ۲۰۰۴، ۵۸۵) .

۱۶-۲- موارد استفاده فناوری اطلاعات در مدیریت زنجیره تامین
اولین ساختار یا گونه مورد استفاده از فناوری اطلاعات در SCM حاکی از نحوه بکارگیری IT برای مقاصد SCM می‌باشد. بر مبنای تحقیقات اولیه که در قسمت فوق مورد بحث قرار گرفت، سه نوع فناوری اطلاعات که در SCM مورد استفاده قرار می‌گیرد شامل: فرایند سازی تبادل، طراحی و مشارکت زنجیره تامین و هماهنگی حمل و تحویل سفارشات، مورد شناسایی قرار گرفته است تا به عنوان اولین ساختار ارائه گردد.
اولین نوع بکارگیری فناوری اطلاعات “فرایند سازی تبادل” به معنای استفاده از IT برای افزایش کارآیی تبادل مکرر اطلاعات مابین مشترکین زنجیره تامین می‌باشد. در این نوع از بکارگیری IT معمولاً تبادل اطلاعات به اعمالی نظیر رسیدگی به سفارشات، صورتحساب ها، کنترل تحویل، توصیه‌های مرتبط با تولید و فرستادن مرسولات و ایجاد برآورد سفارش مرتبط می‌باشد. دومین گونه از بکارگیری IT “طراحی و مشارکت زنجیره‌ تامین”، بکارگیری IT در اطلاعات مشترک مرتبط با طراحی نظیر پیش‌بینی تقاضا و دیگر اطلاعات مربوط به تقاضا، اطلاعات صورت کالاها و اطلاعات مربوط به توان تولید را به منظور ارتقاء تاثیر زنجیره تامین در بر می‌گیرد. و در پایان سومین گونه از بکارگیری IT در (SCM)، “هماهنگی حمل و تحویل سفارش” حاکی از کنترل سفارش و یا حمل فردی که ممکن است از اجزا و تولید نهایی تشکیل گردیده باشد و با هدف یکپارچگی تحویل و یا انتقال به موقع اطلاعات در مورد موقعیتشان صورت گرفته، می‌باشد.

۱۷-۲- محرک های بکارگیری فناوری اطلاعات در مدیریت زنجیره تامین
دومین ساختار، محرک ها برای بکارگیری IT در SCM در اینجا حاکی از دلایل استفاده از IT به شیوه‌ای خاص در SCMمی‌باشد. بر اساس پیشینه تحقیق‌ها چنین انتظار می‌رود که محرک های بعدی برای بکارگیری IT در فرایندسازی تبادل در شرکت های مورد نظر مشاهده شود: تقلیل هزینه‌های فرایند عملیاتی (کار دستی)، افزایش کیفیت اطلاعات بوسیله “حذف خطا‌های انسانی و سرعت بخشی به انتقال اطلاعات بین سازمانی”.
علاوه بر آن ما چنین مطرح می‌سازیم که میزان تبادل بعنوان محرکی برای بکارگیری IT در فرایند تبادل عمل می‌کند و همچنین چنین بر می‌آید که اطلاعات یکپارچه زنجیره تامین به ویژه در بی ثباتی و غیر قابل پیش‌بینی بودن و محیط شغلی مورد نیاز تدارکاتی سهیم هستند. در خاتمه، چنین انتظار می‌رود که فعالیت¬های مربوط به حمل و نقل و مشارکتی در تجارت های پروژه محور و موارد ادغام های تحویل در جریان حمل و نقل، اجرا می¬شود. ارتباط فرضی بین این محرک ها و ساختارهای اولیه در شکل ۲-۲ ارائه شده است (اورامو، ۲۰۰۵، ۹۴) .

نمودار ۲-۲ یک ساختار علت و معلولی و روابط فرضی میان آن ها (اورامو، ۲۰۰۵، ۹۴) .

۱۸-۲- مشکلات زنجیره تامین و منابع آن ها
در جهان تجارت مثال های بی شماری از شرکت هایی که قادر نیستند به سطح تقاضایشان برسند و در نتیجه موجودی های هزینه بر و زیادی پروژه ای را متحمل می شوند، وجود دارد. در این قسمت ما به تشریح این مشکلات و علل آن ها می پردازیم.
مشکلات طی زنجیره تامین به طورکلی از دو منبع ناشی می شوند:
۱ عدم اطمینان:
یک منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تامین، پیش بینی تقاضا است. پیش بینی تقاضا از چندین فاکتور از قبیل رقابت، قیمت ها، شرایط فعلی، توسعه تکنولوژیکی و سطح عمومی تعهد مشتریان، تاثیر می پذیرد. دیگر عامل عدم اطمینان زنجیره تامین، زمان های تحویل است که خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشین ها در فرایند تولید خطی، فشردگی ترافیکی که در حمل و نقل دخالت می کند و مشکلات کیفیت مواد که ممکن است تأخیرات تولید را ایجاد کند وابسته است.

۲ عدم هماهنگی:
این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش شرکت با دیگر بخش ها ارتباط خوبی ندارد، وقتی پیغام برای شرکاء تجاری غیرقابل فهم باشد و وقتی بخش های شرکت از بعضی مسائل آگاهی ندارند و یا خیلی دیر از آنچه موردنیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می شوند.
همان طور که اشاره شد مشکلات بی شماری طی زنجیره تامین می تواند رخ دهد که در این قسمت به دو مورد از مزمن ترین مشکلات آن اشاره می شود.
اثر شلاق چرمی
اثر شلاقی به تغییرات نامنظم در سفارشات، طی زنجیره تامین اطلاق می شود. این اثر برای اولین بار به وسیله پراکتر اند گمبل (P&G) در ارتباط با یکی از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. در این مشکل، گرچه فروش واقعی در فروشگاه ها نسبتاً ثابت و قابل پیش بینی بود، اما سفارشات عمده فروشان و توزیع کنندگان برای سازنده میدان نوسانات شدیدی داشته و مشکلات موجودی محصول ساخته شده را برای وی درپی داشت. یک تحقیق نشان داد که سفارشات توزیع کنندگان به دلیل پیش بینی ضعیف تقاضا و کمبود هماهنگی و اطمینان درمیان شرکاء زنجیره تامین، تغییرات نامنظمی داشت، به دلیل این که هر ماهیت مجزا، طی زنجیره تامین، سفارشات و تصمیمات موجودی را با یک دید، نسبت به منافع خود به طرف بالای زنجیره تامین انجام می داد که این منجر می شد که میزان پیش بینی ها به طرف بالای زنجیره، همچنان افزایش یافته و به موجودی های اضافه ای در تمام قسمت های زنجیره تامین، منجر شود.
ذخیره فریبنده:
این گونه مشکل، زمانی که مشتریان محصولی را می خواهند که در دسترس نیست اتفاق می افتد. گرچه درحقیقت وجود دارد، مثل وقتی که محصول در جایی نادرست قرار می گیرد یا این که مقدار ذخیره، ناصحیح است.

۱۹-۲- راه حل های مشکلات زنجیره تامین
هرساله سازمان ها راه حل های زیادی را برای مشکلات زنجیره تامین پیدا می کنند. در این قسمت سعی بر این است ابتدا راه حل ها مطرح و سپس در مورد پشتیبانی فنـــاوری اطلاعات در رابطه با راه حل های ارائه شده، بحث شود.
جهت رفع مشکلات در زنجیره تامین سه دسته فنون وجود دارد. دسته اول فنونی هستند که در ارتباط با طراحی و عرضه قطعات، عرضه کنندگان، مدیریت ارتباطات بین عرضه کنندگان و ارتبـــاط سازمان با عرضه کنندگان وجود دارد، دسته دوم فنونی هستند که در ارتباط با سیستم های تولیدی، مدیریت موجودی و مسائل داخلی سازمان جهت رفع مشکلات وجود دارد و دسته سوم مجموعه تدابیری هستند که درمورد توزیع کنندگان، خریداران، وفاداری خریداران و هماهنگی آن ها با سازمان باید لحاظ شود. در ذیل به بعضی موارد اشاره می شود:
۱) ادغام عمودی
۲) کنترل موجودی
۳) تکنیک های مناسب برای برنامه ریزی تولید
الف- تکنیک های تولیدی به موقع
ب- تکنیک های برنامه ریزی مواد مورد نیاز
ج- عملیات همزمان
۴) استراتژی های کاهش عدم اطمینان
اما در محیط تجاری رقابتی امروز، کارایی و ثمربخشی زنجیره تامین در بیشتر سازمان ها بحرانی هستند و به طور گسترده ای به هماهنگی اطلاعاتی بین بخش های مختلف سازمان، سیستم های پشتیبانی اطلاعات و یکپارچه کردن سیستم های مختلف وابسته است.
۲۰-۲- فنآورى اطلاعات و مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین بر رویکردى مشترى محور استوار است. بر این اساس، ارتباط به موقع و کامل بین همه عناصر زنجیره براى اطلاع از نیازهاى مشترى و میزان تامین نیازها از ضروریات زنجیره است.
براى تسهیل جریان اطلاعات و مدیریت دقیق آن بسترى مناسبى از نرم افزارها و سیستم هاى اطلاعاتى یکپارچه و شبکه هاى اکسترانت و اینترانت موردنیاز است. حقیقتاً مفهوم زنجیره تامین با رایانه ای شدن فعالیت های آن طی ۵۰ سال اخیر توسعه داده شده است.
به عنوان مثال، پشتیبانی فناوری اطلاعات از سیستم های برنامه ریزی و تولیدی را می توان با عنوان تولید رایانه ای یکپارچه نام برد که ازطریق انسجام سخت افزاری و نرم افزاری انواع تکنولوژی های JIT، MRP، CAD، CAM، GT و ; صورت می گیرد. به طور کلی می توان گفت که امروزه شرکت‌ها دریافته‌اند که بخش خرید آن ها مى تواند به طور فزاینده اى در افزایش کارآیى و اثربخشى آن ها موثر باشد و به همین دلیل شیوه هاى خریدشان را تغییر داده و سعى کرده اند تا براى کالاهاى خود شیوه خرید مناسب را بیابند، به طورى که بخش خرید بتواند به عنوان جزیى از شرکت ، اهداف استراتژیک خرید شرکت را برآورده سازد. براى تحقق این امر هر خرید استراتژیک نیازمند یک برنامه ریزى استراتژیک خرید براى کالاى مورد نظر است که معناى این سخن برقرارى یک رابطه استراتژیک با تامین کنندگان است .آشکار است که براى تحقق این امر باید با تامین کنندگان شایسته و منتخب روابط استراتژیک برقرار کرد تا در جوار همکارى استراتژیک با آن ها بتوان به مزایاى رقابتى مورد نظر دست یافت. براى رسیدن به اهداف توسعه فناورى اطلاعات و کسب و کار الکترونیک پیاده‌سازى راه‌حل‌هاى مدیریت زنجیره تامین در سازمان‌ها به عنوان ضرورت اساسى مطرح مى‌گردد. توصیه مى‌شود صنایعى نظیر صنعت خودرو، صنایع هوا فضا و پتروشیمى که تامین‌کنندگان زیادى دارند از این راه‌حل براى بهبود ارتباط با تامین‌کنندگان، بهره‌گیرند.

۲۱-۲- ارائه الگوی عرضه ناب و چابک برای کاهش اثر شلاق چرمی در زنجیره تأمین
با توجه به این‌که محصولات به شیوه‌های مختلف و در بازارهای متفاوت رقابت می‌کنند، سیستم‌های تحویل ‌باید با در نظر گرفتن کلیه جوانب، طراحی ‌شوند. عرضه در مناطق اقتصادی از نظر هزینه، امتیازات قابل توجهی دارد ولی مشکل برقراری تعادل بین سطوح بالای موجودی در مقابل توانایی پاسخگویی کمتر، در این مناطق شدیدتر جلوه‌گر می‌شود. زمانی که این شرایط با تقاضای ناپایدار و بازار غیر قابل اطمینان همراه باشد، برقراری تعادل به علت ریسک کهنگی (مازاد موجودی) یا کمبود، دشوارتر نیز می‌شود.
برای رفع و کاهش این مشکلات رویکرد عرضه ناب و چابک مد نظر است که در ذیل تشریح می‌شود.

۲۲-۲- عرضه های ناب و چابک
مبدأ و منشأ مدیریت “تولید به موقع” به “سیستم تولید تویوتا”‌ در جهت حذف ضایعات و ناهماهنگی‌ها در زنجیره عرضه، برمی‌گردد. می‌توان از تولید و تفکر ناب، برای حذف ضایعات در جهت بهبود عملکرد تجاری، به طریق سودمندی، بهره جست. تأکید بر حذف ضایعات و عوامل هدر رفتن منابع تا حد زیادی مرتبط با کاهش موجودی است که توسط تحلیل «سنگ و کشتی» نشان داده می‌شود. در این تحلیل همچنان که موجودی (سطح آب) کم می‌شود، منابع ایجاد ضایعات(سنگ‌ها) در قالب دیرکرد، تطابق کیفی ضعیف، آماده سازی‌های طولانی، فرایندهای غیرقابل اطمینان و ;، ظاهر می‌شوند. حذف این ضایعات باعث پایین آمدن سطح موجودی، بدون اثر منفی در جریان مواد، (کشتی‌ها) می‌شود. ثابت شده است که مدیریت تولید به موقع به صورت همزمان، خدمات مشتری و کارایی را با تمرکز بر حذف‌ها، بهبود می بخشد. به این صورت که از طریق، کاهش زمان‌های آماده سازی، کنترل آماری فرایند، تعمیرات و نگهداری جامع بهره ور و ;، منابع تغییر و عدم قطعیت در داخل زنجیره عرضه و متعاقباً نیاز به موجودی برای حفظ جریان، کاهش می‏یابد.
یک شیوه جایگزین برای تنظیم جریان مواد، سرمایه گذاری در ظرفیت‌های بالقوه است. این گزینه از دیدگاه سنّتی یا ناب به علت تضاد با مبانی تولید متمرکز رد می‌شود در حالی که با کمی دقت نظر متوجه می‌شویم ظرفیت بالقوه منابع، یک مشخصه ضمنی تولید سلولی و از ملزومات انعطاف پذیری است و در واقع استفاده از ظرفیت اطمینان به جای موجودی احتیاطی یک اصل در زمینه کارایی و بهبود در بخش خدمات است. در واقع برای طراحی یک سیستم تحویل کامل علاوه بر موارد فوق، مقابله با ناپایداری تقاضا نیز ضروری است. عرضه چابک که بر پایه پاسخگویی سریع است، در این مورد اثربخش عمل می کند و به همین دلیل از آن به عنوان یک گزینه یا آلترناتیو در کنار عرضه ناب به منظور تقویت استراتژی های زنجیره عرضه یاد می‌شود. عرضه چابک با محصولات خاص، نو و تقاضای غیر پایدار شناخته می‌شود و بر تحویل دامنه وسیعی از محصولات با تقاضایی غیر مطمئن تمرکز می‌کند.

۲۳-۲- ارتباط عرضه های ناب و چابک
در گذشته نه چندان دور بسیاری از سازمان‌ها، تفکر ناب را برای مدیریت و بهبود جایگاه رقابتی خود برگزیده بودند.
بعد از آن نیز ایده تولیدی چابک به عنوان جایگزینی برای شیوه ناب، مورد توجه واقع شد. در بعضی از فازبندی‌ها چابکی را قدم بعد از ناب بودن معرفی می‌کردند. این موضوع را می‌توان چنین تعبیر کرد که به محض حصول خصوصیات ناب، یک نهاد می‌تواند برای چابکی، تلاش و برنامه‌ریزی کند. در ادامه این روند نیلور در سال ۱۹۹۹ تعاریف زیر را در ارتباط با عرضه چابک و ناب بیان کرد:
عرضه چابک، استفاده از دانش بازار و مفهوم شرکت مجازی در جهت بهره برداری مناسب از فرصت‌های پر سود در بازار پر نوسان است.
عرضه ناب، توسعه یک جریان ارزشی برای حذف کلیه ضایعات از جمله زمان و همچنین تضمین برنامه‌ریزی یکنواخت، می باشد.
لازم به ذکر است، چیزی که در تولید ناب به عنوان ضایعات انگاشته می‌شود ممکن است در تولید چابک عاملی مطلوب باشد. برای توضیح بهتر می‌توان به گفته «مک هاگ» در سال ۱۹۹۵ اشاره کرد که می‌گوید: در تولید ناب، مشتری محصولات خاصی را خریداری می‌کند، در حالی که در تولید چابک مشتری ظرفیتی را رزرو می‌کند که در صورت تقاضا می‌بایست در مدت زمان کوتاهی پاسخ داده شود.
با توجه به این توضیحات، محصولات بازاری، متناسب شرایط تولید و عرضه ناب هستند. زیرا تقاضا نسبتاً قابل پیش بینی و برنامه‌ریزی نیازمندی‌ها که از ملزومات این نوع زنجیره است، امکان پذیر می‌شود. از سوی دیگر، محصولات خاص، بیشتر، مناسب محیط چابک هستند که در آن تقاضای ناپایدار به عنوان یک ریسک تجاری، پذیرفته شده است. در چنین شرایطی یک رویکرد کلی و غیر تخصصی ممکن است، مناسب نباشد. برای حل چنین مشکلاتی مفاهیم ناب و چابک با استفاده استراتژیک از مفهوم نقطه جدایش می‌توانند در قالب یک سیاست واحد با یکدیگر ترکیب شوند.

۲۴-۲- ساختار زنجیره عرضه و نقطه جدایش
یکی از مواردی که در ترکیب و یکپارچه‌سازی عرضه ناب و چابک نقش اساسی دارد، نقطه جدایش است. نقطه جدایش بخشی از زنجیره عرضه را که درگیر با سفارش‌های مستقیم مشتری است از بخشی جدا می‌سازد که بر مبنای برنامه‌ریزی، فعالیت می‌کند. از منظری دیگر، نقطه جدایش، نقطه‌ای است که در آن موجودی استراتژیک به عنوان نقطه جدایش ذخیره، بین سفارش‌های نوسانی مشتری و تولید، تغییر می‌کند. درنظرگرفتن نقطه جدایش با بحث تأخیر نیز مرتبط است. یعنی نقطه جدایش به افزایش کارایی و اثربخشی در زنجیره عرضه، کمک می‌کند. میزان این کارایی و اثربخشی با نزدیک تر کردن نقطه جدایش به مشتری نهایی، بیشتر می‌شود. به تأخیر انداختن نقطه تغییر محصول، خطر مواجه شدن با کمبود و همچنین مازاد موجودی را کاهش می‌دهد.

۲۵-۲- کمینه کردن عدم اطمینان برای بیشینه کردن قدرت رقابت
به رغم وجود تفاوت در ماهیت سیستم های عرضه ناب ،چابک و ترکیبی، مکانیسم شلاق چرمی و نتایج نامطلوب حاصله، تقریباً برای کلیه رویکردها یکسان است. بنابراین بدون توجه به نوع سیستم، به کار گرفته شده است. عدم اطمینان، القایی از جانب سیستم است که به شدت به کارایی و اثربخشی استراتژی، آسیب می‌رساند. با این تفاسیر، کاهش عدم اطمینان القایی از جانب سیستم برای دریافت کامل منافع استراتژی، حیاتی و لازم است.
خوشبختانه حذف عدم اطمینان ناشی از سیستم ، تا حد زیادی از طریق مهندسی جریان مواد میّسر می‌شود. تاویل در سال ۱۹۹۹ یکسری قوانین اجرایی برای روان سازی جریان مواد به شرح زیر ارائه نمود:
۱ تنها محصولاتی را بسازید که می‌توانید آنها را به سرعت فاکتور و ارسال کنید.
۲ در یک دوره، تنها قطعات یا قسمت‌هایی را بسازید که برای تولید یا مونتاژ در مرحله بعد نیاز دارید.
۳ کمینه کردن زمان پردازش مواد در سیستم یعنی کاهش کلیه زمان‌های تحویل.
۴ استفاده از کوتاهترین دوره برنامه ریزی یعنی کمترین مقدار تولیدی که قابلیت مدیریت کارا را دارد.
۵ محموله‌های تأمین کنندگان را در مقادیر کوچک و تنها زمانی که نیاز به پردازش یا مونتاژ وجود دارد، دریافت کنید.
۶ تشکیل خانواده محصولات و طراحی فرایندها متناسب با هر جریان ارزشی
۷ حذف کلیه عدم اطمینان‌های فرایند.
۸ شناخت مستندات ، ساده سازی آنها و سپس بهینه سازی زنجیره عرضه.
۹ روان و شفاف کردن کلیه جریان های اطلاعات.
۱۰ استفاده از سیستم های حمایت تصمیم گیری منعطف، ساده ولی قابل اطمینان.
۱۱ فرایندهای تجاری زنجیره عرضه بایستی یکپارچه باشند، یعنی همه اعضای زنجیره به عنوان یک جزء از کل عمل کنند.
لازم به ذکر است که این مجموعه قوانین از یکسری مطالعات گسترده شبیه سازی، تجربیات و مشاهدات صنعتی حاصل شده است.

۲۶-۲- یکپارچگی عرضه های ناب و چابک از منظر اجرایی
یک روش شناسی برای بومی سازی این مفهوم، کاربرد قواعد تفکیک «آلشولر» است که متشکل از سیستم هایی بر پایه مفاهیم تجربی است. برای حل مسائل با این رویکرد، تناقضات و تضادها باید به صورت شفاف تعریف شوند. یعنی، قدم اول، شناسایی پارامترهایی است که در معرض نیازهای مخالف قرار دارند،.مانند: کلفت ولی نازک، بلند ولی کوتاه، گرم ولی سرد و ; او این موازنه را «تناقض‌های فیزیکی» نامگذاری و برای تسهیل این قسمت، تفکیک و بررسی را در چهار حوزه زیر، بخش بندی کرده است:
• تفکیک نیازمندی‌های فضایی مخالف یا متناقض.
• تفکیک در کل و زیربخش‌های جزئی.
• تفکیک نیازمندی‌های زمانی مخالف یا متناقض.
• تفکیک بر حسب شرایط.
نتایج و تاثیراتی که از عرضه ناب و چابک در زنجیره تأمین حاصل می شود عبارتند از:
• کاهش هزینه های تولیدی.
• کاهش هزینه های موجودی و انبار.
• کاهش زما‌ن‌های تحویل سفارش‌ها.
• کاهش هزینه های حمل و نقل.
• کاهش هزینه های نیروی انسانی دریافت و ارسال محصولات.
• افزایش سطح در دسترس بودن محصولات.
• افزایش روابط نزدیک بین اجزا در زنجیره تأمین.

به طور کلی می توان این گونه نتیجه گیری کرد که رویکرد عرضه ناب به ما اهمیت کاهش تغییرات، بهبود جریان و در نتیجه کاهش نیاز به موجودی و ظرفیت اطمینان را نشان می‌دهد. ولی با افزایش حساسیت بازار نسبت به مد و متعاقب آن عدم اطمینان تقاضا، زنجیره عرضه، نیازمند مکان یابی استراتژیک موجودی و ظرفیت برای بهبود جریان است. انجام چنین کاری نیازمند دیدی جامع و تخصصی است، به ویژه آن‌که تصمیمات داخلی، نوسان و ضایعات بیشتری را نسبت به سایر عوامل القا می‌کند.
سرمایه گذاری در ظرفیت به جای موجودی برای بهبود جریان مواد، در واقع همان رویکرد عرضه چابک است و در این حوزه، کاربرد قواعد جدایش، شیوه ای مؤثر برای کاهش اثر تضادها و تناقض‌هاست. در نهایت، ملزومات عرضه چابک و ناب اگرچه در تضاد با یکدیگر هستند ولی ترکیب این مفاهیم با اعمال برخی تعدیلات، امکان پذیر است و موجب از بین رفتن مشکلات زنجیره تأمین همانند اثر شلاق چرمی و ; خواهد شد.

۲۷-۲- طراحی الگوی زنجیره تامین ناب با رویکرد رقابت‌پذیری
در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در فناوری، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده‌اند. امروزه شرکت‌ها باید به گونه‌ای باشند که با کاهش هزینه‌ها و ارائه محصول با قیمت معقول و موردنظرمشتری، افزایش توان رقابتی و سودآوری را ممکن سازند. رویکرد زنجیره تامین ناب، اهمیت کاهش تغییرات، بهبود جریان و در نتیجه کاهش نیاز به موجودی و ظرفیت اطمینان را مشخص می‌سازد. در واقع می‌توان گفت که رویکرد مذکور بر فرایندهای درونی زنجیره تامین در جهت قابلیت‌ سازی تمرکز دارد و شاخص‌های محیطی تأثیرگذار بر آن جهت رقابت‌پذیری را مورد تاکید قرار نمی‌دهد.
بنابراین لازم است این رویکرد در فضایی رقابتی مورد تحلیل جدی قرار گیرد و متغیرهای آن از نگاه رقابت‌پذیری سازمان یا صنعت در مقایسه با رقبا بررسی شود.
امروزه تحولات بسیار گسترده و وسیع در عرصه علم و دانش و به تبع آن تحولات خیره‌کننده در گستره سازمان‌ها از ابعاد اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و نیز ظهور نظریه‌های جدید مدیریت، ما را با چالش‌های وسیعی روبه‌رو ساخته است که مستلزم بهره‌برداری مناسب و اصولی از فرصت‌های محیطی، بررسی تهدیدات و حساس بودن نسبت به آن ها و نیز مطالعه ظرفیت‌ها و منابع درونی و در دسترس و استفاده منطقی از آن ها می‌باشد.
اهمیت مدیریت زنجیره تأمین برای رقابت‌پذیری بنگاه‌های صنعتی و خدماتی از سوی بسیاری از نویسندگان مطرح (بالدی و بورگمن، ۲۰۰۱؛ بیمون و وپر، ۱۹۹۸، چاندرا و کمار، ۲۰۰۱؛ موریلو، ۲۰۰۱) به اثبات رسیده است. همچنین در سال‌های اخیر ما شاهد ظهور رویکردهای نوینی نظیر تولید ناب، تفکر ناب و تولید چابک در سازمان‌ها هستیم که به سازمان‌ها در افزایش سودآوری، حذف اتلاف‌ها و ایجاد ارزش تا رسیدن به کمال کمک می‌کنند.
بی‌تردید گذر از تولید انبوه به تولید ناب و چابک، امروزه با ظهور مباحث و ابزار نوین مدیریت به عنوان ضرورت در کشور ما مطرح است و برای رسیدن به تولید در کلاس جهانی و قابل رقابت با دیگر کشورها، نیاز به شناخت عمیق از مفاهیم و ادبیات “ناب‌سازی” بیش از پیش احساس می‌شود. شناختی که اگر با اصول و مبانی مدیریت راهبردی سازمان‌ها همراه باشد می‌تواند منشا عظیمی در ایجاد تحول سازمان‌ها باشد. در واقع حیات سازمان‌های ما امروزه به وجود چنین رویکردهای مدیریتی بستگی دارد. در تحقیق حاضر نیز سعی شده با توجه به ضرورت‌های مذکور، مدیریت زنجیره تامین با تمرکز بر دو رویکرد ناب‌سازی و رقابت‌پذیری مورد بررسی کارشناسی قرار بگیرد تا بر مبنای نتایج بررسی‌ها، در نهایت تصویری جامع و روشن از جهت‌گیری‌ها برای قابلیت‌سازی در جهت ایجاد ارزش پایدار و رشد و تعالی آینده ارائه شود.

۲۸-۲- ناب‌سازی
ناب، رویکردی نظام‌مند برای شناسایی و حذف اتلاف (فعالیت‌های غیرارزش‌افزوده) از طریق بهبود مستمر و بوسیله جریان محصول در کشیدن آن توسط مشتری برای رسیدن به کمال است. شرکت‌های خودروساز دنیا توانسته‌اند با تجهیز خود به این جهان‌بینی صنعتی، شاهد دستاوردهای شگرفی باشند و تعداد عیوب کیفی و ضایعات ناشی از فرایند تولید خود را به نصف تقلیل داده، میزان موجودی‌ها را ۹۰ درصد کاهش داده، زمان بازاریابی محصولات جدید را ۵۰ درصد تنزل داده، فضا، نیرو و حجم سرمایه موردنیاز خود را بسیار کوچک کرده و بهره‌وری خود را تا دوبرابر افزایش دهند و باز در پی بهبودهای بیشتر موجودی‌ها و عیب‌ها بوده و زمان تحویل را نصف کرده و بهره‌وری را به دو برابر افزایش دهند و وارد فضایی از بهبود بی‌پایان شوند.
سه دیدگاه در مورد تولید ناب مطرح شده است: برخی به آن به عنوان مجموعه‌ای از ابزارها نگاه می‌کنند، گروه دیگر آن را سیستمی می‌بینند که به موجب آن یک شرکت می‌تواند هزینه‌ها را در کنار افزایش رضایت مشتری کاهش دهد. در دیدگاه گروه سوم، ناب به عنوان فلسفه‌ای مطرح است که در آن بر حداقل کردن منابع مورداستفاده در تشکیلات اقتصادی تاکید دارد.

۲۹-۲- زنجیره تأمین ناب
امروزه تأثیر تولید ناب را در کسب‌و‌کار نمی‌توان نادیده گرفت: اصول ناب‌سازی، شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا بیش از پیش منعطف‌تر و سودآورتر بشوند. برای ناب‌شدن، این اصول باید فراسوی مرزهای فرایند تولید و ساخت معمولی باشد. همین امر باعث می‌شود بسیار تلاش کنند تا اصول ناب را در زنجیره تأمین به‌کار گیرند و این که این اصول و مبانی را برای ساختن زنجیره‌های قابل انطباق، منعطف و خلاق بپذیرند. ادغام ناب و مدیریت زنجیره تأمین، شگفت‌انگیز نیست. کارشناسان و متخصصان زنجیره تأمین، کاهش اتلاف‌ها، افزایش سودآوری و ایجاد انعطاف‌های بیشتر در زنجیره تأمین را ذکر کرده‌اند که برخی از این حوزه‌های ذکر شده با مبانی ناب، مشترک می‌باشد.
۳۰-۲- ویژگی‌های زنجیره تأمین در تولید ناب
تولید ناب برای حذف این معایب و پاسخ به تقاضای مشتریان روش‌هایی با ویژگی‌های زیر برای سازماندهی تأمین‌کنندگان ارائه داد:
• سازماندهی تأمین‌کنندگان و رتبه‌بندی براساس کارکرد آن ها
• واگذاری وظایف طراحی محصولات به شرکت‌های تأمین‌کننده رده اول
• طراحی قطعات براساس رویکرد سیستمی و توجه به کل محصول
• عدم دخالت در مسائل تولید از قبیل جنس قطعات و چگونگی ساخت آن ها
• سازماندهی و مدیریت تأمین‌کنندگان رده دوم که فقط در ساخت و مهندسی فرایند مهارت داشتند توسط تأمین‌کننده اول
• تبادل اطلاعات و روش‌های تولید بین تأمین‌کنندگان رده دوم و بهبود روش‌ها
مشارکت و سرمایه‌گذاری در شرکت‌های تأمین‌کننده قطعه توسط کارخانه مونتاژ و تأمین‌کننده رده اول
• تأمین نیروی انسانی متخصص و مهندسان طراح و ساخت توسط کارخانه مونتاژکننده
۳۱-۲- مولفه‌های زنجیره ناب
براساس تحقیقی که دانشگاه جورجیا انجام داده، شش ویژگی کلیدی که منجر به زنجیره تأمین ناب می‌شود، معرفی و تبیین است. این شش ویژگی عبارتند از:
۱ مدیریت تقاضای بهبودیافته
۲ کاهش اتلاف و هزینه
۳ استانداردسازی فرایند
۴ انطباق با استانداردهای صنعت
۵ عامل تغییر فرهنگ
۶ همکاری بین شرکتی

۳۲-۲- رقابت‌پذیری
چرا برخی کشورها در رقابت بین‌الملل از دیگران موفق‌ترند؟
این پرسش اقتصادی در عصر حاضر، ذهن اغلب اقتصاددانان، مدیران صنایع و شرکت‌ها و حتی دولتمردان را به خود مشغول ساخته است. به بیان دیگر، بحث رقابت‌پذیری یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های تجارت و فعالیت در محیط پویا و رقابتی امروز است. از مشخصه‌های دنیای امروز، تغییرات سریع و مداوم در محیط اقتصادی جهان است که حاصل آن، شکل‌گیری رقابت شدید در اقتصاد جهانی است.
رقابت‌پذیری به معنی توانایی اقتصادی بنگاه برای ثابت نگه‌داشتن یا افزایش سهم بازار خود در هر بازار و فعالیت است به گونه‌ای که با افزایش درآمد واقعی، استانداردهای زندگی و سود افزایش‌یافته و یا اینکه حداقل، کاهش پیدا نکند.
رقابت‌پذیری، متأثر از عوامل متعدد، اقتصادی، اجتماعی و ; است و در سایه برنامه‌های ملی و هدایت اقتصاد دولت‌ها حاصل می‌شود و به مفهوم اجتماع ساده بنگاه‌های منفرد رقابت‌پذیر نیست. (دفتر مطالعات اقتصادی وزارت بازرگانی، ۱۳۸۷، ۲۳)۱
تئوری‌های زیادی تاکنون برای تشریح الگوی تجارت بین کشورها و علت موفقیت آن ها در سطح بین‌المللی ارائه شده است. امروزه با توجه به تغییراتی که در محیط اقتصادی بین‌المللی رخ داده، هیچ‌یک از تئوری‌ها برای علت تجارت کشورها و دلیل موفقیت کشوری در صنعت خاص و توانایی یک کشور در حفظ موقعیت رقابتی خود در بلندمدت کافی نیست و نیاز به ارائه نظریه‌ای است که بتواند ورای مزیت نسبی، به بیان دلایل رقابت‌پذیری یک صنعت در سطح جهان بپردازد. این تئوری باید بتواند علت دستیابی کشوری به مزیت رقابتی را در همه ابعاد و با درنظرگرفتن پویایی محیط رقابتی امروز، تشریح کند.
نظریه‌ای که بتواند همه نیازها و شرایط فوق را پاسخگو باشد، مدل “الماس مزیت رقابت ملی ” مایکل پورتر است. این مدل به ایجاد بینشی عمیق در بین مدیران، اقتصاددانان و سیاست‌گذاران برای تنظیم مناسب‌ترین استراتژی به منظور ارتقای موفقیت رقابتی در سطح بین‌المللی کمک می‌کند. مفهوم و پیام اصلی این مدل، چگونگی شکل‌دهی به محیط اقتصادی کشورها در راستای دستیابی به موفقیت‌های جهانی می‌باشد.

۳۳-۲- مدل الماس رقابت ملی پورتر
در سال ۱۹۹۰ مایکل پورتر، استاد دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد، نتایج یک تحقیق گسترده را انتشار داد که هدف آن، پاسخ به این سئوال بود که چرا برخی کشورها یا ملت‌ها در رقابت بین‌المللی، موفق و برخی دیگر ناموفق بوده‌اند. به بیان دیگر، پورتر بر این سئوال تمرکز می‌کند که چرا شرکت‌هایی که در یک بازار معین فعالیت دارند می‌توانند در زمینه‌های مشخصی نسبت به بهترین رقبای جهان، مزیت رقابتی کسب کرده و آن را حفظ کنند؟
مطابق نگرش پورتر، مزیت رقابتی یک کشور در صنعتی خاص عبارت است از: “توانایی و قابلیت آن کشور برای ترغیب شرکت‌ها به استفاده از کشورشان به عنوان سکویی برای انجام فعالیت‌های تجاری”. بر این اساس یک کشور با توجه به ویژگی‌های خاص خود می‌تواند محیطی را فراهم کند که “خلق مزیت رقابتی” توسط بنگاه‌های داخلی، تشویق شود. در نتیجه، این بنگاه‌ها قادر به تولید بوده و مبادرت به صدور کالاهایی خواهند کرد که متضمن رشد مستمر آن کشور شود. به بیان دیگر، استراتژی ملی که با توجه به شرایط داخلی و محیطی یک کشور تعیین و به صورت پویا عمل می‌کند، عامل رشد و توسعه اقتصادی آن کشور می‌باشد.
همچنین یک کشور ممکن است محیطی را ایجاد کند که “خلق مزیت رقابتی” توسط بنگاه‌های داخلی بازداشته شده و به مرور، صنایع داخلی در رقابت با دیگران دچار اضمحلال و افول شوند. در نهایت پورتر به “چهار مشخصه کلی یک کشور” اشاره می‌کند که برحسب ویژگی‌هایشان، می‌توانند مزیت رقابتی ایجاد کنند یا مانع آن شوند دفتر مطالعات اقتصادی وزارت بازرگانی، ۱۳۸۷، ۵۴)۱
این چهار عامل عبارتند از:
۱ شرایط عوامل تولید :
وضعیت یک کشور براساس عوامل تولید نظیر نیروی کار ماهر یا زیرساختارهای یک کشور یا منطقه که برای رقابت در یک صنعت معین ضروری است.
۲ شرایط تقاضا:
ماهیت تقاضای داخلی برای محصولات یا خدمات یک صنعت.
۳ صنایع مرتبط و پشتیبان :
وجود یا فقدان تأمین‌کنندگان و صنایع مرتبط در یک کشور یا منطقه که در سطح بین‌المللی رقابتی هستند.
۴ استراتژی، ساختار و رقابت‌پذیری شرکت :
شرایط موجود در یک کشور که بر چگونگی تأسیس، سازماندهی و مدیریت شرکت‌ها حاکم است و ماهیت رقابت داخلی.
براساس نظر پورتر، این چهار عامل تعیین‌کننده بستری را ایجاد می‌کنند که شرکت‌های یک کشور (منطقه) در آن متولد می‌شوند و رقابت می‌کنند. مدل ابتدایی پورتر تنها چهار عامل الماس را دربرمی‌گرفت. در انتشارات بعدی، پورتر عوامل بیشتری را به مدل الماس خود اضافه کرد. یعنی: اقدامات دولت و رویدادهای شانسی و اتفاقی.

۳۴-۲- نقشه استراتژی
استراتژی هر سازمان مشخص می‌کند که آن سازمان چگونه می‌خواهد برای ذینفعان خود،یعنی مالکان، مشتریان، دولت و غیره ارزش ایجاد کند. در عصر حاضر که دارایی‌های نامشهود، قسمت اعظم ارزش سازمان‌ها و شرکت‌ها را تشکیل می‌دهند، تدوین و پیاده‌سازی استراتژی باید بر بسیج و هدایت دارایی‌های نامشهود دلالت کند.
مدل چهار وجهی ارزیابی متوازن برای توصیف استراتژی‌های ارزش‌افزای سازمان، زبان مشترکی را پدید آورد که مدیران بتوانند از آن برای بحث در مورد جهت‌گیری و اولویت‌های بنگاه خود استفاده کنند. استفاده‌کنندگان از این روش متوجه شدند که نباید معیارهای استراتژی را شاخص‌هایی برای ارزیابی عملکرد در چهار وجه مستقل از هم بدانند، بلکه باید آن ها را مجموعه‌ای از ارتباطات علی اهداف در چهار وجه کارت امتیازی متوازن تلقی کنند.
به بیان دیگر هرچند تمرکز بر اهداف در چهار وجه کارت امتیازی متوازن، نقطه عطفی برای موفقیت‌ سازمان‌ها ایجاد کرده ولی این به تنهایی کافی نیست و اهداف باید به وسیله روابط علی با یکدیگر مرتبط شوند. نقشه استراتژی به تیم‌های مدیریت کمک می‌کند که استراتژی خود را با روابط علت و معلولی روشن میان اهداف چهارگانه کارت امتیازی متوازن توصیف کنند.
از این رهگذار، تکنیکی با عنوان نقشه استراتژی طراحی شد که تصویری از این ارتباطات را ارائه کرده و به گفتگو و تعامل مدیران کمک زیادی می‌کند. نقشه استراتژی، تکنیکی خلاقانه است که به وسیله آن مدیران و کارکنان به نمودی بصری از استراتژی دست پیدا می‌کنند. این نمایش بصری از روابط علی بین اجزای استراتژیک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن مهم است و به مدیران شناخت می‌دهد.
برای ایجاد نقشه‌های استراتژی، سازمان‌ها باید همواره به چهار سئوال اساسی زیر پاسخ دهند:
۱ فلسفه وجودی سازمان ما چیست؟ ما را برای چه به وجود آورده‌اند و چگونه می‌توانیم انتظارات به وجودآورندگان را برآورده کنیم؟ این سئوال به بالاترین لایه نقشه استراتژی یعنی مأموریت توجه دارد. برای مثال، در سازمان‌های خصوصی وجه مالی نتایج مشهود استراتژی را با تعابیر مالی در این سطح توصیف می‌کند.
۲ برای بهره‌برداران از خدمات سازمان (مشتریان) چگونه می‌خواهیم خلق ارزش کنیم؟
۳ این سوال ناظر بر دومین لایه نقشه استراتژی یعنی ارزش‌های خلق شده است. وجه مشتری ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف را تعیین می‌کند. وجوه مالی (که در سازمان‌های دولتی جای خود را به وجه مأموریت می‌دهد) و مشتری، نتایج موردانتظار از استراتژی را توصیف می‌کنند و شاخص‌های هر دو وجه از نوع تأخیری (تابع) هستند.
۴ فرایندهای کلیدی سازمان کدامند؟ و چگونه می‌خواهیم آن ها را مدیریت کنیم تا ارزش موردنظر مشتریانمان را ایجاد کرده و شاهد تحقق مأموریت سازمان باشیم؟ وجه فرایندهای داخلی، فرایندهای حیاتی معدودی را که انتظار می‌رود بیشترین تأثیر را بر تحقق استراتژی داشته باشد معرفی می‌کند.
۵ برای آینده، برای ایجاد ارزش پایدار و برای رشد و تعالی به چه قابلیت‌هایی نیاز داریم و چگونه باید قابلیت‌سازی کنیم؟
محور قابلیت‌سازی، مدیریت دارایی‌های نامشهود در سازمان است؛ به گونه‌ای که این دارایی‌ها در راستای تحقق مأموریت‌ها ارزش‌آفرینی کنند. وجه رشد و یادگیری، دارایی‌های نامشهودی را که برای استراتژی سازمان اهمیت دارند معین می‌کند.

۳۵-۲- پنج عملکرد براى مدیریت در برابر چالش هاى زنجیره تامین
بسیارى از تکنولوژى‌ها و ابزارها در بهبود راهکارهاى زنجیره تامین مورد استفاده قرار مى‌گیرد. دامنه پیاده‌سازى تکنولوژى، راه‌هاى جدیدى را براى تغییر ساختار سازمانى از تکنولوژى سخت‌افزار به تکنولوژى نرم‌افزار و اطلاعات براى سازماندهى مى‌گذارد. براى رسیدن به کارایى و اثربخشى در مدیریت زنجیره تامین پنج عملکرد را براى مدیریت تفکیک کرده‌اند که این پنج وظیفه تا اندازه‌اى عاملى براى سازماندهى است. مهارت و اثربخشى مدیریت زنجیره تامین به صلاحیت و درستى این پنج عملکرد وابسته خواهد بود.
عملکرد اول: ساختار شرکاى زنجیره تامین:
طراحى زنجیره تامین بر اساس کارایى که بر روى عوامل استراتژیک و با توجه و نیازمندى‌هاى مشترى براى طراحى زنجیره تامین است، پایه‌ریزى شده‌ است، به طوریکه محدوده محصولات موجود، سرویس‌ها، محصولات جدید یا بخش مشتریان را پوشش مى‌دهد. بر پایه آگاهى از محصول نهایى در زنجیره تامین پایه‌ریزى مى‌شود. این به این مفهوم است که در دوره طولانى، کیفیت محصولات براى ادامه رقابت، باید توسعه و بهبود بیابد. همچنین یکپارچگى زنجیره تامین، میزان رقابت‌پذیرى سازمان را تعیین خواهدکرد.
عملکرد دوم: پیاده سازى ارتباطات مشارکتى:
این بخش به انواع مشارکت‌هاى ضرورى براى شرکت اشاره مى‌کند. این عملکرد ارتباطات زنجیره تامین را به مشارکت با عوامل خارج از شرکت گسترش مى‌دهد. هر تغییرى در زنجیره تامین باید به اطلاع شرکا برسد و در کل زنجیره پیاده شود.
در این قسمت عملیات پشتیبان فرآیندهاى زنجیره تامین بیان مى شوند.
• سازماندهى تغییرات و نقش عملکردها در تغییرات زنجیره تامین
• فرآیند مشارکتى براى طراحى مجدد زنجیره تامین
• اجراى ارزیابى ها و نقش آن ها
• جایگاه عملکرد مدیریت زنجیره تامین درون شرکت
عملکرد سوم: طراحى زنجیره تامین براى سود دهى استراتژیک:
مدیریت زنجیره تامین، مشارکت موثر عوامل خارج از شرکت را ایجاب مى‌کند. اما ارتباط هر شرکت با شرکت‌هاى خارج از آن بسیار مشکل‌زا است. در مورد شرکاءدقت به موارد زیر ضرورى است:
• مرکز رقابت: هدف مدیریت زنجیره تامین و انتخاب شرکا چه تاثیرى بر اهداف رقابتى دارد؟
• انگیزه شرکا
• ساختار شرکا
عملکرد چهارم : اطلاعات مدیریت زنجیره تامین:
نقش سیستم‌هاى اطلاعاتى را در اصلاح زنجیره تامین نباید نادیده گرفت. این بخش نقش تکنولوژى را در اصلاح زنجیره تامین نشان مى دهد. تغییرات سیستمى باید تغییرات اصلاح فرآیندها و استراتژى شرکت را تحت الشعاع قرار دهد.
• عناصر سیستم زنجیره تامین
• نوآورى تکنولوژیکى
• استفاده از وابسته هاى نرم افزارى
• مشکلات موجود در مراحل پیاده سازى
عملکرد پنجم : کاهش هزینه زنجیره تامین:
شاخص اصلى بهبودى زنجیره تامین، کاهش هزینه است. این کوشش‌ها براى استراتژى‌ها و سیاست‌هاى کارایى انجام مى شود. پنج دلیل اصلى هزینه زایى عبارت‌اند از:
• عدم وضوح فرآیند زنجیره تامین
• تغییرات رویه هاى داخلى و خارجى شرکت
• ضعف موجود در طراحى تولید
• وجود اطلاعات ناقص براى تصمیم گیرى
• ضعف حلقه هاى زنجیره در ارتباط میان شرکا زنجیره تامین

۳۶-۲- معیارهای عملکرد
مهم است که عملکرد زنجیره تامین را ارزیابی و پیگیری کنیم، مخصوصاً به علت اینکه چندین سازمان در این زنجیره درگیر هستنــد. برای این مقصود انواعی از معیارها می توانند استفاده شوند. یک رویکرد استفاده از مدل مرجع عملیات زنجیره تامین است که بیانگر تلاشی برای استانداردکردن ارزیابی عملکرد زنجیره تامین به شمار می رود.
معیارهای اندازه گیری عبارتند از:
تحویل به موقع؛
زمان تحویل برآورده کردن سفارش؛
نرخ پرکردن (کسری تقاضا که از موجودی برآورده می شود)؛
برآورده کردن کامل سفارش؛
زمان پاسخگویی زنجیره تامین؛
انعطاف پذیری تولید؛
هزینه مدیریت زنجیره تامین؛
هزینه گارانتی به عنوان درصدی از درآمد؛
ارزش افزوده هر کارمند؛
روزهای کل موجود در مورد عرضه؛
زمان سیکل صندوق به صندوق؛
نرخ جابجایی دارایی خالص.

۳۷-۲- رقابت جدید
مدیریت زنجیره تامین بیانگر یک تغییر پارادایم است که اشتیاق شرکت را برای مفاهیم همکاری و رقابت افزایش می دهد. همکاری به عنوان یک فرایند بین مجمــوعه ای از شرکاء درحال مبادله به نظر نمی رسد.
همکاری اکنون در کل زنجیره تامین وجود دارد. فرض اساسی رقابت جدید این است که شرکتها آن طوری که قبلاً رقابت می کردند اکنون رقابت طولانی نخواهند داشت. رقابت جدید شبکه های جهانی را در کانون شرکت های چابکی که دارای مدیرانی هستند که به طور فعال تعبیر و تفسیرهای متفاوتی درمورد وقایع را جستجو می کنند دربرمی گیرند و مشتاق هستند که به طور متفاوتی درمورد کسب و کارشان فکر کنند، و سریعاً به تغییرات بازار پاسخ می دهند.

۳۸-۲- از همکاری تا اشتراک مساعی
بدون نیازمندی های رقابت جدید، تغییر و تحولات شدیدی بین شرکای تجاری صورت می گیرد. همکاری ما که به موجب آن شرکت ها پاره ای اطلاعات ضروری را مبادله می کنند و برخی قراردادهــا یــا تماس های بلندمدت تامین کنندگان / مشتریان را استفاده می کنند سطح آستانه ای تعامل است. یعنی، همکاری نقطه شروع در مدیریت زنجیره تامین است و یک شرط لازم اما ناکافی است. سطح بعدی هماهنگی است که به موجب آن هم جریان کار مشخص شده و هم اطلاعات به شیوه ای مبادله می شوند که به سیستم های EDI,JIT و سایر مکانیسم هایی که تلاش می کنند تا بسیاری از روابط سنتی بین و در درون بخش های تجاری را یکپارچه کنند، امکان می دهد. بخش های تجاری می توانند همکاری کنند و برخی از فعالیت ها را هماهنگ کنند اما هنوز به عنوان شرکای حقیقی رفتار نمی کنند. دوباره نیز این تکامل شرط لازم اما غیرکافی برای مدیریت زنجیره تامین است.
مدیریت زنجیره تامین برپایه اعتماد و تعهد ساخته می شود. توافق نظر در این است که اعتمـاد و اطمینان می تواند به طور قابل ملاحظه ای به ثبات بلندمدت یک سازمان کمک کند. اعتماد به وسیله ایمان، اتکاء، اعتقاد یا اطمینان به شریک تامین بیان شده است و اعتماد به طور ساده اعتقادی در شرکت است که شریک زنجیره تامین شرکت به شیوه ای سازگار عمل خواهدکرد و آنچه کــه شرکت می گــوید انجام دهد، شریک آن کار را انجام می دهد. تعهد عبارتست از اعتقادی که شرکای تجاری تمایل دارند برای حفظ کردن این رابطه انرژی اختصاص دهند. یعنی ازطریق تعهد شرکای متعهد منابعی برای حفظ کردن و پیشرفت اهــداف زنجیــره تامین اختصاص می یابد. برای مثال شرکای زنجیره تامین نه تمایل دارند که اطلاعات در مورد طرحها و برنامــه های آینده را به اشتراک بگذارند و همین طور اطلاعات در مورد نیروهای رقابتی و R&D .شرکاء تشخیص داده اند که موفقیت بلندمدت آنها به قوی بودن ضعیف ترین شریک زنجیره تامین خودشان وابسته است.

روابطی که به طور استراتژیک مهم و پیچیده بوده و برای مدیریت کردن زنجیره تامین باید به طور اشتراک مساعی، عمل شود. پیچیدگی می تواند مالی باشد (مانند یک تعهد پولی مهم) یا تجاری باشد (مانند تکنولوژی وابستگی متقابل، فرایندهای تولید مشترک، توسعه مشترک).
برای مثال ۷۵ درصد تامین کنندگان هوندا در ۱۵۰ مایلی کارخانه اُُهایو، ویرسویل قرار دارند. شرکت وال مارت نمونه ای است که این ویژگی های مختلف طراحی ذکر شده را در یک زنجیره تامین موفق و موثر ادغام و ترکیب کرده است. استراتژی رقابتی وال مارت تامین کالاهای باکیفیت برای مشتریان خود در زمان و مکانی که آنها می خواهند و در یک قیمت رقابتی.
کلید و راهنما برای دستیابی به این اهداف استراتژیک خصیصه طراحی زنجیره تامین یعنی سیستم فرا بارانداز است: (کالایی که از یک تامیـن کننده به انبار می رسند از کامیون تامین کننده بارگیری شده و به کامیون های رهسپار به خارج یا بیرون رو بارگذاری می شوند که به موجب آن از ذخیره کردن و انبار اجتناب می شود.) در سیستم فرابارانداز محصولات به انبارهای وال مارت با یک مبنای پیوسته تحویل داده می شوند و به فروشگاه ها بدون اینکه در موجودی قرار بگیرند توزیع می شوند. کالاها از یک بارگیری بارانداز تا بارگیری بارانداز دیگر در ظرف ۴۸ ساعت یا کمتر عبور می کنند. این سیستم به وال مارت امکان می دهد که کامیون های کامل و پراز کالا را بخرد در عین حال از هزینه جابجایی و موجودی نیز اجتناب نماید.

۳۹-۲- یک چارچوب مفهومی
مدیریت زنجیره تامین، همان طور که امروزه عمل می کند، از بازاریابی، پشتیبانی و تولید نشأت گرفته است. سه بعد در مورد مدیریت زنجیره تامین وجود دارد.این سه بعد عبارتند از:
(۱) هماهنگی درون عملکردی (اداره فعالیت ها و فرآیندها در درون وظیفه پشتیبانی یک شرکت)؛
(۲) هماهنگی فعالیت های بین عملکردی (از قبیل هماهنگی بین پشتیبانی و مالی، پشتیبانی و تولید، و پشتیبانی و بازاریابی) همان طور که آنها در بین زمینه های عملکردی شرکت صورت می گیرند؛
(۳) هماهنگی فعالیت های بین سازمانی زنجیره تامین که بین شرکت هایی که از نظر قانونی جدا هستند در درون کانال جریان محصول مانند بین یک شرکت و تامین کنندگان آن صورت می گیرد. یک عامل متمایز در بین هریک از این ابعاد عبارتست از مقدار کنترلی که مدیر بر جریان محصول برای دستیابی به هماهنگی دارد به گونه ای که وسیله ای برای مدیریت کردن ائتلاف وجود داشته باشد. برای اینکه اتحاد سالم و دست نخورده باقی بماند، پاداش های همکاری باید مجدداً توزیع شوند. این امر مستلزم انجام سه کار است:
• یک نوع وسیله اندازه گیری جدید ماوراء رویه های معمول حسابداری برای دربرگرفتن داده های بین سازمانی و بیان آنها در واژه هایی که تجزیه وتحلیل منافع را آسان کند؛
• یک مکانیسم اشتراک اطلاعات برای انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراک مساعی درمیان اعضای کانال؛
• یک روش تخصیص برای توزیع مجدد پاداشهای همکـاری به طریقی که همه بخشها به طور عادلانه منتفع شوند.

نمودار ۳-۲: سه بعد زنجیره تامین

۴۰-۲- نقش طراحی شبکه در زنجیره تامین
تصمیمات طراحی شبکه زنجیره تامین شامل نقش اجزاء تشکیل دهنده آن، محل ساخت، ذخیره¬سازی، نقل و انتقالات و تخصیص فضا و بازار به هر محصولی است. تصمیمات طراحی شبکه اثر مهمی در ایفای کار دارد، زیرا پیکربندی زنجیره تامین را مشخص کرده و در آن قیدهایی می¬گنجاند که زنجیره¬های تامین دیگر نیز می¬توانند برای کاهش هزینه¬ها یا افزایش قدرت واکنش استفاده کنند. تمامی تصمیمات طراحی شبکه بر روی یکدیگر تاثیر گذاشته و این مهم باید هنگام اخذ تصمیم مورد توجه قرار گیرد.

تصمیمات مربوط به نقش هر محصول بسیار مهمند، زیرا قابلیت انعطاف زنجیره تامین هنگام تغییر مطالبات را تعیین می¬کنند. تصمیم برای مکان و موقعیت ساختمان¬ها و تجهیزات تاثیری عمیق و درازمدت بر کارکرد زنجیره تامین دارد، زیرا تعطیل کردن و یا تغییر مکان هزینه بسیار زیادی خواهد داشت. انتخاب یک موقعیت خوب می¬تواند به زنجیره تامین کمک کند که علاوه بر پایین نگه داشتن هزینه¬ها، واکنش¬های خوبی نیز از خود نشان دهد. همچنین تصمیم در مورد تخصیص ظرفیت نیز تاثیر مهمی بر کارکرد زنجیره تامین دارد. از آن جایی¬که تخصیص ظرفیت خیلی راحت¬تر از مکان می¬تواند تغییر کند، تغییر ظرفیت اجازه می¬دهد که برای سال¬های متوالی در یک مکان باقی ماند.
تخصیص منابع تامین و بازارها به اجزاء زنجیره تاثیر مهمی بر کارکرد زنجیره دارد، زیرا بر محصولات نهایی، دارایی¬ها و هزینه¬های حمل و نقل که برای پاسخ به درخواست مشتری انجام می¬شود، تاثیر خواهد گذاشت. این تصمیم می¬باید بر روی پایه¬های قاعده مندی بنا شود که بتوان تخصیص را با تغییر شرایط بازار و یا ظرفیت کارخانه¬جات تغییر داد. مسلماً تخصیص و بودجه¬ هر بازار و یا منابع زنجیره تامین، زمانی می¬تواند تغییر کنند که اجزاء زنجیره به میزان کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند بازارهای دیگر را پوشش داده و بتوانند از منابع دیگر تامین شوند.
فاکتورهای مختلفی بر تصمیمات طراحی شبکه تاثیرگذار هستند:
فاکتورهای استراتژیک: استراتژی رقابتی یک شرکت (رهبری قیمت¬ها، واکنش و پاسخگویی، دسترسی آسان مشتریان) تاثیر به سزایی در تصمیمات طراحی شبکه در زنجیره تامین خواهد داشت. شبکه¬های زنجیره تامین جهانی برای حمایت بیشتر از استراتژی¬هایشان می¬توانند در کشورهای مختلف به طرق گوناگون عمل کنند. مثلاً در برخی بازارها می¬توان استراتژی قیمت پایین را داشت و در برخی بازارها استراتژی پاسخگویی سریع. این تفاوت استراتژی¬ها به شرکتها این امکان را می¬دهد که گستره وسیعی از مشتریان با خواسته¬های متفاوت را به خوبی و با سودآورترین حالت ممکن پوشش دهند. هر شرکت در زمان طراحی شبکه باید استراتژی هر بخش را تعیین کند. این استراتژی شامل اجزاء زنجیره دور از دریا، منبع اجزاء زنجیره، اجزاء کمک کننده، اجزاء شرکت کننده، اجزاء دورافتاده و اجزاء رهبری می¬شود.
فاکتورهای فنی: مشخصه¬های فنی موجود در محصولات مانند مقیاس، تاسیسات، انعطاف-پذیری سیستم تولید و عواملی از این دست نقش موثری بر تصمیمات طراحی شبکه دارند.
فاکتورهای اقتصاد کلان: فاکتورهای اقتصاد کلان شامل مالیات¬ها، تعرفه¬های گمرکی، نرخ ارز و دیگر فاکتورهای اقتصادی¬اند که تاثیر مهمی بر موفقیت و یا شکست شبکه¬های زنجیره تامین دارند.
فاکتورهای سیاسی: ثبات سیاسی و سایر عوامل سیاسی نقش مهمی در مکان¬یابی اجزاء زنجیره دارند.
فاکتورهای زیر بنایی: وجود شالوده و زیرساخت مناسب از مهم¬ترین پیش شرط¬ها برای انتخاب مکان اجزاء زنجیره است.
فاکتورهای رقابتی: توجه به فاصله اجزاء زنجیره تا رقبا، نوع رقابت و عواملی همچون مواد خام و دسترسی به نیروی کار عواملی مهم در مکان¬یابی هستند (کلوس و ملنکف، ۲۰۰۴، ۳۳ تا ۳۷) .

۴۱-۲- کانال های توزیع
در اجرای آمیخته بازاریابی، کانال های توزیع برای برآوردن نیازهای فروشندگان طراحی شده اند. عوامل محیطی مورد نظر در این زمینه شامل منابع شرکت، رفتار خریدار، استراتژی های رقبا و خود محصول می باشد.ساختار کانال، وسعت نسبی توزیع و تعداد اعضای کانال از جمله تصمیمات مهم اتخاذ شده در یک کانال توزیع محسوب می شوند.

۴۲-۲- وظایف کانال
اولین وظیفه توزیع فیزیکی محصولات، کانال های توزیع است. توزیع فیزیکی شامل حمل و نقل، مدیریت موجودی (انبارداری) و ارایه خدمت به مشتریان است. واسطه ها نیز وظایف دیگری را انجام می دهند که در کارایی بیشتر کانال و توسعه بازار موثراست که شامل تحقیقات بازار، تبلیغات و برنامه ریزی محصول است.
در بسیاری از سیستم های کانال، اعضاء در فرایند مرتب سازی مشارکت می کنند..این شامل انباشت، تفکیک سازی و دسته بندی است.
انباشت اجماع و جمع آوری محموله های فردی است با این فرایند می توان حمل ونقل کالا رابه نحو بهتر و با صرفه جویی بیشتری انجام داد.
تفکیک سازی عبارت است از مجزا نمودن کالاها از نظر کیفیت ,رنگ و اندازه.
جورکردن در سطح خرده فروشی انجام می گیرد. این فرایند گستره وسیعی از کالاها را جهت پاسخ به ترجیحات مختلف مشتریان عرضه می کند.

۴۳-۲- ساختار کانال
سیستم های کانالی که کالا را از تولید کننده به مصرف کننده نهایی می فرستد بدون هیچ واسطه مستقلی وجود داشته باشد که کانال مستقیم نامیده می شوند.آن هایی که کالا را از طریق واسطه های توزیع می کنند کانال های غیر مستقیم گفته می شوند.

۴۴-۲- عرض کانال
تعداد اعضای مستقل در یک سطح از کانال توزیع است ( تولید کننده، عمده فروش، خرده فروش و مصرف کننده نهایی).

۴۵-۲- طول کانال
شامل تعداد سطوحی که برای ایجاد یک کانال توزیع مورد استفاده قرار می گیرند، می باشد. تعداد واسطه ها ی موجود در سطوح عمده فروشی و خرده فروشی کانال توزیع تعیین کننده گستردگی یک سیستم توزیع است. استراتژی توزیع وسیع استراتژی است که فروش از طریق هر گونه مجاری احتمالی که به بازار هدف مورد نظر می رسد کالای خود را به انجام می پذیرد.
در توزیع انتخابی فروش از طریق تعداد زیادی عمده فروشان و خرده فروشان اما نه همه کالای خود انجام می پذیرد. در استراتژی توزیع انحصاری تولید کنندگان فروش خود را به یک یا دو واسطه در هر بازار محدود می کنند.این سه نوع سیستم برای هماهنگی وظایف توزیع در کانال های بازار یابی غیر مستقیم استفاده می شوند. کانال شرکتی یک شرکت یا مالک همه عضوهای کانال است یا مالک شرکت هایی است که در سطح بعدی این کانال وجود دارند از طریق مالکیت کنترل عملیات در این کانال انجام می گیرد.
دوطبقه بندی برای هماهنگی وظایف اعضای مستقل در کانال های غیر مستقیم استفاده میشود.آرایش قراردادی شرایط عملکرد خاصی را برای هر عضو مستقل کانال مشخص می کند. قرارداد های قانونی شرایط کنترل امور را در رابطه با جابجایی فیزیکی کالا، سیاست گذاری و کارایی سیستم، تعیین می کند. درآرایش اداری عملیات کانال را از طریق یک عضو اصلی کانال هماهنگ می شود. قدرت بازار شرکت حاکم تامین کننده تضمین همکاری داوطلبانه سایر اعضای کانال است.

۴۶-۲- ادغام عمودی
کسب شرکت هایی که در سطوح مختلف کانال عمل می کنندمی باشد. این استراتژی باعث گسترش کانال های شرکتی است انسجام عمودی تاثیر فزاینده ای بر کنترل عملیاتی و ثبات کانال دارد. ادغام افقی فرآیند کسب شرکت هایی است که در سطح یکسانی از کانال عمل می کنند و به شرکت اجازه می دهد قدرت رقابت، سهم بازار و قدرت خود را در درون سیستم کانال، افزایش دهد.

۴۷-۲- کانال های چند گانه
وقتی وجود دارد که یک شرکت توزیع مجزا و محدود ایجادمی کند و توسعه می دهد که به آن توزیع دو گانه نیز گفته می شود. این استراتژی به چند دلیل مورد توجه است. شرکت ممکن است از کانال های چند گانه به عنوان وسیله ای برای افزایش پوشش بازار یا برای رسیدن به بخش های جدید بازار مورد استفاده قرار گیرد. کانال های جدید نیز برای توزیع محصولات ممکن است بوجود آید.

۴۸-۲- رفتار کانال
کنترل کانال توانایی کانال برای تحت تاثیر قراردادن فعالیت های دیگر اعضای کانال می باشد. این کنترل را می توان با ساختار تصمیم گیری کانال یا از طریق قدرت نسبی بازار بوجود آورد.
تضاد کانال این تضاد زمانی وجود دارد که اختلافاتی بین عضوها برسرفعالیت و سیاست های کانال به وجود می آید. تضادهای افقی اختلافی است که بین شرکت هایی در سطح مشابه کانال رخ می دهد. تضاد عمودی اختلافی است بین شرکت هایی که در سطوح مختلف یک سیستم کانال توزیع قرار دارند رخ می دهد.

۴۹-۲- استرات‍‍‍‍ژی های رانشی در مقابل استرات‍‍‍‍ژی های کششی
تولید کنندگان می توانند از دو استرات‍‍ژی برای رسیدن محصولات به دست مصرف کننده استفاده کنند. رانش یک محصول به داخل کانال ازتلاش های تبلیغاتی برای تضمین همکاری میان واسطه ها استفاده می شود. تبلیغات پیشبرد فروش، فروش شخصی و تبلیغات به دنبال تشویق واسطه ها جهت همکاری در بازاریابی محصول است. استراتژی کششی تقاضا برای محصول را به وسیله تضمین حمایت در کانال ایجاد می کند. تلاش های تبلیغاتی به سمت مصرف کننده نهایی انجام می گیرد. مناسب ترین استراتژی خط ومشی کشش برای محصولات جدید که در صدد دستیابی به کانال موجود می باشند، است.
۵۰-۲- سیستم های توزیع فیزیکی
اساسی ترین وظایف سیستم توزیع فیزیکی عبارت از حمل و نقل، جریان فیزیکی مواد اولیه، سفارش کالا و مدیریت انبار است. اهداف سیستم های توزیع فیزیکی به دو موضوع اشاره دارد: هزینه ها و خدمات ارائه شده به مشتری. کنترل و کاهش هزینه را از طریق اقدامات موثرتر حمل و نقل و مدیریت بهتر موجودی می توان ایجاد کرد. ارایه خدمات به مشتری و رضایت او بستگی به آمادگی موثر سفارشات و تحویل مطمئن کالا دارد.

۵۱-۲- مفهوم هزینه کل
به حداقل رساندن هزینه ها و برآوردن تقاضای مشتری می تواند به اهدافی ناسازگار و متضاد منجر شود. هدف افزایش کارایی سیستم ارایه خدمات به مشتری با پایین ترین سطح هزینه کل می باشد. این هزینه ها شامل فروش از بین رفته ناشی از عدم رضایت مشتری می باشد، مفهوم هزینه کل به این نکته اشاره می کند که از بین بردن برخی فرصت های فروش نهایی می تواند منجر به کاهش هزینه های کل سیستم گردد. سیستم ایده آل توزیع فیزیکی باید دارای تعادل باشد که فروش بالا، رضایت مشتری و پایین ترین هزینه های احتمالی توزیع را ایجاد کند.
تهیه یک انبارموجودی متمرکز برای کل بازار سبب کنترل بهتر موجودی کالا می شود وبه موجودی کل کمتری نیازمند است و هزینه های تحویل کالا را کاهش می دهد. با این حال استراتژی ممکن است هزینه های حمل و نقل را افزایش داده و در تحویل کالا به مشتری تاخیراتی بوجود آورد. استفاده از مکان های زیاد و پراکنده موجودی کالا سبب ایجاد مشکلاتی می شود.

۵۲-۲- مفهوم مرکز توزیع
مراکز توزیع، حاصل نوعی انبار است که در رابطه با بازارهای خاص برنامه ریزی شده اند. این مراکز مکان های اصلی را که کلیه عملیات در آن ها صورت می گیرد فراهم می سازند. هر مرکز یک سیستم منسجم می باشد که سفارشات را گرفته، آن ها را پردازش کرده و تحویل مشتری می دهد.
۵۳-۲- حمل و نقل
بارچین و کانتینر وسایلی است که برای عملیات نقل و انتقال کالا که با هدف کاهش ناکارآمدی نقل و انتقالات، انبارداری و حمل ونقل انجام می گیرد.
بارچین، حمل کالا با تخته های چوبی کوچکی به عنوان پایه برای حمل آسان کالا انجام می شود. این پایه ها (تخته ها) انبار شده و به عنوان یک دستگاه حمل می شود تا اینکه زمان بارگیری کردن بارها فرا برسد. این امر سبب کاهش هزینه انتقال می شود و کارایی کار افزایش پیدا کند واستفاده از فضا بیشتر شود.
کانتینر، کالا در اتاق های بزرگ چوبی و آهنی حمل ونقل می گردد. این بار از مبدا تا مقصد نهایی سیستم به صورت بسته باقی خواهند ماند. هدف ازاین کار کاهش صدمات و دزدی و در عین حال افزایش کارایی حمل و نقل می باشد.

۵۴-۲- ارسال کالا
خدماتی است که چند محموله کوچک را از شرکت های مختلف در کامیون یا ماشین با هم قرار می دهد. حمل کننده بار مقدار کمتری از بار ماشین را در مکان حمل کالا برداشته و آن ها را تحویل می دهد. سود حمل کننده کالا معمولا شامل تفاوت بین نرخ پایینتر حمل C.L و نرخ L.C.L است که برای مشتریانش می افتد.

۵۵-۲- خدمات حمل ونقل
در چهار گروه طبقه بندی می شوند:
۱- حمل کننده های معمولی ۲- حمل کننده های قراردادی ۳- حمل کننده های مستثنی شده و ۴- حمل کننده های خصوصی.
حمل کننده های معمولی بر اساس قانون باید کالای شرکت ها را را جابجا کنند. با یک برنامه ثابت بین مکان های مشخصی کار می کند.
حمل کننده های قراردادی حمل ونقل را برای تعداد کمی از شرکت ها طبق قراردادهای شخصی انجام می دهند. بر اساس مذاکره و توافق برنامه ها و سایر خدمات دیگر با هر یک از مشتریان انجام می دهند. حمل کننده های مستثنی شده نیاز نیست طبق مقررات قانونی مانند حمل کننده معمولی عمل کنند. این شرکت ها معمولا کالاهای کشاورزی و مواد خام را منتقل می کنند. حمل کننده های خصوصی آن هایی هستند که در تملک شرکت ارسال کننده بوده و توسط او اداره می شود.

۵۶-۲- انبارداری
ذخیره سازی فیزیکی محصولات و یکسری خدمات دیگر را شامل می شود . وظایف انبارداری شامل تفکیک سازی و آماده سازی محصولات برای حمل و نقل به سایر مکان ها است.

۵۷-۲- مدیریت موجودی کالا
ایفا کننده نقش مهمی در سیستم های توزیع است و سیستم را توانا می سازد تا عرضه پیوسته ای از کالای مورد نیاز جهت برآوردن نیاز فروش فراهم گردد. موجودی کافی برای تولید و فروش نهایی لازم و اساسی است. موجودی زیادی را بر هزینه حمل و نقل می افزاید و سرمایه عملیاتی را از سیستم حذف می کند.

۵۸-۲- سیکل سفارش
زمان بین نقاط سفارش مشتری و دریافت مشتری می باشد.

۵۹-۲- گردش موجودی کالا
نسبت فروش به متوسط موجودی نرخ سالانه گردش موجودی کالا را که به دلار یا واحد فروش محاسبه می شود.
۶۰-۲- نقاط سفارش مجدد
سطوح خاصی از موجودی کالا است که در آن سفارشات جدید را باید قرار داد. نقطه سفارش مجدد برای یک محصول به نرخ استفاده یا فروش آن و زمان لازم و انجام یک سفارش جدید و ایمنی کالا جهت مقابله با کمبودآن وابسته است.

۶۱-۲- مقدار سفارش اقتصادی
سفارش محصول که به کمترین ترکیب سفارش و حمل ونقل کالا مربوط می شود. مقدار سفارش اقتصادی دونکته متضاد در ارتباط با هزینه را آشنا می سازد. با افزایش مقدار سفارش، هزینه های موجودی و حمل و نقل افزایش یافته و هزینه سفارش کاهش مییابد.

۶۲-۲- سیستم های موجودی به موقع
سفارش مقادیر کمتر موجب کاهش مقدار موجودی مورد نیاز و در دسترس شرکت می شود. این سیستم نیازمند به برنامه ریزی دقیق و عرضه کنندگان مطمئن است. وقتی از این سیستم در خرده فروشی استفاده می شود سیستم های موجودی به موقع اغلب تحت عنوان سیستم های پاسخ سریع موجودی (QR) یاد می شوند. انبارکالای کمتری را نگهداری کرده و برای پاسخ به سفارشات، وابسته به عرضه کنندگان می باشند.

۶۳-۲- سیستم تولید به هنگام و نقش آن در زنجیره تامین
سیستم تولید به هنگامJIT یک فلسفه مدیریتی است که خاستگاه آن کشور ژاپن است. در این سیستم هیچ مواد اولیه¬ای خریداری نمی¬شود و هیچ محصولی ساخته نمی¬شود، مگر در هنگام ضرورت. این سیستم برحذف هر گونه اتلاف، و بهبود مستمر بهره ¬وری تمرکز دارد. استفاده از این سیستم، دارای یک سری مزایایی است که افزایش کیفیت و کاهش میزان موجودی و متعاقب آن کاهش هزینه¬ها از آن جمله¬اند. اجرای موفق سیستم JIT، نیازمند فراهم آوردن یک سری زیرساخت ها و مقدمات بوده است و نیاز به برنامه ریزی دقیق دارد.
این سیستم علیرغم مزایایی که دارد، با یک سری محدودیت ها رو به رو است که از آن جمله می توان به عدم استفاده مناسب از آن در همه کشورها اشاره نمود.
بعد از جنگ جهانی دوم، مردم ژاپن در تلاش برای ساخت مجدد اقتصاد کشورشان برآمدند. در آن زمان، روش¬های سنتی تولید، پاسخگوی نیاز این کشور نبود و یکی از دلایلی که ژاپنی-ها مجبور شدند به شیوه¬های جدید روی بیاورند، کمبود فضا و وسعت کم کشورشان بود. دلیل دیگر این بود که ژاپن کشوری با جمعیت زیاد و منابع طبیعی بسیار اندک است؛ بنابراین طبیعی است که آن ها نسبت به اتلاف منابع، بسیار حساس باشند. ژاپنی¬ها، همچنین نگهداری موجودی ها را غیرمفید می¬دانستند؛ زیرا این امر نیازمند انبارهای بزرگ بود و باعث راکد ماندن سرمایه می¬شد.
دلایل فوق باعث پدید آمدن فلسفه مدیریتی به نام just-in-time شد که این عبارت، اصطلاحی انگلیسی است که در زبان فارسی می¬توان واژه¬هایی مثل «فقط به هنگام» یا «فقط به موقع» را برای آن به کار برد. اضافه کردن پیشوند «فقط» برای تأکید است؛ یعنی نه دیرتر، نه زودتر، بلکه فقط به هنگام.
این فلسفه برای اولین بار در دهه ۱۹۵۰ میلادی توسط تاییچی اهنو در کارخانه تویوتا توسعه یافت که هدف آن برآورده ساختن تقاضای مشتریان با حداقل تأخیر بود. پس از آن در اوایل دهه ۱۹۷۰ بسیاری از کارخانجات ژاپنی این سیستم را پیاده کردند. از این رو تاییچی اهنو به عنوان پدر JIT شناخته می¬شود.
ظهور JIT در ژاپن، با یک سری جنبه¬های فرهنگی قوی در این کشور مرتبط بود. برخی اصول اخلاقی کار در ژاپن که در پیدایش JIT بسیار موثر بودند، عبارتند از:
۱ کارگران، انگیزه زیادی برای دستیابی به بهبود مستمر دارند و همیشه سعی می¬کنند از موقعیتی که در آن قرار دارند فراتر روند و پیشرفت کنند و معتقدند که همیشه استانداردهای بالاتری از استانداردهای کنونی، برای دستیابی وجود دارد.
۲ شرکت ها، روی تلاش گروهی تمرکز می¬کنند که این امر مستلزم ترکیب استعدادها و مهارت های کلیه کارکنان در حل مشکلات و همچنین فرآیند تصمیم¬¬گیری است.
۳ کار، بر فراغت و آسودگی مقدم است: به عنوان مثال برای یک کارگر ژاپنی، غیرعادی نیست که ۱۴ ساعت در روز کار کند.
۴ کارگران، تمایل دارند که در سرتاسر دوره کار و خدمتشان در یک شرکت باقی بمانند. این امر، برای آن ها، این فرصت را ایجاد می¬کند که مهارت ها و توانایی هایشان را در یک روند مستمر ارائه کنند.

۶۴-۲- تعریف JIT
JIT،موضوعی است که افراد مختلف تفسیرهای متفاوتی از آن داشته¬اند. در بسیاری از نوشته-ها از JIT به عنوان تکنیکی در کنترل موجودی ها یاد شده است. بعضی، آن را نگرشی نو به تولید و برخی دیگر، از آن به عنوان نوعی فلسفه و تفکر یاد کرده¬اند. برخی از نویسندگان نیز آن را یک استراتژی دانسته¬اند. همچنین JIT از نظر اینکه باعث افزایش کیفیت و کارایی می-شود یک رویکرد مدیریت تکنیکی و از این جهت که باعث کاهش ضایعات می¬شود، یک رویکرد مدیریت عملیاتی و به این دلیل که یک مفهوم تولید جامع است رویکرد استراتژیک نامیده می¬شود.
JIT،سیستمی جامع برای کنترل موجودیهای تولید است. در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیه¬ای خریداری نمی¬شود و هیچ محصولی ساخته نمی¬شود؛ مگر در هنگام ضرورت. این سیستم اساساً بر کاهش هزینه¬ها از طریق حذف موجودی¬های انبار تمرکز دارد.
با توجه به مطالب فوق¬الذکر، اگر بخواهیم یک تعریف جامع از JIT ارائه دهیم باید بگوییم: «JIT تفکر و نگرشی نوین در اداره سازمان های صنعتی است که اصول، روش ها و تکنیک های برخاسته از آن، حذف کامل و جامع اتلاف و افزایش بهره¬وری را در تمامی فعالیت ها اعم از داخل و خارج سازمان دنبال می¬کند.» JIT امروزه به معنی «تولید با حداقل اتلاف» نیز به کار می¬رود. منظور از اتلاف، تمامی فعالیت هایی است که موجب مصرف منابع می شود ولی ارزشی برای مشتری ایجاد نمی نماید.

۶۵-۲- پیش¬شرط های موفقیت JIT
JIT، تنها در صورتی به موفقیت می¬رسد که تک تک افراد سازمان در آن مشارکت کنند، برنامه¬ها و روندها جهت دستیابی به حداکثر بازده و کارایی طراحی شده باشند و کیفیت محصولات و برنامه¬های زمانی تولید مطابق با تقاضای مشتریان، برنامه¬ریزی شده باشند. (فاضل، ۱۳۷۷، ۶)۱
۶۶-۲- استراتژی¬های JIT
ووکورکا و لاماس در سال ۲۰۰۰ و کلایکومب در سال ۱۹۹۹، یک دیدگاه جامع JIT را ارائه میکنند که شامل ساخت به هنگام ، خرید به هنگام، فروش به هنگام و استراتژی¬های اطلاعات به هنگام است.
این پژوهشگران تاکید کردند که استراتژی های JIT برای همه سازمان ها مناسب نیستند. به عنوان مثال در برخی صنایع، مثل استخراج معادن یا کارخانجات تولید پوشاک مد روز ممکن است که استراتژی های JIT مناسب نباشند.
استراتژی فروش به هنگام، نیز برای همه شرکت ها مناسب نیست. این استراتژی، احتمالاٌ برای شرکت هایی مناسب تر است که به طور موفقیت¬آمیزی استراتژی های تولید به هنگام و خرید به هنگام را اتخاذ نموده¬اند.

۶۷-۲ سیستم تولید به هنگام

نمودار ۴-۲ سیستم تولید به هنگام

۶۸-۲- نقش استراتژی فروش به هنگام در استحکام بخشیدن به ارتباطات زنجیره عرضه
امروزه شرکت ها به عنوان جزء لاینفک زنجیره عرضه، باید برای دستیابی به سهم بیشتر بازار با یکدیگر رقابت کنند. اگر چه مدیریت زنجیره عرضه از نظر مفهومی، کاری جذاب است اما از نظر استراتژیک، عمل دشواری است.
مدیریت موفق زنجیره عرضه، به یکپارچگی داخلی و خارجی روندهای تجاری در سرتاسر زنجیره عرضه نیاز دارد (ووکورکا و لاماس، ۲۰۰۰، ۳۵) .
همچنین دستیابی به مزیت رقابتی به توانایی مدیریت در هماهنگ¬سازی شبکه پیچیده ارتباط در زنجیره عرضه بستگی دارد (لمبرت، ۱۹۹۸، ۱۶۹) .
از آنجائیکه استحکام ارتباطات خریدار و فروشنده در موفقیت مدیریت زنجیره عرضه بسیار حیاتی است اتخاذ استراتژی هایی که باعث استحکام این ارتباطات شوند، بسیار مهم است که استفاده از JIT می¬تواند در این امر مفید واقع شود.
دیسکون مدیر خرید شرکت BOSE دیدگاه JITII را به منظور حداقل ساختن هزینه های خرید هنگامی که فروش های شرکت افزایش پیدا کردند، ارائه داد. دیدگاه JITII، خریدار و فروشنده سنتی را حذف می¬کند و به نمایندگان فروش به منظور مشارکت کامل در روندهای خرید و فروش قدرت می¬دهد.
پذیرش گسترده دیدگاه JITII، باعث اتخاذ استراتژی فروش بهنگام توسط تعداد زیادی از شرکت ها شد. فروش به هنگام را می¬توان به صورت « کشش نهایی استراتژی بازاریابی بر اساس زمان هماهنگ با روند کلی حداقل سازی موجودی» تعریف نمود؛ که هدف عینی از این استراتژی عبارتست از تحویل دادن صفر واحد محصول معیوب در زمان دقیق و مکان مطلوب از نظر مشتریان که هر نوعی از اتلاف را حداقل می¬سازد (جرماین، ۱۹۹۴، ۸۶) .
استراتژی فروش به هنگام، طی دو مرحله باعث استحکام ارتباطات بین خریدار و فروشنده در زنجیره عرضه می¬شود. مرحله اول که عبارتست از پیاده¬سازی و اجرای تاکتیک های فروش که برای سازمان در روند فروش ایجاد ارزش می¬کند. مثل تولید صفر واحد کالای معیوب، تحویل به موقع و مقدار دقیق. مرحله دوم که عبارتست از توسعه ارتباطات با مشتریان که این امر نیازمند استفاده از نمایندگان فروش در مکان هایی نزدیک به مشتریان است.

۶۹-۲- اهداف اجرای سیستم JIT
به طور کلی می¬توان دو هدف اساسی برای JIT بیان نمود که عبارتند از:
۱- ساختن محصولات با کیفیت بهتر و آماده کردن محصولات در زمان مناسب و تحویل به موقع به مشتریان و
۲- حذف و اتلاف و کاهش میزان موجودی¬ها و کاهش هزینه¬ها

۷۰-۲- اجزای JIT
اجزای JIT عبارتند از:
۱) بهبود مستمر:
– حذف مشکلات اولیه: از بین بردن فعالیت هایی که فاقد ارزش افزوده هستند.
– تعبیه کردن سیستم هایی برای شناسایی مشکلات
– تلاش برای سادگی: تلاش برای پیاده¬سازی سیستمهایی که برای مدیریت قابل فهم¬تر، آسان¬تر و کم¬اشتباهتر باشند.
– تولید محصولات به صورتی که اتلاف کمتری از مواد و زمان داشته باشند.
– کنترل کیفیت: هر کارگر مسئول کیفیت کاری است که انجام داده است.
– جلوگیری از اشتباه، به کارگیری ابزارها و روش های نامعقول
– نگهداری از ماشین¬آلات تولیدی: بررسی و نگهداری ماشین¬آلات و بهبود بخشیدن آن ها به طور مستمر.
۲) حذف اتلاف:
به طور کلی هفت نوع اتلاف وجود دارد:
– اتلاف ناشی از تولید بیش از حد
– اتلاف ناشی از زمان انتظار
– اتلاف ناشی از حمل و نقل
– اتلاف پردازش
– اتلاف موجودی
– اتلاف حرکت و انگیزه
– اتلاف ناشی از محصولات معیوب
۳) تمیز نگه داشتن و پاکیزگی کارخانه
۴) کاهش زمان راه¬اندازی
۵) تولید ترکیبی از محصولات
۶) کانبان ها: کانبان عبارتست از یک سیستم کنترلی برای انتقال قطعات در مقدارهای کوچک بین خطوط تولید. این سیستم، کنترل قابل توجهی را روی حرکت مواد بین مراکز کاری اعمال می¬کند. کانبان، همچنین تحت عنوان سیستم جذبی هم نامیده می¬شود؛ زیرا کانبان هنگامی کاربرد دارد که قطعاتی که مورد نیاز بخش بعدی هستند بوسیله این بخش جذب می¬شوند.
۷) اتوماسیون: فراهم آوردن ماشین¬آلات لازم و
۸) بررسی مشکلات جهت انجام عملیات اصلاحی لازم.

۷۱-۲- مزایای JIT
مزایای استفاده از JIT بیشتر از آن چیزی هستند که در گزارش مالی شرکت بیان می¬شوند. (اینمن و مهرا، ۱۹۹۳، ۱۱۶) .
برخی مطالعات، نشان داده¬اند که گاهی اوقات ممکن است سیستم JIT باعث بهبود عملکرد مالی شرکت نشود. حتی هنگامی¬که عملکرد مالی یک شرکت بهبود یافته باشد نیز، نسبت دادن این بهبود به سیستم JIT کار مشکلی است. JIT اساساً روی عملکرد غیرمالی و بلندمدت تمرکز دارد.
اجرای موفق JIT مزایای مهمی در بردارد که از آن جمله می توان به کاهش میزان موجودی مواد اولیه، کالای در جریان ساخت و کالای ساخته شده اشاره نمود؛ بگونه ای که این مساله باعث کاهش فضای مورد نیاز و همچنین کاهش هزینه¬های غیرمستقیم، مثل هزینه حقوق انباردار می¬شود. این سیستم باعث افزایش محصولات و تحویل به موقع محصول به مشتری می¬شود که این امر باعث ایجاد رابطه خوب بین شرکت و مشتریان می¬شود. کاهش زمان های تأخیر ساخت و افزایش بهره¬وری از دیگر مزایای مهم JIT هستند.
به عنوان مثال پس از پنج سال استفاده از JIT در شرکت OCS که سازنده تجهیزات و ماشین-آلات بوش و اتصالات است نتایج زیر، حاصل شده است:
– کاهش فضای مورد نیاز به میزان ۴۰%
– کاهش زمان¬های تأخیر از ۲۱ روز به ۳ روز
– کاهش موجودی ها به میزان ۵۰%
– کاهش ۸۰% در تولید محصولات معیوب، بدون آن که هزینه کیفیت افزایش داشته باشد.
– ۵۰% کاهش در کارهای تکراری و ضایعات
– ۸۰% کاهش در حجم کالای در جریان ساخت
– ۳۵% کاهش در هزینه¬های ساخت
– ۷۵% کاهش در حجم انباشته¬ها