فایل ورد کامل مقاله پاداش و رابطه آن با روحیه کارکنان؛ تحلیل علمی عوامل انگیزشی، روانشناختی و تأثیر بر بهره‌وری سازمانی

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 فایل ورد کامل مقاله پاداش و رابطه آن با روحیه کارکنان؛ تحلیل علمی عوامل انگیزشی، روانشناختی و تأثیر بر بهره‌وری سازمانی دارای ۳۵ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد فایل ورد کامل مقاله پاداش و رابطه آن با روحیه کارکنان؛ تحلیل علمی عوامل انگیزشی، روانشناختی و تأثیر بر بهره‌وری سازمانی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل مقاله پاداش و رابطه آن با روحیه کارکنان؛ تحلیل علمی عوامل انگیزشی، روانشناختی و تأثیر بر بهره‌وری سازمانی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن فایل ورد کامل مقاله پاداش و رابطه آن با روحیه کارکنان؛ تحلیل علمی عوامل انگیزشی، روانشناختی و تأثیر بر بهره‌وری سازمانی :

پاداش و رابطه آن با روحیه کارکنان

مقدمه
بالا بردن سطح عملکرد کارکنان یکی از اهداف زیربنایی هر سازمان در جهت تحقق استراتژی‌ها‏ و راهبردهای آن است. در افزایش سطح عملکرد پرسنل، عواملی همچون انگیزش( شخص، بخواهد که کار را انجام دهد)، توانایی( بتواند کار را انجام دهد) و محیط ( مواد و وسائل انجام کار را در اختیار داشته باشد) دخیل‌اند و فقدان هریک از این عوامل به عملکرد ایشان لطمه خواهد زد(مورهدوگریفین، ۲۰۰۱). بنابراین، انگیزش یکی از پایه‏ های اصلی رفتار است که عملکرد افراد بدون آن شکل نمی‏گیرد.

گزینش روش تشویقی مناسب در جهت ارتقاء انگیزش کارکنان مبتنی بر شناسایی عوامل تشویقی و نیازهای کارکنان است. در این راستا، مدیران معمولاً از طریق پاداش‌های در حد توان و اختیارات موجود، ایجاد انگیزه می‏کنند.
پاداش و تشویق
پرداخت به افراد شامل انگیزاننده‌های مالی و غیرمالی متعددی می‌گردند که هر یک به نوبه خود مشوقی است جهت انجام مطلوبتر امور که در نهایت انگیزه به کار، رضایت شغلی و سازمانی و تعهد اجتماعی را افزایش داده و غیبتها، کم‌کاریها، نقل و انتقالات منفی و تمایل به ترک خدمت را کاهش می‌دهد.
پاداش، جایزه‌ای دلخواه است که در ازای یک کار مشخص، یک تلاش اضافه تر، انجام موفقیت‌آمیز یک کار یا پس از یک رویداد خاص پرداخت می‌شود و هیچ تضمینی برای پرداخت دوباره آن برای کارهای مشابه وجود ندارد.
پاداشی که فرد از سازمان دریافت می‌کند یابه خاطر انجام

وظایف محوله در حد عادی و متعارف است که در این صورت حقوق و دستمزد نامیده می شود، یابه خاطر انجام وظایف در سطحی بالاتر از استانداردهای کاری است که در این صورت از پاداش به عنوان مزایایی فوق العاده به خاطر کار فوق العاده صحبت می‌شود.
پاداش از چنان اهمیتی در مباحث مربوط به مدیریت برخوردار است که از آن بعنوان یکی از منابع قدرت مدیر تحت عنوان « قدرت پاداش» نام برده می‌شود. بعبارتی، مدیر از قدرت پاداش به منظور تاثیرگذاری و کنترل رفتار زیردستان استفاده می کند. به عقیده” شرمرهرن” مدیر جهت به حداکثر رساندن اثر انگیزشی پاداش، درک روشنی از خواسته‌های افراد از وظایف محوله داشته و برای ارضای این خواسته‌ها پاداش را در راستای برآورده‌شدن علایق سازمان توزیع کن

د. مدیر، با شناسایی نیازهای گوناگون کارکنان می‏تواند دریابد که کدام عامل تشویقی( پیشنهاد ترفیع، فوق‏العاده، اضافه‏کار،…) حکم پاداش را نزد کارمند دارد.

سیستمهای پاداش
امروزه در شرایطی که محیط شغلی افراد هرروزه ماشینی‌تر می‌شود، کارکنان احتیاج دارند که به شخصیت انسانیشان توجه بیشتری شود و مورد شناسایی و قدردانی قرار گیرند. درچنین شرایطی حفظ نیروی انسانی و ایجاد انگیزه درجهت افزایش روزافزون بهره‌وری درکار با استفاده از مکانیسم‌های مختلف از جمله پاداش، از اهم وظایف هر سازمان است.
تمایل به پرداختهای تشویقی بر اساس عملکرد، ناشی از چالش‌های فزاینده در رقابت سنگین امروزی است. تحقیقات نشان می‌دهند که پرداخت‌های تشویقی فردی در حدود ۳۰% و پرداختهای

تشویقی گروهی در حدود ۱۵ تا ۲۰ درصد بر عملکرد افراد و در نتیجه عملکرد کل سازمان اثر می‌گذارد. یعنی مدیر آنچه را پاداش می‌دهد در حقیقت تقویت می‌کند.
دو نوع پاداش اساسی وجود دارد:
• پاداشهای بیرونی: پاداشهایی( نظیر اضافه حقوق، ارتقا، مرخصی تشویقی، مزایا، تمجید شفاهی و… )که از بیرون اداره شده و معمولاً از یک سرپرست یا یک مدیر سطح بالا به زیردست داده می‌شود.
• پاداشهای ذاتی یا طبیعی: منبع اصلی پاداشهای ذاتی، احساس شایستگی، توسعه شخصی و… است و هنگامی که شخص وظیفه‌ای را انجام می‌دهد بطور طبیعی رخ خواهد داد. لذا این نوع پاداشها بطور مستقیم درون خود شغل ایجاد می‌شوند.
سازمانها برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود از سیستمهای مختلفی نظیر برنامه‌های سهیم شدن در سود، برنامه‌های مزایای انعطاف پذیر، مرخصی و پرداخت مبتنی بر مهارت استفاده می‌کنند:
o برنامه های سهیم شدن در سود: در این روش سازمانها پاداش‌های نقدی منظمی را به کارکنان در جهت بهره‌وری بالاتر، کاهش هزینه‌ها، یا بهبود کیفیت ارائه می‌کنند. طراحی صحیح چنین برنامه‌هایی موجب افزایش انگیزه و درگیــــری شغلی کارکنان می‌شود.
o برنامه‌های مزایای انعطاف پذیر: برخی کارکنان تمام مزایایشان را در پول می‌بینند، برخی امکانات رفاهی بیشتر و…؛ لذا این برنامه به کارکنان اجـــــازه می‌دهد بجای اینکه مدیریت حق انتخاب برای آنها را داشته باشد مزایایی را که مایلند، انتخاب کنند. درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزایای انعطاف پذیر را ارائه می دهند.
o مرخصی: مرخصی همراه با حقوق برای برخی از افراد ایجاد انگیزه می کند. درچنین برنامه‌ای افراد در مقابل عملکرد مطلوب ازسوی سرپرست خود مرخصی همراه با حقوق دریافت می‌کنند حتی درصورت عدم استفاده فرد از این مـــرخصی، آن را برای فرد ذخیره می‌کند.
o پرداخت مبتنی بر مهارت: در این روش، مدیران مهارت‌های موردنیاز در انجام شغل را شناسایی کرده و آنها را به کارکنان خاطرنشان می‌سازند. همان طور که فرد مهارتهای جدیدی را کسب

می‌کند میزان پرداخت به او نیز افزایش می‌یابد.
نکته‌ قابل بحث در اینجا رفتار عادلانه در سازمان می باشد. زیرا تئوری برابری(Equity theory) امروزه بعنوان یکی از مبانی اصلی در تفکر طراحی پاداش مطرح است و افراد در مقام مقایسه نابرابری با دیگران، خود را با سه گروه مقایسه می کنند : با خودشان، با همکاران و افراد همانند، و با سیستم سایر سازمانها. لذا برای توجه به تلاش فرد، میزان پاداش و مطلوبیت یا ارزش معنوی پاداش نیاز به مهندسی انتظارات است و باید به مدیریت پاداش بعنوان یک ساز و کار کلیدی توجه کرد که نتیجه آن اصلاح عملکرد افراد، هدفمند کردن پرداختها، توسعه و آموزش کارکنان، حفظ کارکنان مستعد و ایجاد تضمین برای رفتار منصفانه در مقابل عملکرد می‌باشد.
مدیریت پاداش
بسیاری از مدیران علیرغم اینکه تمایل دارند در سازمانی کار کنند که آنها را مورد شناسایی و قدردانی قرار دهد، ولی خودشان در استفاده از قدرت بالنده « شناسایی و قدردانی » دیگران قصور می‌ورزند. آنها وقتی از یک کارمند می خواهند تا بیشتر از قبل کار کند، حمایتی که از او می‌کنند اندک است و منابعی که دراختیارش می گذارند بسیار ناچیز است. این مدیران علیرغم اینکه تمایل دارند که کارکنانشان بسیار مشغول و پرتحرک باشند و کار استثنایی انجام دهند، ولی بخاطر این کارها از آنها تشکر نمی‌نمایند.
مدیریت پاداش به منظور تحقق اهدافی است که برخی از آنها عبارتند از: تصحیح عملکرد افراد؛ ساختارمندکردن پرداختها به کارکنان براساس ارزش زمانی آنها؛ توسعه و آموزش کارکنان؛ فراهم کردن ابزاری جهت برانگیختن و حفظ کارکنان مستعد در سازمان؛ تضمین اینکه با همه کارکنان به طور منصفانه و بصورت برابر در تعیین میزان مزایا و… رفتار شود.
هنگام طراحی استراتژی مدیریت پاداش بایستی به پرسشهای زیر پاسخ داد: برنامه و طرحهای

پاداش چگونه می‌توانند سازمان را در حفظ موفقیت و رسیدن به اهداف کمک کنند؟ ما چه نوع رفتاری را می‌خواهیم؟ فرایندهای پاداش چگونه می توانند در شناسایی رفتار مناسب به ما کمک کنند؟
اصطلاح مدیریت پاداش به معنی آنست که مزایا و منافع حاصل از پاداش به کارکنان را مدیریت کرد. لذا مدیریت پاداش را می‌توان اینگونه تعریف کرد: فرایند ایجاد و اجرای استراتژی‌هــا، خط مشی‌ها و سیستمهایی که ازطریق افزایش انگیزه و تعهد افراد، سازمان را به اهدافش می‌رساند. از آنجا که منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان، کارکنان آن هستند، بایستی مدیریت فرایند پاداش بنحوی خلاق به نیازهای دو طرف( کارکنان و سازمان) پاسخ دهد. لذا مدیریت پاداش بایستی به دنبال مطابقت سنجش کار نیروی انسانی و پرداختی‌های مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد.
فوریت و توازن دو معیار مهم در ارزیابی مدیریت پاداش می‌باشند. فوریت یعنی تاحد امکان پاداش بلافاصله پس از عملکرد مطلوب ارائه شود زیرا تاخیر باعث کاهش خاصیت انگیزشی آن می‌شود و منظور از توازن، نوعی برابری و عدالت بین عملکرد فرد و نوع و میزان پاداش است.
پاداش مناسب بایستی کافی؛منصفانه؛ متنوع؛ حتمی و قطعی؛ برانگیزاننده موردقبول نیروی کار بوده و نباید حد افراط و تفریط داشته باشد.
استقرار نظام بهره‌وری در بانک صنعت و معدن
بهره‌وری به معنای استفاده موثر و بهینه از داده‌ها برای تولید ستاده‌ها می‌باشد. امروزه بهره‌وری به عنوان مبنای رشد اقتصادی کشورها محسوب می‌گردد.

چرا که بهبود بهره‌وری، تولید ناخالص داخلی و رقابت‌پذیری را بیشتر کرده و موجبات افزایش رفاه عمومی را فراهم می‌کند. حال آنکه افزایش بهره‌وری مقدور نیست مگر با شناخت، تحلیل و اندازه‌گیری آن. اندازه‌گیری بهره‌وری به ما کمک می‌کند تا عوامل موثر در بهبود بهره‌وری را شناسایی کرده و دریابیم که فرصت‌های افزایش بهره‌وری را در کجا جست‌وجو کنیم. اهمیت اندازه‌گیری بهره‌وری به حدی است که براساس تجربیات به دست آمده در کشورهای صنعتی، می‌توان صرفا با برقراری و اجرای یک سیستم ارتقای بهره‌وری و بدون هیچ‌گونه تغییری در سازمان همچون انجام سرمایه‌گذاری‌های جدید، سالانه ۵ تا ۱۰درصد رشد اقتصادی را افزایش داد.
بخش خدمات یکی از بخش‌های اصلی اقتصاد هر کشوری است، به گونه‌ای که در کشورهای صنعتی ۵۰ تا ۶۰درصد تولید ناخالص داخلی از بخش خدمات حاصل می‌شود. با توجه به سهم بخش خدمات در تولید ناخالص داخلی و نیز تاثیر غیرقابل انکار آن در بخش صنعت، افزایش بهره‌وری این حوزه تاثیر بسزایی در رشد و شکوفایی اقتصادی دارد.
بانک صنعت و معدن نیز به عنوان یک سازمان ارائه‌دهنده خدمات بانکی به جامعه، از این قاعده مستثنی نبوده و ضمن توجه به مسوولیت خود به عنوان تنها بانک توسعه‌ای کشور در زمینه صنایع و معادن می‌بایست موجبات ظهور بهره‌وری سازمانی را بیش از پیش فراهم نماید. لذا از نیمه دوم

سال ۱۳۸۱ اقدامات متنوع و بسیاری جهت افزایش بهره‌وری به عمل آورده و برای اندازه‌گیری میزان بهره‌وری از روش‌های علمی بهره‌ گرفته است که اهم آنها، در کتاب نظام بهره‌وری بانک صنعت و معدن به زیور طبع آراسته گردیده است.
در بانک صنعت و معدن پاداش‌های پرداختی تا قبل از آبان ۱۳۸۱ تقریبا روند یکنواختی داشته و نسبت به ایجاد انگیزه مناسب و کافی در عملکرد واحد‌ها به میزان لازم موثر واقع نشد، بنابراین برقراری شرایطی که انگیزه فعالیت کارآ و عملکرد مناسب برای واحد‌ها و نهایتا مجموعه بانک را فراهم کند ضروری به نظر رسید و متعاقب آن تغییراتی در نحوه پرداخت‌های تشویقی کارکنان بان

ک به گونه‌ای که در راستای افزایش بهره‌وری بانک باشد، مدنظر قرار گرفت.
در این راستا و به جهت تمرکز بخشیدن به پرداخت‌ها و ایجاد ارتباط بین پاداش بهره‌وری، شاخص‌های عملکردی بانک و کیفیت کار کارکنان، «آیین‌نامه پاداش بهره‌وری بانک صنعت و معدن» تدوین و پس از تایید هیات‌مدیره محترم به تصویب رییس مجمع بانک رسید.
مطابق این آیین‌نامه مقرر شد بودجه موردنیاز سالانه جهت پرداخت پاداش بهره‌وری با پیشنهاد هیات‌مدیره و تصویب مراجع ذی‌ربط در قالب بودجه سالانه بانک دیده شود و پرداخت پاداش بر مبنای دستورالعمل مربوط صورت گیرد.
جهت محاسبه کل بودجه پاداش بهره‌وری ماهانه، پاداش ایجاد شده توسط هریک از عوامل هفت‌گانه بررسی و ارزیابی طرح‌ها، اجرای طرح‌ها، امور حقوقی، وصول مطالبات و ارائه خدمات بانکی محاسبه و سرجمع آن به عنوان بودجه قابل پرداخت در ماه مورد نظر منظور می‌شد. برای این محاسبات از فرمول‌هایی استفاده گردید که بر مبنای برنامه سالانه بانک تعیین شده‌اند نمای کلی عوامل موثر در تعیین پاداش بهره‌وری طی این دوره در نمودار ذیل آمده است.
کمی‌سازی و سنجش مهارت‌هاو خصوصیات فردی در بانک صنعت و معدن
کمی‌سازی و سنجش مهارت‌ها و خصوصیات فردی موردنیاز مشاغل یک سازمان، عنوان کلی موضوعی است که در این کتاب مورد توجه قرار گرفته است. هدف از این کتاب، تشریح مفهوم فوق‌الذکر، ضرورت اجرای آن در سازمان‌ها، خروجی‌ها و نیز اثرات اجرای آن در سازمان می‌باشد.
در یک معرفی کلی، می‌توان گفت موضوع کمی‌سازی مهارت‌ها و خصوصیات فردی به بررسی و تعیین مهارت‌ها و خصوصیات فردی لازم برای هریک از مشاغل سازمان می‌پردازد. تعریف عناوین مهارت‌ها و خصوصیات فردی به شکل دقیق، جنبه‌ای مهم از بستر لازم برای موفقیت شاغل در یک شغل خاص را محقق می‌سازد. این تعریف بایستی به گونه‌ای انجام پذیرد که امکان سنجش مهارت‌ها و خصوصیات فردی شاغلان و برآورد سطح توانایی آنها به شکل کمی وجود داشته باشد، نکته‌ای که موضوع کمی‌سازی مهارت‌ها و خصوصیات فردی بر آن تاکید دارد.

موضوع کمی‌سازی مهارت‌ها و خصوصیات فردی و سپس سنجش آنها در مورد شاغلان که ضرورت انجام آن به تفصیل در ادامه مورد بررسی قرار می‌گیرد،‌ به شکل گسترده برای نخستین‌بار در کشور، در پروژه‌ای با عنوان کمی‌سازی مهارت‌ها و خصوصیات فردی شاغلان بانک صنعت و معدن مورد توجه قرار گرفت. این پروژه که مسوولیت اجرای کلیه مراحل آن به عهده دانشگاه صنعتی شریف گذارده شد، از آذرماه سال ۱۳۸۲ آغاز و تا اردیبهشت سال ۱۳۸۴ به طول انجامید. تیم

مجری این پروژه متشکل از کمیته راهبری و نیز مدیریت پروژه (به همراه کمیته یکپارچه‌سازی) و ۱۰ کمیته تخصصی در زمینه مهارت‌ها و خصوصیات فردی بوده است. بانک صنعت و معدن به عنوان کارفرمای پروژه مذکور، یک بانک توسعه‌ای است که از اصلی‌ترین ابزارها و نهادها جهت کمک به رشد و توسعه اقتصادی و صنعتی کشور محسوب می‌شود. فعالیت اصلی بانک صنعت و معدن پس از امر تجهیز و تامین منابع عمدتا معطوف سازماندهی داخلی به شرح موارد ذیل می‌باشد:
– انجام برنامه‌‌ریزی‌های لازم به منظور تامین بهینه منابع مالی

– تخصیص بهینه منابع مالی
– کنترل و نظارت دقیق بر اجرای طرح‌ها و سرمایه‌گذاری‌های انجام شده
توجه به ماهیت مجموعه فعالیت‌های بانک صنعت و معدن، ویژگی اصلی آن را که سازمانی دانش محور است، مشخص می‌سازد. سرمایه اصلی چنین سازمانی قابلیت‌ها و توانایی‌های شاغلان و یا به عبارت دیگر مهارت‌ها و خصوصیات فردی آنان است.
از آنجا که موضوع کمی‌سازی مهارت‌ها و خصوصیات فردی تا پیش از اجرای پروژه مذکور، در سطح کشور ناشناخته بوده است، ایده مطالعه و بررسی موضوع مذکور و سپس اجرای آن توسط یک نهاد دانشگاهی، گزینه مناسبی تشخیص داده شد و نهایتا رسالت اجرای آن از سوی بانک بر عهده دانشگاه صنعتی شریف به عنوان یکی از قطب‌های علمی – تحقیقاتی کشور قرار گرفت. تیم اجرایی این پروژه متشکل از حدود ۶۰نفر در سطح کارشناسی ارشد و دکترا با تخصص‌های مختلف (مالی، بانکی، روانشناسی، طراحی سیستم و 😉 بوده است.

ساختار سازمانی اجرای پروژه کمی‌سازی به گونه‌ای که در بانک صنعت و معدن پیاده‌سازی گردید در شکل ذیل رسم گردیده است.

به واسطه تغییر محیط کسب و کار، مدیریت منابع انسانی (HRM) ، نیز لزوماً باید تغییر کند. نظر به ضرورت پاسخگویی به تغییرات، پیش بینی محیط، تغییرات و اتخاذ تصمیمات اثرگذار درخصوص آینده، مدیریت منـــابع انسانی باید تغییر کند. آینده غیرقابل پیش بینی است و مشکل است تعیین کنیم که چه پیش خواهدآمد. از این رو انعطاف پذیری و کسب دانش کافی درجهت پاسخگویی به این

عدم قطعیت ها مهم است. درحالی که مدیران منابع انسانی ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ می کنند، ضروری است موضوعاتی که با نقشهای اصلی پرسنلی آنها مرتبط می شوند را با موضوعات عمومی کاری و اقتصادی ترکیب کنند. لازم به ذکر است که واحدها و مدیران منابع انسانی موفق، تاثیر استراتژیک مهمی بر سازمانهای متبوعشان دارند.
البته، نقشهای اصلی پرسنلی با مهمترین منابع سازمانی، یعنی نیروی کار، مرتبطند. اداره

نقشهای مذکور یعنی به کارگماری، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غیره تاثیرات مستقیمی در بــرگشت سرمایه سهامداران و بهره وری دارند. شرکتهای موفق به طور مستمر کارکنان بهره ور را جذب و حفظ می کنند.
موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی
اولین نقش پرسنلی مدیران، استخدام کارکنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی

بستگی دارد. شاید یکی از عوامل عمده، وضعیت بازار کار محلی باشد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، نرخ بیکاری درحال تنزل، یک عامل کلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتن نیروی کار مستعد ریسک می کردند. در وضعیت کنونی، این شرایط تغییریافته و یک شرکت ممکن است تعداد زیادی رزومه دریافت کند.
البته، این موضوع مسائل مختلفی را از این حیث که حوزه وسیعتری برای انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در این راستا داشتن ساختارها و فرایندهایی مناسب به منظور ارزیابی تجارب و مهارتهای هر متقاضی و حصول اطمینان از انتخاب فرد مناسب از میان جمع کثیری از افراد واجد شرایط، مهم است. (مسمر، ۲۰۰۲). در این مورد فرض می شود که سازمان به فرایندی منظم و ساخت یافته برای شناسایی ویژگیها و مهارتهای موردنیاز مشاغلی متعهد است که درخصوص آنها تصمیم گیری می شود. توجه داشته باشید که در هر دوی این وضعیتها ما به فرایندهای ساخت یافته مراجعه می کنیم.
برخی مدیران تصور می کنند مهارتهای شخصی خاصی دارند که به آنها اجازه می دهد فرد مناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب کنند. این افراد تصور می کنند مهارتهای مذکور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند.
دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روشهای ناسالم، غیرعاقلانه یا

شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینه فرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یکسان برای عموم متقاضیان و هم درجهت حصول اطمینان از انتخاب بهترین فرد برای شغل موردنظر است.
پیش بینی نیازها و برنامه ریزی طبق آن از مقوله های مهم تلقی می گردد. فرایند استخدام می

تواند نیازمند زمان قابل ملاحظه ای باشد و تصمیماتی که در وضعیتهای عجولانه اتخاذ شود، نتایج فاجعه آمیزی به همراه خواهد داشت. (مالینگ، ۲۰۰۱)
از آنجایی که در شرایط کنونی جهت گیری و حرکت اقتصاد بیشتر به سوی اقتصادی خدماتی و اطلاعاتی است، رقابت برای اشخاص واقعاً مستعد شدیدتر شده است: به عبارت دیگر، شاید به کارگماری و نگهداری چنین افرادی، مهمترین چالشی است که فراروی تجارت کنونی آمریکا قرار دارد. (ماریوت، ۲۰۰۱)
سازمانها و شرکتهای موفق آنهایی خواهند بود که توانایی جذب و حفظ کارکنان بسیار ماهر را دارند. در انجام چنین موضوع مهمی، این سازمانها باید قادر به مقایسه بین آنچه کارکنان می خواهند با آنچه که کارفرمایان مایل به دادن آن هستند، باشند. این دیدگاه مشارکتی نسبت به منابع انسانی از یک فهم و ادراک مشترک میان مدیران و مجریان منابع انسانی برمی آید. در این زمینه شرکتهای زیادی ازطریق ارائه و پیشنهاد مزایایی منعطف و نوآورانه از کارکنانشان مراقبت

می کنند.
انتظارات متغیر کارکنان، چالشهای متفاوت عدیده ای را به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی تحمیل می کند. به منظور نگهداری کارکنان خوب و حفظ آنهایی که شاد و بهره ور هستند، ضروری است چالشهایی مذکور به صورت موفقیت آمیزی برآورده شوند (سیمز، ۱۹۹۴). این گام الزاماً ساده نیست. به عنوان مثال، شرکتهای فراملیتی نباید تصور کنند که همه کارکنان در تمامی مکانها نیازهای یکسانی دارند. این موضوع به کار خاصی برای سازمانهای جهانی صدق می کند و این بدین دلیل است که ممکن است نیازهای کارکنان انعکاسی از تاثیرات فرهنگی یا فنی – اقتصادی آنها باشند.
گام بعدی پس از تعیین نیازها، ایجاد یک طرح هزینه – اثربخشی برای نیازهای کارکنان است. در انجام این مهم، حرفه ای های منابع انسانی باید مطلع باشند که نیازهای کارکنان ایستا نیستند و به طور مستمر درحال تکامل و تغییرند. تعداد زیادی از شرکتها متوجه این حقیقت در برنامه های

جبران خدمات و مزایای خود شده اند و مزایایی فراهم کرده اند که به طور خاص بهترین تناسب را با کارکنان دارد. به عنوان مثال، در یک موقعیت ممکن است مزایای مراقبت از اطفال را پیشنهاد کنند.

درحالی که ممکن است در موقعیت دیگر، ساعات منعطف کاری یا کار در منزل پیشنهاد داده شود. البته همه این موارد ممکن است درقالب موقعیتی مشابه برای برآوردن نیازهای مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.
سازمانها باید تلاش مستمری درجهت ایجاد برنامه هایی بهتر برای پاداش و مزایای کارکنان از خود نشان دهند. آنها باید برنامه های پاداش نهایی خود را به عنوان ابزارهای مهمی در جهت جذب، پاداش دهی و حفظ کارکنان ماهر درنظر گیرند و به طور مستمر درجهت اطمینان از این موضوع که

آیا این برنامه ها واقعاً ارزشی را به همراه دارند، بر آنها نظارت کنند.
مدیران سازمانها باید دقت داشته باشند که در کجاهای این برنامه کلی می توان از خشکی و عدم انعطاف پذیــری آن جلوگیری کرده و بدین ترتیب برای تک تک افراد مزایایی را فراهم ساخت.
اینکه سازمان کارکنان کنونی را حفظ کند – که اغلب گزینه ارزانتری است – و یا اینکه کارکنان جدیدتری را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمی برای عملکرد و بهره وری سازمان تلقی می شود. درصورت انتخاب گزینه دوم یک سلسله هزینه های عمده ای در زمینه استخدام های جدید به وجود می آید. (علاوه بر هزینه های آشکار حقوق و جانبی):
هزینه های اداره منابع انسانی مرتبط با تبلیغات، حفظ اسناد، اندازه سازی شغل و غیره؛
هزینه های مسافرت و دیگر هزینه های مرتبط با فرایند استخدامی؛
هزینه های جابجایی متقاضیان موفق و غیره.

همچنین ممکن است هزینه های اضافی دیگری در ارتباط با مکان اداره، مبلمان، تسهیلات پشتیبانی و غیره نیز وجود داشته باشد.
هزینه های عمده دیگر با رسانیدن کارکنان جدید به سطح کارکردی و تولیدی قابل قبول یا موردانتظار پیوند می خورد. طی چنین دوره ای ممکن است اختلالات مهمی در فرایندهای تولید، برنامه ریزی و غیره به وجود آید، بویژه جایی که کارمند جدید بخشی از یک تیم مرتبط با هم باشد. در این راستا، اطمینان از تشخیص چنین اختلالی به عنوان یک موضوع سیستمــی که با جابجایی کامل پرسنلی پیوند می خورد، بسیار ضروری است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهای پاداش، کارکنان را متأثر سازد، این مورد باید جبران شود، در غیر این صــورت، ممکن است کارکنان جدیـــد آزرده خاطر شده و این امر به نوبه خود مشکلات عملکردی در یک دوره میان مدت تا بلندمدت زمانی را سبب می شود. این اختلالات همچنین مسبب عدم بهره وری محرکهای عملکرد چابک یک کارمند جدید است که هنوز درحال یادگیری رموز کار است.
کارکنان شاغل به طور واضح مجموعه نیازهای متفاوتی از استخدامهای جدید دارند، اگرچه ممکن است این نیازها همپوشی نیز داشته باشند. کارکنان شاغل نیز به آموزش و توسعه مناسب نیاز دارند، چون اکثر مشاغل همـــواره درنتیجه فناوری های جدید تغییر می کند.
هزینه های دیگر به عنوان بخشی از روابط پیمانی و مقاطعه ای منعقده بین کارمند و کارفرما پرداخت می شود. پرداختهایی که علاوه بر حقوق به کارکنان پرداخت می شود، می تواند برحسب موقعیت کارمند و قدمت فرد در آن جایگاه خاص متفاوت باشد. این مزایا نوعاً شامل مرخصی های استعلاجی، استحقاقی و تعطیلات عمومی است،‌ و همچنین ممکن است شامل برنامه های بازنشستگی و انفصال، بیمه زندگی و دارویی و دیگر مزایای پیمانی باشد.
مراقبتهای بهداشتی عرصه ای است که در سالهای اخیر افکار و نگرشها درخصوص آن تغییریافت

ه است. هزینه درحال افزایش مراقبتهای بهداشتی مسئله بغرنجی برای تمام کارفرمایان است. (ویلموت، ۲۰۰۱). یکی از روشهـــایی که به وسیله آن کارفرمایان تلاش می کنند این هزینه ها را در سطح پایین نگه دارند، تغییر مسیر از طرح بیمه سنتی و کاملاً تامین شده به سوی یک برنــــام

ه مزیتی سرمایه گذاری از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسیله سازمان) است.
در چنین طــــرحی، کارفرما مستقیماً هزینه های دارویی را به کارکنان پـــرداخت می کند. این طرح به طور عادی از طریق تاسیس یک صندوق عام المنفعه و با حمایت، مساعدت و مشارکت تمامی کارکنان و کارفرمایان پیاده می شود. (ویلموت، ۲۰۰۱). صندوقی که وابستگی به جایی نداشته

و متکی به خود اعضا است. معمولاً این طرح با کمک پزشکان و بیمارستانهایی که خدمات دارویی را در یک نرخ تعدیل شده فراهم می کنند، به دقت انجام می شود. درواقع سازمان ازطریق طرح مذکور این ریسک را می پذیرد که قبلاً به یک شرکت خدماتی درمانی یا بیمه واگذار می شد. برخی کارکنان درخصوص آنچه که پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگرانی و دلواپسی می کنند.
با یک طرح سنتی، کارکنان ضمانت پوشش بیمه ای بیشتری دارند.
مهم است به خاطر داشته باشیم کارکنان برای هر دو پاداش مالی و غیرمالی ارزش قائلند و اینکه پاداش غیرمالی نیز هزینه هایی را برای سازمان دربردارند. با وجود این، ضروری است که هزینه ها و مزایا با هم متوازن باشند. اخیراً گروه ماریوت پژوهش پیشگامانه ای را درخصوص کارکنان انجام داده است که آنها را قادر می سازد پیشنهادات و مفروضات ارزشی خود را با اقتصاد جدید بهسازی و اصلاح کنند. آنها سیستمی برای نشان دادن فاکتورهای پولی ومالی و غیرپولی ایجاد کرده اند. برخی از این فاکتورها شامل طرحهای منعطف به همراه برنامه های پاداش متنــاسب و فرصتهای

توسعه ای هستند. این سیستم همچنین ارزشی را برای مشتریان آنها خلق می کند. (ماریوت، ۲۰۰۱)
از آنجایی که چنین مزایایی به طور فزاینده گران هستند (نظیر مزایای غیرمالی و حتی با نوآوریهای همانند سرمایه گذاری از خود) ممکن است فهرستی از گزینه ها به کارکنان پیشنهاد شوند که از میان آنها برنامه پاداش و مزایای خود را در قالب یکسری محدودیتهایی انتخاب کنند. بدیهی است که کارکنانی که براین اساس برنامه مزایای خود را انتخاب می کنند، برای آن بار ارزشی بیشتری

قائل بوده و احتمالاً آن را جبرانی منصفانه می بینند. همچنین با چنین انتخابی در این فرایند می توان فهمید که انتظارات کارکنان تغییریافته است، زیرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زنی و موقعیت خود در بازار شغلی خویش را درک می کنند. درحالی که اجازه تعامل به آنها در این سیستم کم است ولی عاملی توانمندکننده محسوب می شود. این موضوع نشان می دهد که سازمان، آنها را به عنوان افرادی با یک حق رأی و اظهارنظر می شناسد.

اگرچه شاید این روزها کمتر این مقوله وجود داشته باشد، ولی کارکنان همواره به دنبال اطمینان و دلگرمی بیشتر درخصوص امنیت شغلی خود هستند. همچنین اگرچه یک تفکر عمومی وجود دارد مبنی بر اینکه شغل برای زندگی دیگر یک الگوی کاری معمول نیست، با وجود این، امنیت می تواند موضوع بزرگی تلقی شود. به طور طبیعی، این موضوع برای کارکنان در سطوح خاصی از زندگی شان به موضوع مهمی تبدیل می شود