فایل ورد کامل مقاله نظریه‌های نوین در استراتژی؛ تحلیل علمی رویکردهای جدید مدیریت و برنامه‌ریزی راهبردی

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 فایل ورد کامل مقاله نظریه‌های نوین در استراتژی؛ تحلیل علمی رویکردهای جدید مدیریت و برنامه‌ریزی راهبردی دارای ۴۵ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد فایل ورد کامل مقاله نظریه‌های نوین در استراتژی؛ تحلیل علمی رویکردهای جدید مدیریت و برنامه‌ریزی راهبردی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل مقاله نظریه‌های نوین در استراتژی؛ تحلیل علمی رویکردهای جدید مدیریت و برنامه‌ریزی راهبردی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن فایل ورد کامل مقاله نظریه‌های نوین در استراتژی؛ تحلیل علمی رویکردهای جدید مدیریت و برنامه‌ریزی راهبردی :

چکیده
بیش از نیم قرن از عمر»برنامه ریزی استراتژیک« می گذرد. دراین دوران تحولات زیادی در محیط کسب و کار و قواعد رقابت ایجاد شده است. رویکرد »استراتژی« ،امروز نیز درصدر فهرست اولویتهای شرکتها و حتی کشورها قرار دارد. آنها از این رویکرد، مزیت رقابتی، جایگاه برتر و موفقیت را انتظار دارند. شرط اساسی تحقق این غایتها، درک صحیح استراتژی و انتخاب رویکرد متناسب با شرایط است.

دراین مقاله تحولات رویکرد استراتژی از بدو پیــدایش تــا به امروز موردبررسی قرار می گیرد. مقاله عمدتاً به سه روند مهم و مرتبط با یکدیگر (سیر تاریخی،تحولات محیطی و تکامل رویکردها) پرداخته و بر رویکردهای نوین عصر حاضر تاکید می کند. در این راستا نظریات سه متفکر متأخر حوزه استراتژی: هنری مینتزبرگ (H.MINTZBERG) ، گری هامل(G. HAMEL) و جین لیدکا (J.LIEDTKA) درخصوص استراتژی های خلاقانه، عزم استراتژیک، تفکر استراتژیک و همچنین رویکرد استراتژی اثربخش از نگارنده معرفی می شود. این نظریات مفاهیم جدیدی را در ذهن ایجاد می کند؛ مفاهیمی که لازمه اثربخشی استراتژی در محیط امروز است.

معرفی
سابقه مفاهیم استراتژی به ۳۴۰ سال قبل از میلاد مسیح (ع) باز می گردد. قدیمی ترین اثری که در این مورد وجود دارد نظریات ژنرال چینی سان تزو (SUN TZU) در کتاب جاودانه »هنر جنگ« است. وی در این کتاب چگونگی استفاده از مفاهیم استراتژی برای غلبه بر دشمن را تشریح کرده است.(۱) اما سرآغاز برنامه ریزی استراتژیک به فرم امروز آن، دهه ۱۹۶۰ است. جنگ جهانی دوم بستر اتخاذ تصمیمات استراتژیک متعددی برای کشورهای درگیر بود.

پس از پایان جنگ، وزارت دفاع آمریکا این تجربیات را در قالب روش »برنامه ریزی استراتژیک« تدوین کرد و آن را در برنامه آموزش افسران ارشد خود جای داد. این ایده ها با بکارگیری فرماندهان برجسته نظامی در صنایع (ازجمله استخدام ژنرال مک نامارا در شرکت فورد) به دنیای کسب و کار راه یافت و منشا تحولات مهمی در این حوزه گردید. در سال ۱۹۶۲ آلفردچندلر(A.D. CHANDLER) ، استاد دانشگاه هاروارد، نتیجه مطالعات خود بر روی شرکتهای بزرگ آمریکایی را منتشر و در آن فرایند تصمیم گیریهای استراتژیک مدیران ارشد را تشریح کرد.

چندلر در این مقاله نشان داد که چگونه شیوه تصمیم گیری استراتژیک می تواند به برتری در محیط کسب و کار منجر شود. سه سال بعد کنت اندروز (K. ANDREWS) استاد دیگر دانشگاه هاروارد برمبنای ایده چندلر مقاله ای منتشر کرد و طی آن ضرورت توجه سازمانها به نقاط قوت و ضعف خود را مطرح ساخت. وی به کمک همکاران خود روش تحلیل SWOT را ارائه و آن را به عنوان ابزاری برای دستیابی به بهترین تطابق ممکن بین شرایط داخلی و خارجی سازمان معرفی کرد.(۲) درهمان سال ایگورانسوف (I.H. ANSOFF) مدیرعامل شرکت لاکهید الکترونیکز (LOCKHEED ELECTRONICS) ایده های چندلر را برای برنامه ریزی شرکت به کار گرفت و به موفقیتهای قابل توجهی دست یافت. این دستاوردها نظر مدیران، سازمانها و محافل آکادمیک را به این رویکرد جلب کرد. دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ را می توان اوج شکوفایی رویکردهای کلاسیک استراتژی دانست. در این دوران ابزار و متدولوژی های متعددی مانند تحلیلBCG ، تحلیل فاصله (GAP ANALYSIS) و تحلیل SWOT عرضه شد. مقالات زیادی درخصوص استراتژی انتشار و این مفاهیم به دوره های دانشگاهی راه یافت.

دهه ۱۹۸۰ با تحولات مهمی در ساختار اقتصاد جهانی آغاز شد. در این دهه قطب اقتصادی جهان از آمریکا به آسیای شرقی بویژه ژاپن انتقال یافت و محیط کسب و کار با تغییرات سریع و پی درپی عوامل تکنولوژیک و اقتصادی روبرو شد. دراین شرایط رویکردهای کلاسیک که برای محیط نسبتاً پایدار طراحی شده بودند دیگر قادر به پاسخگویی نبودند و بدین جهت اثربخشی خود را ازدست دادند.این تحول، دیدگاهها را به مفاهیم دیگری نظیر تولید بدون نقص (ZERO DEFECT) مدیریت کیفیت جامع (TQM) و بهبود مستمر معطوف و استراتژی را از لیست اولویت شرکتهای بزرگ خارج ساخت.

در دهه ۱۹۹۰ نظریه پردازان استراتژی با نظریاتی کاملاً متفاوت به میدان بازگشتند و قبل از هر چیز رویکردهای کلاسیک را موردسوال قرار دادند. هنری مینتزبرگ با مطرح ساختن تمایز بین فرایندهای تحلیلی (نظیر آنچه در برنامه ریزی انجام می شود) و سنتز ذهنی (آنچه استراتژی ها را می سازد) اساس »برنامه ریزی« استراتژیک را نفی کرد و اظهار داشت که اصولاً فرایند برنامه ریزی نمی تواند استراتژی خلق کند. (۳) هامل و پاراهالاد طی مقالاتی خلق پــارادایـم جـدید را به عنوان زیربنای استراتژی های موفقیت ساز مطرح ساختند و »استراتژیک کردن« (STRATEGIZING) سازمان را به جای »برنامه ریزی استراتژیک« پیشنهاد کردند.

این نظریات به دلیل اثربخشی در صحنه عمل و تطابق با شرایط محیطی کسب و کار موردپذیرش و استقبال محافل حرفه ای قرار گرفت، هرچند به دلیل اختلاف آراء و فقدان نظریات همه پذیر، توفیق چندانی در محافل آکادمیک نیافت. جین لیدکا استاد دانشگاه داردن (DARDEN UNIVERSITY) را نیـــــز می توان یکی از صاحبنظران رویکردهای نوین استراتژی دانست. او که در کنار فعالیتهای آکادمیک، با حضور در محافل حرفه ای و حوزه مشاوره صنعت، تجربیات ذیقیمتی را انباشته بود، در اواخر دهه ۱۹۹۰ الگویی را برای »تفکر استـراتژیک« پیشنهاد کرد که به صورت گسترده ای مورداستقبال قرار گرفت. این نظریات هریک منشا تحولی در رویکردهای استراتژی به شمار می آید. تحولی که لازمه تطابق این رویکرد با شرایط عصر جدید است.

روند تحولات محیطی
اریک کلمونز(E. CLEMONS) طی مقاله ای که اخیراً درنشریه هاروارد بیزینس ریویو (HBR) منتشرساخته است،محیط کسب و کار قرن بیست و یکم را با خصوصیات، تغییرات ویران ساز، فرصتهای زودگذر، عدم قطعیت و بی نظمی توصیف می کند. (۴) این شرایط به نحو بارزی نسبت به دوران شکل گیری روشهای کلاسیک برنامه ریزی استراتژیک (دهه ۱۹۶۰) متفاوت است. شرایط کسب و کار دوران مذکور با ویژگیهایی نظیر ثبات نسبی، تغییرات ساده و خطی و متغیرهای محیطی پیوسته قابل توصیف است. در این شرایط پیش بینی روند آینده امری امکان پذیر بود. رویکردهای کلاسیک، فردا را امتداد روند امروز می دانند و در آن تلفیق بین عوامل داخلی و محیطی (آینده) را برای دستیابی به یک استراتژی اثــربخش کــافی تصور می شود. شرایط کسب و کار امروز هیچ یک از این ویژگیها را دربرندارد. عوامل محیطی بی ثبات و غیرتکراری است. تغییرات پیچیده و غیرخطی است و جهشهای خارج از روند، پیش بینی آینده را دشوار و حتی غیرممکن ساخته است.

»عمق« تحولات نیز دگرگون شده است. تحولات دوران گذشته عمدتاً در چارچوب پارادایم ها انجام می گرفت ولی تحولات امروز متوجه تغییر خود پارادایم هاست. در چنین شرایطــی رقـابت نیز رفتار متفاوتی را دنبال می کند. رقابت امروز بدون حیطه بندی است و در آن شرکتهای کوچک جسورانه با شرکتهای بزرگ به مصاف پرداخته و در بسیاری از موارد کامیاب از یک استراتژی خلاقانه، پیروزی را از آن خود می سازند. امروز درحالی که از عمر شرکت آمازون (AMAZON.COM) بیش از ۷ سال نمی گذرد، فروش ۳ میلیارد دلاری آن، عملکرد ۰/۷ میلیارد دلاری کمپانی ۱۹۰ ساله جان وایلی (JOHN WILEY) را به مسخره گرفته است.

تفاوت مهم دیگر در »ابعاد« رقابت است. بازارهای امروز اشباع و رقابت در آنها سنگین است. دیگر دغدغه رقابت سود و زیان نیست بلکه بود و نبود است. درشرایط امروز شرکتهای بزرگی همچون پولاروید، مارکونی و زنیط تن به ورشکستگی داده اند، شرکت پرسابقه سوئیس ایر (SWISSAIR) نیز ورشکست شده(۶) و در مقابله خطوط هوایی امارات، عنوان برترین خط هوایی را از آن خود ساخته است!

درچنین شرایطی، رویکردهای کلاسیک استراتژیک که اساس آنها بر تعمیم شرایط محیطی امروز به فردایی که استراتژی درآن پیاده خواهدشد می باشد، کارایی خود را از دست می دهد.امروز شرکتهای بزرگی مانند جنرال الکتریک، آی بی ام و هوندا به دلیل تجارب منفی خود از استراتژی های کلاسیک، به رویکردهایی با انعطاف و خلاقیت بیشتر روی آورده اند.(۷)

رویکردهای نوین استراتژی در بستر محیط جدید متولد شده اند. این رویکردها به جای پرداختــن بــه فرایندها و متدولوژی ها به آماده سازی ذهن استراتژیست (انسان) توجه می کنند. درایــن رویکـردها ابزاری برای برنامه ریزی استراتژیک ارائه نمی شود و اصولاً استراتژی یک برنامه تلقی نمی گردد. هدف این رویکردها ایجاد یک دیدگاه موثر در مدیران و زمینه سازی برای خلق استراتژی اثربخش توسط آنان است. دراینجا چند نظریه مفید در حوزه رویکـردهــای نوین استراتژی معرفی می شود.

تفکرات نوین استراتژیک
هنری مینتزبرگ یکی ازبزرگترین تاثیرگذاران در ظهور رویکردهای نوین استراتژی بوده است. او با نظریات خود، پایه رویکردهای کلاسیک را متزلزل ساخت و به جای آن ساختار نوینی از مفاهیم استراتژی را بنا کرد. مینتزبرگ در نظریات خود با اشاره به اینکه اصولاً »برنامه ریزی« یک فرایند تحلیلی است، تاکید می کند که »استراتژی« اثربخش حاصل سنتز ذهنــی است و فــراینـدهای تحلیلی نمی توانند پدیدآورنده آن باشند. امروز هنوز هیچ فرایندی برای خلاقیت شناخته نشده است. مینتزبرگ در نظریات خود تاکید می کند که فرایندها (ی برنامه ریزی استراتژیک) برنامه تولید می کنند و نه استراتژی.(۸) در چارچوب نظریات مینتزبرگ، استراتژی اثربخش یک پـدیــده خلاقانه است که انسانها (استراتژیست ها) سازنده آن هستند و نه فرایندهــای بــرنــامه ریزی و برای این امر می بایستی به جای برنامه ریزی به توسعه تفکر استراتژیک پرداخت.

مینتزبرگ یادگیری را یک رکن استراتژی می دانــد و ماهیت حرکت استراتژیک را چرخــه ای از »حـرکت – یــادگیـری – جهت گیری« عنوان می کند. او بین طراحی و مدیریت استراتژیک نیز تفاوت قائل است: طراحان استراتژیک طرح سوالات اساسی پیش روی سازمان و ایجاد زمینه های فکری لازم برای تحلیل اطلاعات را برعهده دارند و این درحالی است که ایجاد و راهبری یک حرکت استراتژیک در سازمان وظیفه و تعهد مدیر ارشد است. این امر نمی تواند به شخص دیگری (مشاوران و یا عناصر ستادی) واگذار شود. مینتزبرگ نیز همانند برخی از صاحبنظران، استراتژی های برنامه ریزی شده (DELIBRATE TRATEGIES را از استراتژی های خودجوش(EMERGENT STRATEGIES) متمایزمی داند و بر تفاوت آنها تاکید دارد.

عزم استراتژیک
گری هامل (G.HAMEL) و کویم باتور پــاراهـالاد (C.K.PARAHALAD) امروز برجسته ترین نظریه پردازان استراتژی نوین هستند. هامل تا اواخر دهه ۱۹۷۰ فردی ناشناس بود که در یک بیمارستان کار می کرد. وی بیمارستان را برای ادامه تحصیل در دانشگاه میشیگان ترک کرد. او در این دانشگاه با پاراهالاد آشنا شد که از دانشگاه احمدآباد هندوستان آمده بود و این آشنایی به مباحثات علمی گسترده و انتشار مقالات و کتابهای متعددی منجر گردید. گری هامل مشاور استراتژیک شرکت نوکیا و یکی از عوامل اصلی تدوین استراتـژی تحـول آفــرین این شرکت به شمار می آید. مهمترین نظریه این دو متفکر در حوزه استراتژی »عزم

استراتژیک« است. هامل و پاراهالاد در سال ۱۹۸۹ طی مقاله ای نتایج تجربیات ومطالعات خود را منتشر ساختند و درآن اعلام داشتند که برای دستیابی به اهداف به ظاهر غیرممکن می بایستی فضای (پارادایم) جدیدی آفرید. این رویکرد در نقطه مقابل نظریات کلاسیک که در آنها قابلیتهای سازمان برای بهره برداری از فرصتها مدیریت می شود (تناسب استراتژیک)، خلق فرصتهایی متناسب با قابلیتهای (منحصر به فرد) سازمان را توصیه می کند (عزم استراتژیک).(۹) در این رویکرد به سازمانها توصیه می شود به جای پیش بینی آینده آن را خلق کنند و این توصیه درشرایطی که پیش بینی در آن با خطای زیادی همراه است رویکردی اثربخش به شمار می آید .

خلق آینده از طریق تغییر پارادایم صورت می پذیرد و برای آن به جای دنباله روی، شکستن قواعد جاری و جایگزینی آنها با قواعد عالیتری دنبال می شود.

الگوی تفکر استراتژیک
جین لیدکا استاد دانشگاه داردن (DARDEN) در زمینه استراتژی است. او در سال ۱۹۹۹ الگویی برای تفکر استراتژیک پیشنهاد کرد که به صورت گسترده ای موردپذیرش و استفاده قرار گرفت. او دراین الگو برای تفکراستراتژیک پنج عامل اساسی را مطــرح می سازد.(۱۰)

۱ – نگرش سیستمی: بنابرنظرلیدکا یک متفکر استراتژیک می بایستی یک مدل ذهنی از تمام سیستم مولد ارزش، از ابتدا تا انتها را در ذهن داشته باشد و روابط بین اجزای آن را به درستی درک کند. استراتژی یک رویکرد تمام نگر و یکپارچه است، هرچند فعالیتهای مجزا و متنوع زیادی در آن وجود دارد.
۲ – تمرکز بر اهداف: افـراد یـک ســازمــان می بایستی منابع خود را بر روی اهداف استراتژیک متمرکز کنند. این تمرکز می بایستی تا دستیابی به هدف باقی بماند. این تمرکز تمامی انرژی سازمان و افراد را متوجه تحقق اهداف استراتژیک خواهدکرد.

۳ – فرصت جویی هوشمندانه: برای تفکر استراتژیک همواره می بایستی از ایده های جدید استقبال کرد. این امر سبب می شود تا فضای گزینه های استراتژیک توسعه یافته و دستیابی به استراتژی اثربخش میسر گردد. در تفکر استراتژیک، کشف فرصتها و بهره گیری از آنها یک اصل مهم است.
۴ – تفکر در زمان: استراتژی صرفاً در آینده نیست. استراتژی پلی است که گذشته، حال و آینده را به هم پیوند می دهد. برای تدوین و اجرای استراتژی مکرراً می بایستی این مسیر را مورد ملاحظه قرار داد. دراین شیوه تفکر باید آینده را برمبنای توانمندیهای امروز (که دستاورد گذشته سازمان است) خلق کرد.

۵ – پیشروی با فرضیه ها: دردنیایی مملو از اطلاعات گوناگون و با وجود محدودیتهای زمانی برای تحلیل آنها، قابلیت فرضیه سازی و آزمون فرضیه ها یکی از مهمترین عوامل پیشبرد سریع سازمان به سوی اهداف است. این مفهـوم یکـی از وجـوه مهم تمایز تفکر با برنامه ریزی استراتژیک است. این فرایند با زنجیره ای از عبارات منطقی »چه می شود اگر;؟« و »اگر الف، سپس ب« پیوند موثری را بین سنتز خلاقانه (فرضیه سازی) و ابزار تحلیلی (آزمون فرضیه) به وجود می آورد.

لیدکا تفکراستراتژیک را به عنوان یک عامل حیاتی برای بقاء سازمانها و مکمل (نه جایگزین) برنامه ریزی استراتژیک می داند. هرچند نحوه این ارتباط می بایستی به درستی درک و درعمل معماری شود.
استراتژی اثربخش
وفاغفاریان و غلامرضا کیانی برای طراحی یک الگوی استراتژی اثربخش چهارسال مطالعه کرده و نتایج این مطالعات رادر سال ۱۳۸۰ طی کتابی با همین عنوان منتشر ساختند. آنان در مقدمه کتاب خود اظهار می دارند »واقعیت این است که نگرش »شکلی« به استراتژی، یعنی جایـی کـه استراتژی به عنوان یک »فرایند برنامه ساز« پنداشته می شود، به ندرت موجب تحول سازمان خواهدشد«.

اصولاً به موجب یک قاعده کلی در محیط رقابتی هیچ چیز سهل الوصولی مزیت آور نخواهدبود. رویکرد استراتژی اثربخش، دل بستـن بــه ابزار و متدولوژی های متداول برنامه ریزی استراتژیک را کم ثمر دانسته و به جای آن یک الگوی سه مرحله ای را برای تکوین استراتژی پیشنهاد می کند. (۱۱) دراین الگو فرصت یابی، تحلیل گلوگاهها و راهیابی استراتژیک به عنوان مراحل چرخه تکوین استراتژی پیشنهاد شده است. براساس الگوی مذکور، این سه، ذرات بنیادی استراتژی هستند که به همراه هم مفهوم می یابند. استراتژی با طی مراحل این الگو تکامل یافته و نهایتاً راهکاری با میزان ریسک و منافع قابل قبول استراتژیست حاصل می گردد. الگوی استراتژی اثربخش به جای پرداختن به جای پرداختن به فرایندهای برنامه ریزی، بر جوهره استراتژی تکیه می کند. این رویکرد با تبیین چگونگی شکل گیری یک استراتژی تحول آفرین، درک ما را از نقش مهم و اساسی فرصت وگلوگاههای استراتژیک توسعه داده و درجهت تفکر استراتژیک هدایت می کند.

نتیجه گیری

همه رویکردهای مدیریتی در یک وجه با هم مشترک هستند: اعتبار یک رویکرد در گروی اثربخشی آن در صحنه عمل است. در بستر این منطق خدشه ناپذیر است که نظریات تیلور (F.W.TAYLOR) جای خود را به نظریات التون مایو (G.E. MAYO) می دهد، تولید انبوه با تولید ناب جایگزین می شود و رویکردهای کلاسیک استراتژی توسط رویکردهای نوین آن موردسوال قرار می گیرد. در این مسیر تکاملی، شرط لازم برای اثربخشی یک رویکرد، سازگاری با شرایط محیط است و این امر دغدغه اساسی اندیشمندان و مدیران در تمامی عصرهاست.

محیط کسب و کار امروز نسبت به دوران شکل گیری رویکرد برنامه ریزی استراتژیک (دهه ۱۹۶۰) تغییرات عمده ای یافته است. رفتار عوامل موثر بر کسب و کار و شیوه های رقابتی دو جنبه مهم این تغییرات هستند. ازبین رفتــن قــدرت پیش بینــی بلندمدت، تغییر پی درپی پارادایم ها و برهم خوردن حیطه بندی رقابتی برخی از نمودهای بارز دوران جدید است. رویکردهای کلاسیک استراتژی برای شرایط به مراتب ساده تری از این معماری شده است و در پاسخگویی به این پیچیدگیها اثربخشی خود را از دست می دهد. در نقطه مقابل، رویکردهای نوین استراتژی با خصــوصیـات متناسب با این محیط متولد شده اند.

رویکردهای نوین استراتژی خاطرنشان می کنند که استراتژی اثربخش برنامه نیست و نمی تواند حاصل یک فرایند برنامه ریـزی باشد. این رویکردها به جای برنامـه ریــزی، بـر تفکــر استراتژیک تاکید می کنند. استراتژی در رویکردهای نوین نه براساس پیش بینی آینده (که امری پیچیده و حتی غیرممکن است) بلکه با قابلیت ساختن آینده اثربخشی می یابد. استراتژی اثربخش نیز با فراخوان مدیران به درک فرصتهای استراتژیک و خلق راهکارهای بدیع (برای رفع گلوگاهها) چشم انداز جدیدی را پیش روی سازمان می گشاید. درهمه این رویکردها، نقش ابزار و متدولوژی ها کمرنگ و به جای آن انسـان (استراتژیست) نقش اصلی را برعهده می گیرد. امروزه شرکتهای متعددی موفقیتهای چشمگیر خود را حاصل این رویکردها دانسته و بدین گونه این مفاهیم را با شواهد عملی پیوند می زنند.
در اینجا نیز برندگان اصلی دلباختگان و بازندگان اصلی دیرباوران به این مفاهیم خواهندبود. مفاهیمی که سطح عالیتری از قواعد دنیای رقابت را نمایان می سازد.

تغییرات در ”پارادایم‌ استراتژی و مدیریت“
• حرکت از ”سیستم‌هایی که اتصال ضعیفی با هم دارند با اجزاء مجزا“ [۳۹] به“ سیستم‌هایی قویاً متصل به هم با اجزاء پیوسته [۴۰]“
• پایان عمر مدیریت بالا به پائین [۴۱]، و رشد ”مدیریت شبکه‌ای“ [۴۲] (افقی و تخت)

• بهینه‌سازی زنجیره‌ها و سیستم‌ها به جای اجزاء
• افزایش اهمیت مدیریتِ واسط‌های بین سازمان‌ها و شبکه‌هایی که این سازمان‌ها درون آن فعالیت می‌کنند، تشکیل ائتلاف استراتژیک [۴۳]، توانایی تحرک‌بخشی به [۴۴] پتانسیل بازیگران، و انعطاف‌پذیری نظامات و آرایش‌های نهادی [۴۵] که باعث تسهیل سیاست‌های افقی [۴۶] می‌شوند.
• جهت‌گیری به سمت پایداری، ویژگی‌های شبکه‌ای را تقویت می‌کند.

• فناوری اطلاعات و ارتباطات به‌عنوان یک تقویت‌کننده [۴۷] و تسهیل‌کننده [۴۸] مشخصه‌های شبکه‌ای عمل می‌کند.
فناوری اطلاعات و ارتباطات عامل مهمی در تحول ”پارادایم‌ مدیریت و استراتژی“ است اما تنها عامل نیست. به لطف فناوری اطلاعات، اطلاعات با سرعت بیشتری در دسترس عموم جامعه قرار می‌گیرد. این امر, منجر به درهم‌شکسته‌شدن انحصارات و تبادل سریع و کارآمد و آسانتر اطلاعات (که پیش‌شرط فعالیت شبکه‌ای می‌باشند) می‌شود. تمایل به ایجاد جامعه‌ای پایدارتر, باعث شکل‌گیری شبکه‌ای قویتر هم می‌شود. امروز، انعطاف‌پذیری و توانایی در حذف موانع (نهادی) و تشویق طرح‌های ابتکاری که باعث ارتقای تعامل بین سازمان‌ها و شبکه‌های در بردارنده‌شان می‌شوند، به مشخصه‌های حیاتی فعالان دخیل در فرآیندهای نوآوری تبدیل ‌شده است. گاهی اوقات کشف و مشاهده انعطاف‌پذیری در ساختارهای امروزی دشوار است. یکی از دلایل اصلی این امر, در این

واقعیت نهفته است که مقولات دارای نقش عمده‌ در فرآیندهای نوآوری همچون پایداری، ظهور صنعت فرهنگی و جامعه اطلاعاتی، اغلب در حیطه نامشخصی از مسؤولیت‌های بین وزارت‌های مختلف تقسیم شده‌اند. به‌نظر می‌رسد که حوزه سیاستی قادر نیست انعطاف‌پذیری موردنیاز جهت شکل‌دهی به ساختارهای نهادی (که می‌توانند متعاقباً سیاست‌های منعطف‌تر و افقی را میسر می‌سازند) را فراهم سازد. این عدم‌انعطاف‌پذیری, مشکل بزرگی برای مدیریت نوآوری ایجاد می‌کند.

تمامی روندهایی که اجمالاً ذکر شد, در توسعه تصمیم‌گیری در فرآیندهای نوآوری نقش دارند, بطوریکه این امر باعث بروز چالش‌های زیر گردیده است:
۱ نوآوری بازتابی‌تر می‌شود: به لطف مطالعات نوآوری و از طریق یادگیری حین انجام [۴۹] و یادگیری حین استفاده [۵۰] در بین سیاست‌‌گذاران، مدیران نوآوری و دیگر افراد ذی‌نفع، امروز تعمق بیشتری در ماهیت فرآیندهای نوآوری انجام می‌شود. این امر باعث افزایش اهمیت تکامل توامان فرآیندهای نوآوری و بافت آنان شده است.

۲ انواع جدیدی از فرآیندهای نوآوری در حال ظهور است: در حالیکه نوآوری, امروزه, بر فرآیندهای نوآوری صنعتی و کشاورزی تمرکز دارد، انواع نوینی از فرآیندهای نوآوری نیز در حال ظهور هستند که دلایل این امر عبارتند از: نقش عمده این فرآیندها در دانش ضمنی [۵۱] (نوآوری در خدمات)، انواع دیگر بازارها، اهمیت بیشتر جنبه‌های اخلاقی (فناوری زیستی) یا ویژگی‌های شبکه‌ای این فرآیندهای نوآوری (فناوری‌های اطلاعات)

۳ بافت نوآوری در حال تغییر است: به‌طور مختصر می‌توان گفت که (قسمتی از) جامعه ما در حال تحول از ”سیستمی با اجزاء گسسته به هم متصل“به ”سیستمی با اجزای پیوسته شدیداً به هم متصل“ است. این بافت اکثراً با یک ساختار چندسطحی مشخص می‌شود. بین‌المللی‌سازی [۵۲] و منطقه‌ای‌سازی [۵۳] باعث ظهور شرایط بسیار دشواری شده است که در نتیجه آن ما نیازمند تعریف مجدد سطح، نقش‌ها، مسؤولیت‌ها و روابط ملی می‌باشیم.
این روندها آشکار می‌سازد که آینده هوشمندی استراتژیک وابسته به فرآیند توسعه تصمیم‌گیری‌های مرتبط با نوآوری است. به همین جهت, مسائل زیر در برنامه کلان تحقیقات اهمیت بیشتری پیدا می‌کند:

۱ در جامعه دانشی، نوآوری در زنجیره‌ها, شبکه‌ها و سیستم‌ها به جای اینکه استثناء باشد تبدیل به قانون می‌شود. این مسأله شرکت‌ها را با سوالات جدیدِ بسیاری در سطوح استراتژیک، مفهومی و عملیاتی مواجه می‌سازد، برای نمونه: چگونه حقوق مالکیت معنوی را اعمال کنیم؟ چگونه بین رقابت و همکاری موازنه ایجاد کنیم؟ الزامات ”فرهنگ سازمانی“ در یک شرکت دارای ماهیت فوق‌العاده نفوذپذیر چیست؟ بنابراین امروزه تفکر سیستم‌ها در مطالعات نوآوری بسیار پراهمیت گشته است. ممکن است رویکرد شبکه عملگر [۵۴]، تفکر سیستم‌های نوآوری، رویکرد خوشه‌ای [۵۵] و پیشرفت‌های اخیرِ دیگر در مدیریت گذار [۵۶]، این پیشرفت‌ها را یاری نماید.

۲ توجه به نقش واسطه‌ها (ی‌ دانشی) در نوآوری همچون خدمات کسب‌وکاری دانش‌بر، در حال افزایش است. تأثیر، نقش، همکاری این واسطه‌ها و نقش آن‌ها به‌عنوان اتصال‌دهنده بین سطح شرکت و سیستم‌ها (ی‌‌ نوآوری)‌ای که شرکت‌ها درون آن‌ها کار می‌کنند باید مورد فهم دقیق قرار گیرد.
۳ کاربران نقش بسیار حائزاهمیتی در فرآیندهای نوآوری دارند و این اهمیت در حال افزایش است. این امر این سوال را ایجاد می‌کند که چگونه می‌توان واسط کاربران را به‌شیوه‌ای سازماندهی کرد که فرآیندهای نوآوری از پتانسیل خلاق کاربران سود ببرند. روابط تولیدکنندگان با کاربران و مصرف‌کنندگان در مطالعات نوآوری مورد توجه هرچه بیشتر قرار می‌گیرند. ارزیابی فناوریِ‌ سازنده [۵۷] و ارزیابی فناوریِ تعاملی/ مشارکتی [۵۸] نیز تعامل بین کاربران و تولیدکنندگان را در رأس امور قرار می‌دهند. به هر حال تاکنون همه این رویکردها اغلب نقشی حاشیه‌ای داشته‌اند.

توسعه تصمیم‌گیری‌ها در نوآوری, سوالات جدیدی را نه تنها برای محققین بلکه برای سیاست‌گذاران نیز ایجاد می‌کند. ویژگی شبکه‌ای‌بودن و اهمیت در حال رشد کاربران، نقش‌ها و مفاهیمی نوین را برای حکومت‌ها و دیگر فعالانِ دخیل در فرآیندهای نوآوری طلب می‌کند. در خلال دو دهه گذشته, سیاست‌های نوآوریِ اغلب دولت‌های عضو سازمان توسعه همکاری‌های اقتصادی (OECD) از سیاست‌های عرضه‌گرا [۵۹] (تولید دانش) برمبنای انتشارگرایی [۶۰] به سمت سیاست‌های کاربر/ تقاضاگراتر [۶۱] تغییر کرده است. بی‌شک، این روند ادامه خواهد یافت و باعث ایجاد نیاز به مفاهیم، روش‌‌ها، فنون و ابزاری می‌شود که بازیگران را توانمند می‌سازند تا نقش‌های نوین‌شان را بهتر ایفا کنند.

هوشمندی استراتژیک در سیاست‌گذاری برمبنای توانایی‌اش در جمع‌آوری بسیاری از موضوعات نوین که از ماهیت توزیع‌شده نوآوری و اهمیت رو به رشد واسطه‌ها و کاربران نهایی ناشی می‌شود، به منزله واسطی بر این روندها نقش بازی می‌کند.
هوشمندی استراتژیک تنها بر وجه فنی فرآیندهای نوآوری تمرکز ندارد بلکه بر نیاز ما به فهم بهتر فرآیندهای تصمیم‌گیری در سیستم‌های نوآوری نیز تأکید می‌ورزد. تحقیقات اندکی هستند که به هر دو جنبه توجه داشته باشند؛ به همین جهت نیازمند تقویت و حمایت هستند. از این منظر، ‌درس‌هایی که از آینده‌نگاری فناوری و ارزیابی فناوری آموخته می‌شوند می‌توانند مورد استفاده قرار می‌گیرند.

جدول ۳: ویژگی‌های هوشمندی استراتژیک
محتوا فرآیند
• سفارشی [۸۴]
• وجه سخت و وجه نرم [۸۵]
• ماهیت توزیع‌شده [۸۶]:
o سنجش تأثیرات
o تسهیل یادگیری
o ترکیب ویژگی‌های خاص و کلی
o افزایش قابلیت دسترسی [۸۷] • شکل‌دهی به تقاضا [۸۸]
• تحرک‌بخشی به خلاقیت [۸۹]
• شفاف‌‌سازی ”دانش ضمنی“ [۹۰]
• ارزیابی پتانسیل فناورانه
• تسهیل فرآیندها
• پیوند بهینه با تصمیم‌گیری

از مسیر این حرکت و جابجایی از اتکا به قدرت تحلیلیِ روش‌های هوشمندی استراتژیک (علمی) به سمت تعامل و مشارکتِ ذی‌نفعان، راه برای مشارکت هوشمندی استراتژیک در ”تنظیم‌“ [۱۰۲] زیرساخت‌های فناورانه‌ـ‌اقتصادی و اجتماعی‌ـ‌نهادی باز شده است. فرآیندهای هوشمندی استراتژیک می‌توانند به‌عنوان عواملِ نهادی [۱۰۳] تغییرات نگریسته شوند که پیوسته سعی در ایجاد پلی بین تولیدکنندگان فناوری و کاربران می‌کنند.

گام‌هایی برای بهبود هوشمندی استراتژیک

ویژگی سیستمی فرآیندهای نوآوری و گرایش به سمت سیستم‌های “پیوسته” [۱۱۷]، بر نیاز به بهبود مدیریت واسط‌ها درسطوح مختلف و بین عرصه‌های مختلف سیستم‌های نوآوری تأکید می‌ورزند. چنانکه قبلاً نیز استدلال کردیم، هوشمندی استراتژیک نقشی اساسی در این زمینه ایفا می‌کند. در آخرین قسمت این فصل پیشنهاداتی برای بهبود کیفیت هوشمندی استراتژیک و زیرساخت مربوطه ارائه شده ‌است.

پیشنهاد ۱: به منازعه بر سر تعاریف پایان داده و بکوشید از هم‌افزایی بین شاخه‌های مختلف هوشمندی استراتژیک بهره‌مند شوید.
سالیان متمادی است که محور فعالیت‌های علمی در زمینه هوشمندی استراتژیک بر مباحثات بی‌فایده‌ای در مورد تعاریف زیربخش‌ها (برای نمونه ارزیابی فناوری) و بین زیربخش‌ها (برای نمونه ارزیابی، آینده‌نگاری و پیش‌بینی‌فناوری) تمرکز داشته است. چنانکه گفتیم، این منازعات ارزش زیادی ایجاد نکردند: امروز دیگر آنچه ‌که شاخه‌های مختلف هوشمندی استراتژیک ارائه می‌کنند و چگونگی ارتباط آن‌ها با یکدیگر, کاملاً واضح و شفاف است