فایل ورد کامل مقاله مدل سرآمدی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت؛ تحلیل علمی چارچوب‌های تعالی سازمانی و کاربردهای آن

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 فایل ورد کامل مقاله مدل سرآمدی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت؛ تحلیل علمی چارچوب‌های تعالی سازمانی و کاربردهای آن دارای ۲۶۶ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد فایل ورد کامل مقاله مدل سرآمدی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت؛ تحلیل علمی چارچوب‌های تعالی سازمانی و کاربردهای آن  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل مقاله مدل سرآمدی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت؛ تحلیل علمی چارچوب‌های تعالی سازمانی و کاربردهای آن،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن فایل ورد کامل مقاله مدل سرآمدی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت؛ تحلیل علمی چارچوب‌های تعالی سازمانی و کاربردهای آن :

مقدمه
رهبری و مدیریت سازمانها در کشورمان با چالت‌های فراوانی روبروست شمارش معکوس برای پیوستن ما به منظومه تجارت جهانی آغاز شده است پیوستی که چندان نیز از روی اختیار نیست. چشم‌های خبرگان صنعت و اقتصاد این خاک نگران آثار این پیوستن است. آیا سازمان‌های صنعتی ما توان رقابت در این فضا را دارند؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم؟

سازمان ما چگونه باید باشد تا در رقابت پیروز میدان باشیم؟ تفاوت سازمان ما با یک سازمان سرآمد درمقیاس جهانی چیست؟
این ها همان سوال‌هایی است که در کشورهای صنعتی و پیشرفته امروز، سالها قبل و در دوران رکود اقتصاد جهانی مطرح شد. کشورهایی نظیر: ژاپن،آمریکا کشورهای اروپایی این سوالات را طرح کردند و کوشیدند که الگویی از یک سازمان موفق و سرآمد ارایه کنند. سازمانی که نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می‌کند و در این راه سرآمد دیگر سازمانهاست. به الگوهایی که از این سازمان ها ارایه گردید مدل‌های سرآمدی کسب و کار می‌گویند

ه به ادعای بسیاری از صاحب نظران نقش اساسی در جهت گیری صحیح سازمان‌های تجاری در این کشورها داشته است( گر چه حوزه عمل بعضی از این مدل ها وسیع تر از حوزه تجارت است و مثلاً در حوزه‌های آموزش و بهداشت نیز استفاده می‌شود.) این مدلها الگویی از یک سازمان ارایه می‌کنند که در ایده و عمل سرآمد سازمان‌های دیگر است و نشان می‌دهد برای رشد و سرآمدی چه تغییراتی در اجزاء سازمان باید انجام شود.

سوالی که عموماً در اینجا مطرح می‌شود این است که با توجه به اینکه کشور ما از لحظ فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی دارای ویژگیها و بافت خاصی است آیا استفاده از این مدلها می‌تواند برای سازمان‌های ایرانی عملی و مفید باشد؟ و در صورت استفاده از آنها تا چه حد باید در آنها تغییر ایجاد کرد؟در بین مدلهای سرآمدی کسب و کار مدل EFQM به دلایل متعددی از جمله دلایل زیر، اهمیت بیشتری برای صنایع و سازمانهای پیشتاز در کشور ما دارد:
۱) تحقیقات نشان می‌دهد که این مدل در سطح جهان بیش از دیگر مدلها به عنوان مدل مرجع جوایز ملی انتخاب شده است.
۲) از آنجا که این مدل در اکثر کشورهای اروپایی، به عنوان مرجع انتخاب شده است امکان الگو برداری از طیف وسیعی از سازمانها در کشورهای مختلف اروپایی با شرایط و ویژگی‌های متفاوت وجود دارد و امکان مراجعه و بازدید از سازمان سرآمد
( یا سازمانهایی که برای رسیدن به آن کوشیده اند) در برخی از این کشورها مثل ترکیه برای متخصصین کشور ما آسانتر است.
۳) روابط کشور اروپایی، عموما روابط خوبی بوده است که امکان انتقال دانش و استفاده مستقیم از خبرگان این مدل را برای سازمانهای ایرانی فراهم می‌کند.
۴) دیدگاه سیستماتیک قوی: توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی و نتیجه گرایی مدلEFQM برای سازمانهای ایرانی که معمولا در این حوزه ها با مشکلات جدی روبررو هستند. بسیار آموزنده و اجرایی است.
۵) مدلی که مبنای ارزیابی و اهدای “جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان” در بخش صنعت و معدن ایران قرار گرفته است ( و قرار است توسط وزارت صنایع و معادن به سازمانهای واجد شرایط احراز جایزه داده شود) منطبق بر مدل EFQM است.

فصل اول

بررسی پیشینه مدلهای سرآمدی کسب و کار

تاریخچه مدلها
در سال ۱۹۵۰ موسسه JUSE ژاپن، آقای دکتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی‌های مختلفی در زمینه بهره وری و کیفیت به ژاپن دعوت کرد. در سال ۱۹۵۱ این موسسه به پاس خدمات دکتر جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد که اهدای آن ، همچنان ادامه دارد. این مدل نگرش جدیدی دربحث کیفیت ایجاد و عنوان کرد که برای تولید محصولات و خدمات با کیفیت نیاز به هماهنگی همه جانبه در سطح سازمان داریم. اگر چه در آن زمان عمدتاً استفاده از روش‌های آماری برای کنترل کیفیت در کانون توجه اصلی این مباحث بود. ولی همین تفکر «نگرش فراگیر» منجر به ظهور «کنترل کیفیت فراگیر»‌در دهه ۶۰ میلادی شد.

موفقیت ژاپن در به کارگیری روش‌های علمی‌کسب و کار،‌تهدیدی جدی برای شرکت‌های آمریکایی ایجاد کرد، به طوری که در دهه ۸۰ بسیاری از آنها با واگذار کردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشکستگی قرار گرفتند. این تهدیدات منجر شد که شرکت‌های غربی در روش‌های کسب و کار خود تجدید نظر کرده و مدیریت کیفیت فراگیر را به طور گسترده ای به کار گیرند.

در اواخر دهه ۱۹۸۰، با مطرح شدن دو نگرش عمده، شیوه ها و نظام‌های مدیریت کیفیت، سازمان ها را به طور محسوسی تحت تأثیر قرار داد، استانداردهای سری ۹۰۰۰ ISO و مدیرییت کیفیت فراگیر که این دو نگرش به منظور هماهنگ کردن استاندادهای کیفیت و ارائه الگوهایی برای تضمین کیفیت به وجود آمد. سنجش میزان انطباق و سازگاری هر سازمانی با استاندارد ۹۰۰۱ ISO به راحتی و از طریق انجام برنامه‌های ممیزی (داخلی/بیرونی) امکان پذیر است و سازمان‌هایی که بتوانند با موفقیت، ممیزی‌های شخص ثالث (توسط سازمان‌های گواهی دهنده) را سپری کنند، موفق به دریافت گواهینامه مربوطه خواهند شد.
مدیریت کیفیت فراگیر، روشی برای مدیریت و اداره یک ساز

مان است که اساس آن محور قرار دادن کیفیت و مشارکت همه اعضای سازمان بوده وهدف از آن، نیل به موفقیت در دراز مدت از طریق جلب رضایت مشتری و تأمین منافع همه ذی نفهان است برخلاف ۹۰۰۰ ISO یک استاندارد رسمی‌بین المللی برای مدیریت کیفیت فراگیر را ایجاد کرد، وجود ندارد. حتی خطوط راهنمای یکسان و هماهنگی که کمک کند چگونه می‌توان استقرار و به کارگیری مدیریت کیفیت فراگیر را اندازه گیری و ارزیابی کرد نیز موجود نیست.

از سوی دیگر هیچ سازمان یا مرجع رسمی‌صدور گواهینامه ای که قادر باشد.استقرار و دستیابی به مدیریت کیفیت فراگیر را بر اساس استانداردهای بین المللی گواهی کرده و به رسمیت وجود ندارد از این رو می‌بینیم نظریات کم وبیش متفاوتی توسط اندیشمندان این رشته همچون دمینگ، جوران، کرازبی، ایشی کاوا، فیگن بام و ; درتعریف مدیریت کیفیت فراگیر و اصول و راهکارهای اجرایی آن مطرح شده است. اما موضوعی که تمامی‌اندیشمندان مدیریت بر آن اتفاق نظر دارند، ضرورت اندازه گیری اصول و معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر است. به همین دلیل در سال‌های اخیر مطالعات وتحقیقات متعددی به منظور شناسایی و اندازه گیری معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر در کشورهای مختلف انجام شده است.

لازم به ذکر است که پیش تر در غرب مدل‌هایی برای ارزیابی بنگاههای صنعتی و غیر صنعتی به وجود آمده بودند که با ظهور سیستم‌های ۹۰۰۰ ISO به مقبولیت جهانی نیز رسیدن ولی هیچ کدام دید فراگیری نسبت به کسب و کار نداشتند. یکی از اولین گام ها برای بخشیدن دید فراگیر به این مدل ها، در سال ۱۹۸۳ و در کانادا، با طرح جایزه تعالی سازمانی و کیفیت کانادا برداشته شد. پس از آن درسال ۱۹۸۷ بعد از چندین سال کار مستمر،‌ مدل جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج MBNQA در آمریکا مطرح شد که در واقع پوشش دهنده تمامی‌اجزای یک کسب و کار با درنظر گرفتن منافع تمامی‌ذی نفعان بود. به دنبال مدل بالدریج. مدل جایزه کیفیت اروپا توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM در سال۱۹۹۱ ارائه شد که بسیاری از کشورهای اروپایی و غیر اروپایی از آن پیروی کردند.

از سوی دیگر، تغییرات به وجود آمده در اقتصاد جهانی، تلاش‌های انجام شده توسط سازمان تجارت جهانی WTO در راستای جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت جهانی، همه و همه کشورهای مختلف (اعم از توسعه یافته و یا در حال توسعه) را به این باور رسانده است که برای حضور و بقادر بازارهای منطقه ای جهانی و حتی داخلی باید توان رقابتی و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان‌های خود را افزایش دهند.

از این رو کشورهای مختلف، مطالعات متعددی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل کلیدی موفقیت سازمان ها، به منظور بهبود عملکرد آنها انجام داده اند. جوایز ملی بهره وری و کیفیت و مدل‌های تعالی سازمانی حاصل این مطالعات و تحقیقات است و بسیاری از کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه در سالهای اخیر آن را در سطح سازمان‌های کسب و کار خود جاری ساخته اند. جایزه دمینگ در ژاپن ۱۹۵۱، جایزه تعالی سازمانی و کیفیت کانادا ۱۹۸۳ جایزه مالکولم بالدریج آمریکا ۱۹۸۷، جایزه کیفیت استرالیا ۱۹۸۷، جایزه کیفیت اروپا۱۹۹۱، جایزه راجیوگاندی هند۱۹۹۱ و نمونه‌هایی از تلاش‌های انجام شده در این زمینه است.
اگر چه مدل‌های بالدریج و EFQM معروف ترین مدل‌های تعالی سازمانی هستند ولی کشورهای دیگری هستند که مدل‌های خاصی را برای خود توسعه داده اند: البته مدل‌های توسعه داده شده غالباً از مدل‌های معروف فوق الهام گرفته اند.

جوایز ملی بر این واقعیت تأکید دارند که بقادر رقابت جهانی، مستلزم بهبود عملکرد در مقیاس جهانی است. این مدل ها با ارائه معیارهای ارزیابی، خطوط راهنمایی برای سازمان ها ایجاد می‌کنند تاپیشرفت ها و عملکرد خود را در زمینه بهره وری و کیفیت و تعالی سازمانی اندازه گیری کنند. از سویی معرفی سازمان‌های برتر و برندگان جوایز مثال‌های علمی‌از دستیابی و موفقیت در پیاده سازی اصول مدیریت کیفیت فراگیر را ایجاد و به سازمان ها کمک می‌کند تا با الگو قراردادن آنها، نظام‌های مدیریت خود را بهبود بخشند.

تکامل تدریجی
عموماً سازمان ها به منظور تعالی خود مسیری را طی می‌نمایند که این مسیر با مراحل بازرسی و نظارت، کنترل کیفیت و تضمین کیفیت آغاز شده و به مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) منتهی می‌شود. تعاریف گوناگونی بری کیفیت مطرح شده است که بزرگان علم کیفیت آن را این گونه تعریف کرده اند:
تعریف جوران : همخوانی با اهداف
تعریف کرازبی : تطابق با نیازمندی ها
تعریف دمینگ: کیفیت، هدف گیری نیازهای حال و آینده مشتری است.

تعریف اکلند: برآورده نمودن نیازهای مشتریان.
همچنین تعریف دیگری نیز برای کیفیت مطرح شده است:
– ارضاء دائمی‌نیازهای مشتری
– خشنود سازی مشتری
– حصول به وفاداری مشتری

– کریستین سن، دال گارد و کانتجی مدیریت کیفیت فراگیر این گونه تعریف می‌کنند: TQM « فرهنگ سازمانی است که سازمان را متعهد به کسب رضایت مشتری از طریق بهبود مستمر می‌نماید.» از خصوصیات و ویژگی‌های TQM می‌توان به چشم انداز متمرکز ،‌بهبود مستمر، مدیریت داخلی ارتباطات با مشتریان و تأمین کنندگان و رهبری اشاره نمود. TQM می‌کوشد که تمامی‌افراد سازمان را در بهبود فرآیندهای کاریشان مشارکت دهد. برنامه ها مطابق نیازهای ویژه هر سازمان تهیه شده و از سطوح بالای مدیریت، هدایت ورهبری می‌شوند. مدیریت کیفیت فراگیر متکی بر سه اصل اساسی زیر میباشد:
۱- تمرکز سازمان بر درک و جوابگویی به نیازهای مشتری

۲- بهبود مستمر همه محصولات و خدمات و فرآیندها به صورت سیستماتیک و نظام مند
۳- مشارکت تمامی‌افراد سازمان
در این راه مدل‌های مدیریتی متعددی با هدف برطرف نمودن نواقص و مشکلات سیستم ها و مدل‌های پیشین و متناسب سازی مدلها با شرایط و نیازهای محیط داخلی و خارجی سازمان به وجود آمده اند که از آن جمله میتوان به اصول چهارده‌گانه دمینگ، مدل مالکولم بالدریج و مدل تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت اروپا EFQM اشاره نمود. شکل زیر مسیر تحول مدل‌های تعالی سازمانی وسیستم‌های مدیریتی را نشان می‌دهد.

در انتهای این مسیر تعالی، سازمانی آورده شده است که مجموعه ای ازتمامی‌تجارب و اقدامات گذشته، بسط و بهبود آنها می‌باشد
تعالی سازمان در برگیرنده تمامی‌مفاهیم گوناگون چون TQM فرآیند ها، ابزارها و تکنیک ها ، توسعه منابع انسانی کار تیمی، سیستم‌های مدیریتی، اندازه گیری عملکرد، مدل‌های تعالی، خود ارزیابی، بهینه کاوی و ;می‌باشد. این مفاهیم و چگونگی ارتباط آنها در شکل زیر آورده شده است. به منظور بهبود و ارتقای سطح سازمان ها مدلها متعددی ایجاد و توسعه داده شده اند.اغلب این مدل ها باتوجه به شرایط و خصوصیات سازمان‌های تحت پوشش و شرایط حاکم بر محیط سازمان ها طراحی شده و بدین لحاظ تفاوت‌های زیادی بین این مدل ها وجود دارد.

با این وجود این مدل ها با توجه به مفاهیم جدید مدیریت بنا شده واغلب با الهام گرفتن از تفکرات دانشمندان علم مدیریت و مدیریت کیفیت، مفاهیم و اصول مدیریت کیفیت فراگیر در مدل ها گنجانیده شده است. بسیاری از این مدلها در تکمیل و بهبود مدل‌های قبلی بوده و متناسب با شرایط محیطی تغییرات لازم در آنها داده شده است. از سوی دیگر ارتباطات نزدیک بین سازمان‌های گوناگون در سراسر دنیا موجب گشته است که فرهنگ سنتی حاکم بر اغلب سازمان ها دستخوش تغییر شده و نزدیکی و درک بهتری در بین این سازمان ها ایجاد گردد. این امر موجب نزدیکی و تشابه بیشتر مدل‌های به کار گرفته شده در سازمان‌های سراسر دنیا شده و کاربرد مدل‌های جامع در سازمان‌های گوناگون در گوشه و کنار جهان را میسر ساخته است هر چند باید اذعان داشت که با تمام این موارد به منظور استفاده از مدل‌های تعالی در سازمان می‌بایست تغییرات لازم اعمال گردیده و بومی‌سازی مدل ها صورت پذیرد.

مزایای به کار گیری مدل ها
بی شک متداول ترین سوالی که درباره انتخاب مدل‌های تعالی سازمانی مطرح می‌شود این است:« از کجا می‌دانید که این مدل کارآیی دارد؟»

یکی از متقاعد کننده ترین جواب ها به این سؤال را در بخشی از تحقیقی می توان یافت که در سال ۲۰۰۰ توسط دکتر وینو دسینگهال از مؤسسه راهبردی جورجیا و دکتر کوین هندریکس از دانشگاه انتاریو غربی انجام شده است. آنچه در پی می‌خواهید خلاصه ای از همین تحقیق است.
در مطالعه اخیر که توسط دکتر وینود سینگهال از مؤسسه راهبردی جورجیا ودکتر کوین هندریکس از دانشگاه انتاریو غربی انجام گرفت، دلایل و شواهد محکمی‌دال بر آن وجود دارد که اعمال و اجرای موثر و مؤلفه‌های TQM تأثیر مستقیمی‌بر بهبود شاخص‌های عملکردی آنها دارد. بررسی پنج ساله روی۶۰ « برنده جایزه‌های تعالی سازمانی» بیانگر آن بود که مجموعاً آنها پیشرفت چشمگیری در ارزش سهام عادی، در آمد مؤثر، فروش، سود فروش، اشتغال و رشد دارایی را تجربه کردند.

دکتر سینگهال و دکتر هندریکس عملکرد ۶۰۰ برنده جایزه را با شرکت‌های مشابه از نظر نوع و حجم فعالیت مورد مقایسه قرار دادند.
عملکرد هر دو گروه طی پنج سال،( یک تا 

برندگان جایزه به طور متوسط درمقایسه با شرکت‌های مشابه رشد بیشتری در اغلب شاخص‌های عملکرد مالی از خودشان نشان داده اند. برای این برندگان رشد قیمت سهام ۴۴ درصد، رشد درآمدهای عملیاتی، ۴۸ درصد و رشد فروش، ۳۷ درصد، بیشتر از شرکت‌های مشابه بوده است. این برندگان همچنین عملکرد بهتری در رابطه با سود حاصل از فروش افزایش تعدد کارکنان و رشد دارایی ها داشته اند. یکی از یافته‌های جالب این بود که شرکت‌هایی که بر پایه مدل‌هایی نظیر بالدریج یا EFQM و یا سایر جوایز مستقل موفق به کسب جایزه شدند،درمقایسه با شرکت‌هایی که تنهاجایزه خاص مانند جایزه تأمین کنندگان را دریافت کردند، نتایج بهتری را تجربه کردند

. پس از تطبیق عملکرد شرکت‌های مورد بررسی،‌شرکت‌های مستقل برنده جایزه، به طور متوسط، ۶۱ درصد رشد قیمت سهام، ۷۳ درصد رشد در درآمد عملیات ۳۳ درصد افزایش درفروش، ۱۷ درصد رشد در سود فروش، ۲۵ درصد رشد استخدام و افزایشی معادل، ۴۹ درصد در دارایی ها را شاهد بودند که همه این آمارها بالاتر از آمارهای کسب شده توسط برندگان جایزه تأمین کنندگان است.
این شواهد برای شرکت ها، روشن می‌سازد

که چرا باید از مدلهای تعالی سازمانی در برنامه ریزی آموزشی و ارزیابی استفاده کنند و چرا نمایندگان دولتی باید از چنین جوایز پیشگامانه ای حمایت کنند. برداشت مشترکی نزد شرکت‌های کوچک تر وجود دارد که مدل‌های تعالی سازمانی در شرکت‌های بزرگ کارآیی بیشتری دارند. یافته ها حاکی از آن است که این برداشت درست نیست.

پس از تطابق عملکرد شرکت ها، شرکت‌های کوچک برنده جایزه به طور متوسط ۶۳ درصد رشد درآمد عملیاتی، ۳۹ درصد افزایش فروش، ۱۷ درصد رشد قیمت سهام، ۲۱ درصد رشد در استخدام و ۴۲ درصد رشد دارایی ها را شاهد بودند. همه این آمارها بالاتر از آمارهای کسب شده توسط شرکت‌های بزرگ برنده جایزه می‌باشند. همچنین یافته ها حاکی از آن است که برندگان جایزه با سرمایه کم، عملکرد بهتری در مقایسه با برندگان جایزه با سرمایه زیاد داشته اند.

خلاصه آنکه نتایج این بررسی و مطالعه نشان می‌دهد که به کارگیری موثر اصول و مبانی تعالی در بسیاری از جوایز ملی که بر اساس مدل‌های تعالی سازمانی استوار شده اند، باعث شده است تا این کشور ها اقتصاد روبه رشدی را ایجاد کنند.

مبانی جایزه ها
جایزه‌های تعالی سازمانی، پاداش‌هایی هستند که به سازمان‌هایی که در مقایسه با مجموعه ای از معیارهای مشخص، از عملکرد مطلوبی برخوردارند، تعلق می‌گیرد هدف‌های اصلی این جایزه ها عبارتند از:
– افزایش آگاهی نسبت به اهمیت بهره وری و کیفیت و توجه به مدیریت کیفیت جامع، به واسطه نقش مهم آن در برتری و تفوق در رقابت.
– ترغیب به انجام خود ارزیابی‌های سیستماتیک بر اساس معیارهای تعیین شده تشویق و تهییج سازمان ها به همکاری‌های مشترک و تشریک مساعی درطیف گسترده ای از موضوعات مهم و حساس غیر تجاری.

– تشویق و ترغیب سازما ن ها به انتشار اطلاعات درزمینه به کارگیری موفقیت آمیز راهبردهای کیفی و منافع و مزایای حاصل از اجرای این راهبردها.
– تشویق و تحریک سازمان ها به آگاهی از ضرورت‌های دستیابی به تعالی در کسب و کار و به کارگیری موفقیت آمیز مدیریت کیفیت.

– تشویق سازمان ها به استفاده از مدیریت کیفیت برای بهبود فرآیند ها.
دریک طبقه بندی کلی، این جایزه ها را می‌توان به پنج دسته به شرح زیر تقسیم کرد:
۱- جایزه‌های بین المللی:
پاداش‌هایی است که در مقیاس جهانی و بین المللی و یا در حوزه وسیعی از کشورها به سازمان‌های برتر اهدا می‌شود.
۲- جایزه‌های ملی:
پاداش‌هایی است که به سازمان‌هایی که در محدوده یک کشور فعالیت می‌کنند، اهدا می‌شود.
۳- جایزه‌های منطقه ای ایالتی یا محلی:
پاداش‌هایی است که به سازمان‌هایی که درمحدوده یک منطقه یا ایالت فعالیت می‌کنند، اهدا می‌شود.

۴- جایزه‌های گروه‌های تجاری یا انجمن‌های تخصصی:
پاداش‌هایی است که در یک شاخه از تجارت یا کسب و کار توسط سازمان ها و انجمن‌های حرفه ای اهدا می‌شود.
۵- جایزه‌های شرکت ها:
پاداش‌هایی است که توسط برخی از شرکت ها، به ویژه شرکت ها و سازمان‌های بزرگ، اهدا می‌شود.

مدل‌های جایزه دمینگ، جایزه بالدریج و EFQM
درشرایط کنونی بیش از ۷۰ کشور در جهان، مدل‌هایی را برای موضوع جایزه تعالی سازمانی به عنوان مدل ملی خود ارائه کرده اند. از میان انواع مدل‌های موجود، سه مدل که در سه قطب اقتصادی دنیا مطرح می‌باشد از همه مشهورتر هستند:
– مدل اول، جایزه دمینگ در ژاپن ( شروع از سال ۱۹۵۱)
– مدل دوم، مالکولم بالدریج در آمریکا( شروع از سال ۱۹۸۷)

– مدل سوم، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت موسوم به مدل EFQM ( شروع از سال ۱۹۹۱)
در مدل‌های تعالی به طور عام و در مدل‌های بالدریج و EFQM به طور خاص، پیش از معرفی معیارهای ارزیابی سازمان ها، یکسری ارزش ها و مفاهیم بنیادین به عنوان زیر بنای مدل عنوان می‌شوند، اما در مدل دمینگ، ارزش ها و مفاهیم بنیادین در معیار ها نهفته شده است.
مدل ادوارد دمینگ

در سال ۱۹۵۰ پس از پایان جنگ جهانی دوم اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن از دکتر دمینگ دعوت کردند که به ژاپن رفته و آنها را از فلسفه جدید مدیریت کیفیت آگاه سازد. در سمینارهای ارائه شده دمینگ بسیاری از دانشمندان و صنعتگران ژاپنی حضور داشتند و پس از آن پیام دمینگ توسط بسیاری از آنها از جمله« کی ایکی روکو بیدا» رئیس شرکت خودروسازی تویوتا به مرحل اجرا در آمد. در آن سمینارها دمینگ بر استفاده از روش‌های آماری و رویکرد سیستماتیک برای حل مشکلات کیفیت تأکید کرد و مدیریت را به عنوان عامل بسیار مهم در ضعف نظام‌های کیفی برشمرد. تمرکز کاری دمینگ بر چرخه PDCA بود که از چهار مرحله برنام ریزی
( Plan) اجرا (DO) ، بازبینی (Check) و اقدام (Action) تشکیل شده است.

اگر چه دمینگ در ژاپن محبوبیت و مقبولیت خاصی پیدا کرد ولی در ایالات متحده آمریکا تا اواخر ۱۹۷۹ ناشناخته باقی مانده بود، از آن پس چندین شرکت آمریکایی اصول مدیریت کیفیت دمینگ را به کار گرفتند.
جایزه دمینگ:
پس از استقبال شدیدی مدیران و صنعتگران ژاپنی از دانش نوین مطرح شده توسط دیمنگ، پیشنهاد اعطای جایزه توسط مدیر عامل انجمن مهندسین ژاپن به کسانی که روش‌های دمینگ را به کار بسته و کنترل کیفیت را در ژاپن توسهه دهند داده شد و این انجمن بر راه اندازی جایزه دمینگ تأکید کرد. جایزه دمینگ نقش به سزایی در تلاش صنایع به طور مستقیم یا غیر مستقیم در راستای توسعه کنترل کیفیت و مدیریت کیفیت در ژاپن ایفا کرده است. جایزه دمینگ در ژاپن سالیانه به سازمان ها و افرادی اعطا می‌شود که سهم عمده ای در توسعه سازمان ها از بعد کشوری و با استفاده از مطالعات TQM و از جمله روش‌های آماری داشته باشند.
جایزه کاربردی دمینگ:
جایزه کاربردی دمینگ همه ساله به شرکت‌هایی اعطا می‌شود که بهبود قابل توجهی از طریق کاربرد TQM در سازمان خود داشته باشند. جایزه فوق بدون در نظر گرفتن اندازه سازمان ها، دولتی یا خصوصی، نوع صنعت، داخلی یا خارجی اعطا می‌گردد. همچنین سازمان ها می‌توانند برای بخشی از سازمان خود جایزه را در خواست نمایند. در خصوص تعداد برندگان هیچ گونه محدودیتی وجود ندارد و هر سازمانی که بتواند حداقل امتیازات را کسب نماید جزو برندگان جایزه محسوب خواهد شد

جایزه دمینگ برای واحد‌های سازمانی:
این جایزه برای واحد‌های سازمانی که عملکردهای سازنده، مطلوب و بهبود یافته در ارائه خدمات به سایر واحدها و یا به مشتریان داشته اند اعطا می‌شود. در این نوع سازمان ها بیشترین معیار ارزیابی به نقش مدیریت ارشد پرداخته و بودجه‌های مناسب برای واحد‌های متقاضی اختصاص داده شده و روابط این واحد ها با دیگر واحد ها ارزیابی می‌شوند. شفاف سازی وظایف در قبال مشتریان و تأمین خواسته‌های آنان از نکاتی است که مورد بررسی قرار می‌گیرد.
جایزه دمینگ برای افراد:
انجمن مهندسین همه ساله به افرادی که در زمینه مدیریت کیفیت مطالعات و تحقیقات را انجام داده باشند و بتوانند نقش موثری در پیشرفت کشور ژاپن داشته باشند را شناسایی و مدال دمینگ را طی مراسمی‌به آنان اعطا می‌کند.
مدل مالکولم بالدریج
در کشور آمریکا برای رسیدن به اهداف عالی رشد و توسعه کیفیت و بالا بردن توان رقابتی سازمان ها درکنار سایر رقبا اقدام به طرح ریزی مدلی تحت عنوان مدل مالکولم بالدریج شد و در سال ۱۹۸۷ جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج ایجاد شد. این مدل به طور عمده به سه گروه تقسیم می‌شود:
گروه اول: مدل ارتقای کیفیت یا جایزه مالکولم بالدریج برای موسسات تجاری.
گروه دوم : مدل ارتقای کیفیت یا جایزه مالکولم بالدریج برای موسسات آموزشی.
گروه سوم: مدل ارتقای کیفیت یا جایزه مالکولم بالدریج برای موسسات بهداشتی و درمانی.
این مدل در آمریکا مورد قبول سازمان‌های دولتی نیز قرار گرفته و سالانه جوایزی تحت عنوان جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج به شرکت‌های موفق اعطا می‌شود. شرکت‌های موفق شرکت‌هایی خواهند بود که بتوانند سازمان خود را با مدل و الزامات مالکولم بالدریج انطباق دهند و نقش مؤثری در توسعه کشور ایفا کنند.

همچنین این مدل ها به سازمان ها کمک می‌کند تا بتوانند خودشان را از بعد فعالیت‌های کیفیتی ارزیابی کرده و از طریق ارزیابی‌های انجام شده برای اخذ جایزه مالکولم بالدریج داوطلب شوند.

اصولاً سه هدف عمده از طراحی چنین مدلی در آمریکا مطرح بوده است که عبارتند از :
۱- کمک به بهبود عملکرد سازمان ها و افزایش توانمندی آنان.
۲- کمک رسانی به برقراری ارتباطات مناسب میان شرکت‌های آمریکایی و انعکاس و اطلاع رسانی شرکت‌های موفق میان سایرین به منظور معرفی بهترین ها و افزایش انگیزش رقابتی میان سازمان ها.

۳- ایجاد ابزارهای مدیریتی برای درک و مدیریت بهتر عملکرد ها، برقراری آموزش‌ها و نظام‌های برنامه ریزی.
رویکرد مدل تعالی بالدریج برای تعالی سازمان ها عبارت است از:« سیستمی‌از رهبری، برنامه ریزی استراتژیک و تمرکز بر بازار و مشتری، نتایج تجاری را از طریق منابع انسانی و فرآیندها محقق می‌سازد.»
مدل مالکولم بالدریج در شکل بالا نشان داده شده است.
مدل بالدریج بر مبنای خودر ارزیابی سازمانی به تحول و تعالی سازمانی اقدام می‌ورزد وتأکید فراوانی بر تغییر و تلاش درونی سازمان ها دارد. به این منظور فرآیند اعطای جایزه بالدریج نیز بر مبنای خودارزیابی سازمان بوده و پس از آن نتایج خود ارزیابی مورد بررسی قرارگرفته و نسبت به اعطای جایزه اقدام می‌شود.

مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت :
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، یک سازمان غیر انتفاعی است که در سال ۱۹۸۸ میلادی توسط ۱۴ شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا تأسیس گردید. در حال حاضر بیش از ۸۰۰ شرکت اروپایی در این سازمان عضویت دارند. مأموریت این سازمان ایجاد یک نیروی راهبرنده در جهت سرآمدی عملکرد و چشم انداز آن درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان است. ریاست وقت اتحادیه ارپا به هنگام امضای موافقت نامه تأسیس این بنیاد چنین اظهار می‌دارد:« تلاش برای بهبود و ارتقای کیفیت یکی از پیش نیازهای موفقیت برای تک تک شرکت ها و رقابت پذیری همه ما به صورت جمعی است»

بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت نقشی اساسی در جهت ترغیب و کمک به شرکت‌های اروپایی برای توسعه مدیریت کیفیت در اروپا داشته است. شرکت‌های اروپایی پذیرفته اند که مدیریت کیفیت فراگیر رای برای مدیریت کردن فعالیت ها در جهت
دستیابی به کار آیی موثر بودن و مزیت‌های رقابتی است که تضمین کننده موفقیت در دراز مدت بوده و این میسر نمی‌گردد مگر با تأمین نیازهای مشتریان، کارکنان و دیگر ذی نفعان سازمان. این عقیده روز به روز در بین شرکت‌های اروپایی بیشتر رواج می‌یابد.

مدل سرآمدی EFQM به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمان ها معرفی شده است. مدلی که نشان دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد. کار طراحی این مدل، به صورت جدی از سال ۱۹۸۹ میلادی آغاز شد و مدل سرآمدی EFQM در سال ۱۹۹۱ معرفی گردید. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمان‌های‌های بخش عمومی‌و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عموی و در سال ۱۹۹۶ مدل مربوط به سازمان‌های کوچک (SME) توسعه داده شد. اگر چه این مدل همواره مورد توجه و بازبینی بنیاد اروپایی کیفیت قرار داشته است، اما مهم ترین بازبینی که منجر به تغییراتی در مدل گردید در سال ۱۹۹۹ اتفاق افتاد. مهم ترین تغییرات عبارت بودند از : توجه بیشتر به رویکردهایی که می‌توانست نتایج مربوط به مشتریان را به دنبال داشته باشد و نیز توجه بیشتر به بحث شراکت و مدیریت دانش، در سال ۲۰۰۱ مدل سازمان‌های کوچک و متوسط با مدل سرآمدی EFQM هماهنگی بیشتری پیدا کرد و تحت نام «مدل سرآمدی EFQM: ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط» معرفی گردید. در سال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدی از مدل EFQM ارائه شده است که نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ دارای تغییرات قابل ملاحظه ای در زیر معیارها و نکات راهنماست. بدون توجه به نوع، اندازه، ساختار و یا آماگی، سازمان ها برای موفقیت،

نوآوری و یادگیری
نیازمند برقراری سیستم‌های مدیریتی مناسب می‌باشند. مدل تعالی EFQM با تعیین جایگاه سازمان در سیر تعالی، ابزاری عملی برای کمک به سازمان ها بوده و به درک کمبودها و نواقصشان کمک نموده و نهایتاً به خلق راهکارهایی کمک می‌نماید

که در جهت سیستم‌های مدیریتی مناسب به کار می‌رود. EFQM خود را متعهد به پژوهش و به روز آوری مدل با استفاه از نتایج حاصله از هزاران سازمان اروپایی و غیر اروپایی می‌داند. با این روش، مدل همواره پویا مانده و در راستای تفکر مدیریتی به روز حرکت خواهد کرد.

ساختار و چارچوب معیارهای مدل EFQM
مدل تعالی EFQM چارچوبی غیر تجویزی بر پایه ۹ معیار می‌باشد، که پنج معیار «توانمند ساز» و چهار معیار آن «نتایج» می‌باشد.
معیارهای «توانمندساز» (چگونه- HOW) آنچه را که سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند. معیارهای «نتایج» ( چه – WHAT) آنچه را که سازمان به دست می‌آورد پوشش می‌دهد. « نتایج» به وسیله « توانمند سازها» حاصل می‌شوند.
مدلی که بیان شد، دیدگاه‌های وسیعی برای حصول به تعالی مورد قبول در تمامی‌عملکردهای مورد انتظار دارد و بر این پایه استوار است که:
نتایج متعالی در عملکرد، مشتریان، کارکنان و جامعه از طریق رهبری، اتخاذ سیاست و استراتژی، افراد، مشارکت، منابع و فرآیندها به دست می‌آید
مدل EFQM به صورت شماتیک نمایش داده شده است. در این شکل پویایی مدل به نمایش گذاشته شده، نوآوری و یادگیری به عنوان ابزاری کمکی در جهت بهبود توانمند سازها که منتهی به بهبود نتایج نیز می‌شوند، به تصویر درآمده است.
مقایسه سه مدل
مقایسه سه مدل فوق نشان می‌دهد که:
الف- مدل دمینگ، پایه اصلی مدل ها تعالی سازمانی و مطرح کننده اصلی ایده‌های اولیه در این مورد است.
ب- مدل‌های بالدریج و EFQM به مرور در حال همگرا شدن هستند.در ویرایش‌های اخیر، میزان شباهت‌های اصولی این دو مدل، در خور توجه است.( مانند تأثیر رهیافت سیستماتیک مدل EFQM بر ویرایش‌های اخیر مدل بالدریج.)

ج- به دلایلی چند می‌توان گفت که مدل جایزه دمینگ با مدل‌های تعالی سازمانی بالدریج و EFQM تفاوت‌های اساسی دارد و شاید نتوان آن را به عنوان یک مدل تعالی سازمانی محسوب کرد، زیرا:
۱- نگاه مدل دمینگ بیشتر به فرآیندهای درون سازمان است و توجه آن به نتایج سازمان محدود است. با نگاه سیستمی‌می‌توان گفت که تمرکز جایزه دمینگ بر فرآیندها است و به خروجی ها توجه کمی‌دارد. امتیازی که در جایزه دمینگ به نتایج داده می‌شود، کمتر از دیگر جایزه ها است.
۲- در مدل دمینگ، نگاه سیستماتیک به سازمان ضعیف است. مدلهای بالدریج و EFQM با ارائه یک رویکرد سیستماتیک، معیارهای خود را در یک چارچوب سیستمی‌ترسیم کرده و نحوه ارتباط بین معیارها را در این چارچوب مشخص کرده اند. این موضوع به فهم نظام مند این مدل ها و نحوه ارتباط و تعامل بین اجزا و دینامیک مدل کمک می‌کند، در حالی که در مدل دمینگ این چارچوب ارائه نشده است.

سه – ساختار بیشتر مدل‌های تعالی سازمانی تا حدود زیادی ساخت یافته است به این معنا که ابتدا مفاهیم و ارزش‌های بنیادین در آنها مطرح میشود. این مفاهیم و ارزش‌های محوری جهت گیری مدل را نشان می‌دهند و پایه شکل گرفتن مدل هستند. سپس معیارهای اصلی و معیارهای فرعی معرفی می‌شوند که مفاهیم و ارزش‌های بنیادین را پوشش می‌دهند و آنها را قابل لمس و ارزیابی می‌کنند اما در مدل جایزه دمینگ معیارهای ارزیابی به طور مستقیم به صورت پرسش‌های ممیزی مطرح شده اند و ارزش ها و مفاهیم بنیاد ین شکل دهنده این معیارها به تفصیل و منظم مورد بحث قرار نگرفته اند.

چهار- جایزه دمینگ تنها مدلی است که در آن، برای ارزیابی مدیر ارشد سازمان، معیارهای مجزایی در نظر گرفته شده است. این می‌تواند به این معنا باشد که در صورت انجام ارزیابی سازمان ممکن است نظرها، عقاید و اعمال مدیران ارشد مورد ارزیابی قرار نگیرد. حال آنکه در مدل‌های تعالی سازمانی به علت انتخاب یک نگاه جامع و یکپارچه، مدیر ارشد سازمان و رهیافت‌های توسعه یافته توسط وی، همزمان مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.
پنج- فرآیند ارزیابی جایزه دمینگ، تا حدود زیادی غیر ساخت یافته است. نحوه امتیاز دهی، نحوه قضاوت و ممیزی و نحوه تصمیم گیری ممیزان در تخصیص امتیاز به موارد مشاهده شده، به میزان زیادی به قضاوت‌های فردی ارزیابان وابسته است. حتی بسته به شرایط،‌ممکن است نحوه ارزیابی و حتی محتوای مورد ارزیابی تغییر کند. حال آنکه دو مدل بالدریج و EFQM ، منطق، روال و معیارهای ساخت یافته ای برای ارزیابی و قضاوت و امتیاز دهی دارند.
مقایسه مدل‌های تعالی سازمانی با ISO9000
مدل‌های بالدریج و EFQM ، ارائه کننده معیارهای ارزیابی هستند که بر اساس مجموعه از ارزش ها و مفاهیم بنیادین توسعه یافته اند.

از سوی دیگر، ویرایش سال ۲۰۰۰ استاندارد ۹۰۰۰ ISO نیز ابتدا هشت اصل برای مدیریت کیفیت ارائه نمود. بعد به الزام‌های سیستم می‌پردازد به نظر می‌رسد که چنین نگرشی یک حالت عام پیدا کرده است. بسیاری از اصول ارائه شده در این استاندارد ( حداقل از بابت نوشتار) شباهت زیادی با ارزش ها و مفاهیم ارائه شده در مدل‌های معروف تعالی سازمانی دارند.
با مقایسه اصول مطرح در ویرایش ۲۰۰۰ استاندارد ۹۰۰۰ISO با ارزش ها و مفاهیم مدل‌های EFQM و بالدریج نتیجه می‌گیریم که :

– تفاوت اساسی و بنیادین بین ارزش ها و مفاهیم در این سه مدل دیده نمیشود
– تأکید مدل بالدریج EFQM به نتیجه گرایی بیشتر از ۹۰۰۰ ISO ، ویرایش سال ۲۰۰۰ است.
– مدل EFQM با طرح ارزش ها و مفاهیم بنیادین در سه سطح مختلف، ملاک مناسبی برای قضاوت و درک سطح این ارزش ها در سازمان ارائه می‌کند.
مفاهیم بنیادین در مدل EFQM به نسبت مدل بالدریج و استاندارد ۹۰۰۰ ISO ویرایش سال ۲۰۰۰ شفاف تر،‌خلاصه تر و طبقه بندی شده تر مطرح شده اند.

به نظر می‌رسد ساختار استاندارد ۹۰۰۰ ISO ویرایش سال ۲۰۰۰ میلادی، در تفکیک اصول ( ارزش ها و مفاهیم محوری و بنیادین) از نیازمندی ها (معیارها) با دو مدل دیگر کمی‌متفاوت است. به این معنا که برخی اصول استاندارد ۹۰۰۰ ISO نیازمندی‌های یک سیستم مدیریت کیفیت را مطرح می‌کند. اجرای دقیق آن بعد از ۹۰۰۰ ISO منجر به ایجاد زیر ساخت مناسبی می‌شود.

این استاندارد منجر به ضابطه مند کردن یکسری از رفتارهای سازمانی می‌گردد. اما چون این استاندارد همچنان بر جریان تولید محصولات و خدمات تمرکز دارد، لذا به فرآیندهای پشتیبانی سازمان توجه کافی نمی‌کند. استاندارد ۹۰۰۴ ISO زمینه‌های بهبود مبتنی بر ۹۰۰۰ ISO را برای حرکت به سمت سرآمدی و فراتر رفتن از الزام ها مطرح می‌کند. در نتیجه یک ترتیب منطقی در استفاده از این استانداردها مشاهده می‌شود.

د ۹۰۰۴ ISO اشاره شده است که سازمان ها برای تعیین وضعیت خود نیازمند خودارزیابی هستند. لذا توصیه می‌شود، سازمان‌هایی که در مسیر فراتر رفتن از الزام‌های ۹۰۰۱ ISO پیشرفت داشته اند. به طور منظم و سیستماتیک خود را نسبت به یک مدل مانند (EFQM) محک بزنند تا نقاط قوت و زمینه‌های بهبود سازمان مشخص شود و به این ترتیب است که سازمان ها می‌توانند به سمت TQM که همان مدیریت کیفیت در مفهوم جامع آن است، حرکت کنند.