فایل ورد کامل مقاله تعامل صنایع پوششی و منسوجات؛ تحلیل علمی وابستگی متقابل و نقش آن در توسعه صنعتی

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 فایل ورد کامل مقاله تعامل صنایع پوششی و منسوجات؛ تحلیل علمی وابستگی متقابل و نقش آن در توسعه صنعتی دارای ۲۳۹ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد فایل ورد کامل مقاله تعامل صنایع پوششی و منسوجات؛ تحلیل علمی وابستگی متقابل و نقش آن در توسعه صنعتی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل مقاله تعامل صنایع پوششی و منسوجات؛ تحلیل علمی وابستگی متقابل و نقش آن در توسعه صنعتی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن فایل ورد کامل مقاله تعامل صنایع پوششی و منسوجات؛ تحلیل علمی وابستگی متقابل و نقش آن در توسعه صنعتی :

وابستگی متقابل صنایع پوششی و منسوجات

صنایع پوششی و خرده فروشی : رقابت جهانی
۱-۳- مقدمه
ATMA و NIFT سازمانهایی که حمایت مالی این سمینار را بر عهده داشتند، در بروشور خود، به سناریویی که صنایع پوشاک و نساجی هند احتمالاً در هزاره بعدی با آن روبرو می شوند، اشاره کرده اند. آماده سازی صنایع پوشاک و نساجی هند برای هزاره بعدی ، موضوع اصلی این سمینار است. این بروشور با توصیف سناریوی احتمالی که صنایع پوشاک و نساجی هند با آن روبرو خواهند شد، اظهار می کند که :
هزاره بعدی ، برای صنایع پوشاک

و نساجی یک رقابت شدید جهانی را نوید می دهد. رقابت قریب الوقوع پیش از این سایه فکنی کرده است و بخت و اقبال قدرها در صنعت نساجی را تحت تأثیر قرار داده است.
موضوع مورد بحث در این سمینار، وابستگی متقابل صنایع پوششی و منسوجات است. با این وجود، تمایل داریم توجه بیشتر را بر صنایع پوششی و خرده فروشی معطوف داریم تا بر منسوجات. این بدین دلیل است که بخشهای پوشاک و خرده فروشی فی نفسه، ارزش بیشتری به زنجیره عرضه نساجی می افزایند، و نیز بدلیل اینکه این بخشها گرایشهای بازار را هدایت می کنند. دوم اینکه تمایل داریم توجه خود را بر جهان متمرکز کنیم تا صرفاً بر هند، چرا که صنعت هند بر مبنای صادرات هدایت می شود و نیاز به درک درست سناریوی جهانی دارد و نیز بدین جهت که پیشرفت ها در هند مهمترین روال کار جهانی را دنبال خواهند کرد.

مصرف کنندگان نهایی در تمام دنیا، دیگر پارچه ها را به عنوان یک محصول خریداری نمی کنند. صنعت نساجی هند نیز باید بداند که محصولات به سرعت در حال از دست دادن ماهیت خود به عنوان محصولات مصرفی هستند. آنها به طور روز افزون تبدیل به محصولات صنعتی می شوند که هدف آنها صنایع پوشاک است و باید نیازهای این صنایع را برآورده سازند. بنابراین ، درک ماهیت رقابتی که صنایع پوشاک در سالهای نزدیک با آن مواجه خواهند شد و ایجاد راهبردهایی مطابق با آن، برای مدیریت صنعت نساجی حائز اهمیت است. هدف این مقاله ایجاد پیش زمینه ایست که به مدیریت عالی رتبه هر دو صنعت کمک می کند در مورد موضع استراتژیک خود جهت رویارویی با رقابت شدید، تصمیم گیری کنند. در بخش ۲-۳ ، در خصوص ماهیت رقابتی که صنایع پوشاک و نساجی در سالهای نزدیک با آن روبرو خواهند بود، بحث می کنیم. مشخصات مهمی که موضع استراتژیک این صنایع باید در بر داشته باشد، موضوع بحث بخش ۳-۳ است.

۲-۳- ماهیت رقابت در صنایع پوشاک و نساجی
۱-۲-۳- جابجایی قدرت خریدار در صنعت پوشاک
جهت درک ماهیت رقابت، باید قدرت چانه زنی خریداران را دریابیم، چرا که عنصر مهمی است که به ماهیت رقابت، شکل می دهد. در سطح جهانی ، قدرت خریدار، از عاملان توزیع به خرده فروش ها و کانال آفرین های امروزی ، انتقال یافته است.

کانال آفرین ها ، آن دسته از سازمانهایی هستند که با مصرف کنندگان سر و کار دارند، مارک هایی را که مصرف کننده توسط آن شناسایی می کند را در اختیار دارند، و الزاماً دارای تجهیزات تولید، جهت تولید آنچه که معامله می کنند، نیستند. آنها به هنگام برخورد با مصرف کنندگان، منحنی نوآوری را شرح می دهند، به نیازهای مصرف کننده پی می برند و خرسندی و رضایت را انتقال می دهند، آنها طراحان ، مدیران تولید،‌معامله گران، و بازاریاب ها هستند. آنها محصولات را در سطح جهانی از کارآمدترین منابع تهیه می کنند. آنها در سطح بین المللی خریداری می کنند و در سطح بین المللی می فروشند و راهبردهای جهانی را جهت بازاریابی علائم تجاری خود، به کار می گیرند. چنین کانال آفرین هایی شامل سازمانهایی از قبیل رالف لورن، تومی هیل فیگر، گپ، لوی استراس ، هوگوباس و وال مارت هستند.

جابجایی در قدرت خرید از اوایل دهه ۱۹۹۰ تاکنون، در شکل ۱-۳ نشان داده شده است.
قدرت کانال آفرین ها، از شناخت آنها نسبت به نیازهای مختلف مصرف کنندگان و گرایشهای خرده فروشی و توانایی آنها در تنظیم راهبردهای خود بر مبنای این شناخت،‌ناشی می شود. موفقیت شغلی آنها بستگی به «سرمایه های معنوی» (درک و ارتباط با مصرف کننده) دارد تا اینکه وابسته به سرمایه های مادی باشد. بنابراین ، اینکه آنها خرده فروش یا تولید کننده باشند، اهمیت چندانی ندارد.

مصرف کنندگان روز به روز متوقع تر می شوند. مصرف کنندگان:
• رو به «فردگرا» شدن هستند، چیز متفاوتی می خواهند و پیوسته تقاضای محصولاتی را دارند که شخص دیگری آن را نداشته باشند.
• وفادار به نشان تجاری می شوند، اما در صورتیکه تولیدکنندگان و بازاریاب ها نتوانند توقعات آنان را ، برای بار دوم، برآورده سازند، آماده تغییر مارک ها می شوند.
• خواهان صرف زمان کمتری برای خرید هستند (شکل ۲-۳) خواستار خدمات و طالب برآورده شدن نیازها در اسرع وقت هستند.
• روز به روز ، آگاه از ارزش می شوند، از لحاظ طرح محصول، کیفیت و خدمات به دنبال ارزش هستند، اما خواهان مزایای قیمت نیز هستند و می پرسند زمانی که قیمت کامل را می پردازند آیا پول زیادی نمی دهند . (جدول ۱-۳).

بررسی که اعضای پیوسته کورت سلمون (KSA) در کشورهای مختلف انجام دادند (شکل ۲-۳) نشان می دهد که مصرف کنندگان کمترین زمان را برای خرید صرف می کنند چرا که ضرورتهای رقابتی در زمینه وقت آنها وجود دارد. گر چه خرید در هند هنوز دارای اولویت بیشتری است اما در سطح جهانی، در خصوص حق تقدم مصرف کننده ، در مقام پایینی قرار دارد.
در سه کشور، یعنی آمریکا، آلمان و فرانسه، به غیر از آن شش کشوری که KSA مورد بررسی قرار داد، بیش از نیمی از پاسخ دهندگان اظهار کردند ترجیح می دهند بجای پول وقت آزاد بیشتری داشته باشند. درصد پاسخ دهندگانی که همین مورد را اظهار کردند، حتی در سه کشور دیگر، یعنی ژاپن، انگلیس و ایتالیا ، بسیار زیاد است.(شکل ۳-۳) . بنابراین شرکتهای پوشاک و نساجی هند باید بدانند که زمان، ضروری است و ضروری تر نیز می شود، و این شرکتها باید داد و ستد خود را بر مبنای آن تنظیم کنند.

نیازهای مصرف کننده سه مشخصه برجسته دارند. اول تقاضای صرفه جوئی در وقت به هنگام خرید است. دوم، تقاضای خدمات است. نیاز به دریافت ارزش به ازای پول صرف شده،‌اضافه بر دو تقاضای اول، خواست سوم مصرف کننده است. جهت صرفه جوئی در وقت، مصرف کنندگان از طریق اینترنت و از طریق کاتالوگ ها خرید می کنند. مصرف کنندگان درخواست خدمات دارند تا در انتخاب به آنها کمک شود. مصرف کنندگان نیاز به کسی دارند که مشخصه های محصول را برای آنان توضیح دهد تا در خرید محصولی که جویای آن هستند، به آنها کمک کند. آنها نمی خواهند کل سناریوی خرید را خودشان بررسی کنند. فروشگاههای کالاهای اختصاصی ، مثل گپ ، رشد چشمگیری داشته اند، زیرا خدماتی را که مشتریان انتظار دارند، ارائه می دهند.

علاوه بر پاسخ به نیاز مصرف کنندگان،‌شرکتهای پوشاک و منسوجات،‌همچنین باید پاسخگوی تغییراتی که در خرده فروشی صورت می گیرد باشند. خرده فروش ها در حال افزایش قدرت خرید خود، از طریق ادغام و از طریق افزایش خرده فروشی بین مرزی هستند، خصوصیات مهم سناریوی در حال تغییر خرده فروشی عبارتند از:
• ادغام تجارت خرده فروشی، خرده فروشان بزرگ از طریق اختلاط و جلب منفعت در حال افزایش سهم خود هستند.
• خرده فروشی بین مرزی رو به افزایش است و بسیاری از خرده فروشان سراسر دنیا در حال افزایش کسب و کار خود، خارج از بازار داخلی هستند. حتی در آسیا ، تعداد خرده فروشانی که در کشورهای مختلف عمل می کنند، از سال ۱۹۹۰ تا ۱۹۹۶ شدیداً افزایش یافته است .

CAGR نشانگر میزان متوسط رشد ترکیبی است.
منبع: عصر فروشگاه زنجیره ای و تحلیل KSA
به استثنای فروشگاههای کره و ژاپن
۲-۲-۳- راهبرد کانال آفرین ها

کانال آفرین ها،‌زنجیره عرضه را به عنوان یک مجموعه عرضه،‌سازماندهی مجدد کرده اند. این مجموعه عرضه، مصرف کننده را در مرکز قرار می دهد و تضمین می کند که مصرف کننده هر پروسه را هدایت کند. این امر با شیوه یک انتهای زنجیره که درک نیازهای مصرف کننده، برگرداندن آن به طراحی و سپس گذراندن آن از زنجیره ای از فرآیندها تا لحظه تحویل محصول می باشد، تباین دارد.

برنامه ریزی کانال آفرین ها با مصرف نهایی پوشاک آغاز و با طرح ریزی در زمینه سامان دهی و فروش آن به پایان می رسد. مسائلی که روند طرح ریزی بدان می پردازد در برگیرنده طراحی پوشاک،‌جایی که پوشاک باید تولید شود و منابعی که مواد اولیه باید از آنجا خریداری شود، می باشد.

سؤالاتی که هر زنجیره عرضه با آن سر و کار دارد عبارت خواهد بود از:
• آیا پوشاک مورد نظر یک مد است و یا یک محصول پایه
• کالای مطلوب چه تراکم و آهاری را جلوه می دهد و لمس پارچه تراکم و آهاری را القاء می کند؟ به طور مشابه، کالای مطلوب چه مشخصاتی را برای پارچه های پوشاک جلوه می دهد و لمس پوشاک چه مشخصاتی برای پارچه پوشاک القا می کند؟
• مواد اولیه ای که باید در تولید پارچه مورد استفاده در تولید پوشاک بکار رود، چه باید باشد؟

• آیا باید محصول را به طور محلی تولید کنیم و یا در منطقه یا هر جای دیگر جهان؟
• آیا باید یک محصول را جهت برآوردن یک تقاضای ناگهانی تولید کنیم؟
• آیا باید آن را در کارخانجات خود تولید کنیم یا اینکه در کارخانه یک فروشنده؟
• محصول از کجا آمده است، خرده فروش چه زمانی آن را می خواهد، و چگونه باید آن را ارسال کنیم به گونه ای که خرده فروش زمانی که آن را می خواهد با کمترین هزینه آن را دریافت کند؟
• محصولاتی که باید به نمایش بگذاریم، در چه حیطه ای باید باشد؟
• چگونه باید محصولات را به فروش برسانیم؟
• چگونه باید عملکرد خرید و فروش را سازماندهی کنیم؟
تفاوت در شیوه ای که کانال آفرین ها در پیش می گیرند به صورت زیر است:

• آنها در جهت به حداکثر رساندن کارآیی هر نوع عملکرد خاص مثل عملکرد طراحی و یا عملکرد تولید و یا عملکرد توزیع و فروش، تصمیم گیری نمی کنند. آنها تصمیماتی اتخاذ می کنند که تضمین می کند آنها نیازهای مشتری نکته سنج را به نحوی مؤثر و کارآمد برآورده می کنند.
• در تمام این تصمیمات، کانال آفرین ها ، کنترل مالک را اعمال نمی کنند. بلکه قدرت خریداران خود را به کار می گیرند تا مطمئن شوند کلیه افراد مربوطه تصمیمات را به نحوی مؤثر و کارآمد تحقق بخشیده اند. برای انجام این کار، آنها ایجاد ارتباط می کنند و مهارتها و سیستمهای اطلاعاتی به وجود می آورند.

مصرف کننده، پوشاکی را که مصرف کننده می خواهد معین می کند و نیز به نوبت،‌طرح پوشاک و تمام مواد اولیه ای که به کار خواهد رفت تا پوشاک تولید شود، را تعیین می کند. شاید تأکید بر واضحات باشد زمانیکه می گوییم الیافی که صنعت نساجی به کار می برد، نخی که تولید می کند و پارچه هائی که به وجود می آورد، به خودی خود مهم نیستند. بلکه اینها ابزاری هستند که بازاریابان واقعی جهت دستیابی به یک هدف – هدف برآوردن نیازهای مشتری نکته سنج به نحوی مؤثر و کارآمد – از آن استفاده می کنند.
بحث ما در بخش ۱-۲-۳- و ۲-۲-۳- ، استراتژی کانال آفرین و خرده فروش در خصوص خرید پوشاک به طور جهانی را برجسته می سازد. رشد تجارت بین المللی در زمینه پوشاک اقدام جایگزینی است که ما در جدول ۴-۳- عنوان کردیم تا خریداری پوشاک در سطح جهانی را نشان دهیم که کانال آفرین ها و خرده فروشان بزرگ انجام داده اند.
نرخ رشد تجارت بین المللی در زمینه پوشاک، در طی دوره های ۱۹۹۷ – ۱۹۸۰ و ۲۰۰۴ – ۱۹۹۸ ، واقعاً قابل ملاحظه است. این تجارت،‌علیرغم محدودیتهایی که MFA (تدارک الیاف مختلط) بر آن تحمیل می کند، رشد یافته است.

۳-۲-۳- تصمیمات خرید کانال آفرین ها و خرده فروشان بزرگ
چگونه این خریداران مهم، پارچه را در سطح جهانی خریداری می کنند؟ در انتخاب عرضه کنندگان خود چه معیاری دارند؟
خریداران می توانند تصمیمات خرید خود را بر مبنای تجربه قبلی با عرضه کنندگان و تماسهای پیشین ، قرار دهند. نظر بی پیرایه ای که تحت تأثیر الغامی است که خریداران در سالن فرودگاه دریافت می کنند،‌ و خبرهایی که دهان به دهان پخش می شود، همچون خبرهایی در مورد مزایای خرید از یک کشور عرضه کننده خاص، تصمیمات خرید را هدایت می کند. گاهی اوقات، حس ناخودآگاه خریدار نیز رفتار وی را تحت تأثیر قرار می دهد. با این وجود، اکنون خطر یک تصمیم نادرست بسیار زیاد است. بنابراین، خریداران بزرگی چون وال مارت (با فروش سالانه ۱۶۰ میلیارد دلار آمریکا) تصمیمات خود را جدی تر، تحلیلی تر و راهبردی تر اتخاذ می کنند.

خریداران،‌در تلاش برای خرید منطقی تر، عرضه کنندگان را بر مبنای چرخه حیات محصول انتخاب می کنند. به این ترتیب، برای یک محصول استاندارد که تغییر چندانی نمی کند، و می توان آن را طی ۲، ۳ یا ۴ سال با تغییرات جزئی به فروش رساند، خریداران عرضه کنندگان با صرفه را انتخاب می کنند که بتوانند موجودی ها را به سرعت دوباره تهیه کنند. سپس خریدار با عرضه کننده، مقدار محصول اساسی را تدارک می بیند که وی باید عرضه کند و زمانیکه مصرف کنندگان نیازمند تغییرات جزئی در محصول هستند. به سرعت دوباره تهیه کند.

از سوی دیگر، برای یک محصول مد ، خریداران عرضه کنندگانی را بر می گزینند که قادر به نوآوری و پاسخ سریع باشند. مسلماً، خریداران بدین دلیل به چنین عرضه کنندگانی نیاز دارند که تقاضای تشخیص داده شده، ممکن است ۶ تا ۸ هفته قبل از فصل مورد نظر باشد و ممکن است تنها در حدود ۴ یا ۵ هفته طول بکشد. خریداران به طور روزافزون از شیوه های سنتی خرید، که خریدار مجبور بود زمان پیشی طولانی به عرضه کننده بدهد، تغییر جهت می دهند. این راهبرد،‌پیامد طبیعی تغییر نمای مصرف کنندگان است که در بخش ۱-۲-۳- شرح دادیم.
خریداران، همچنین، به انتخاب کشورهای عرضه کننده به گونه ای ساختاری تر و منطقی تر می نگرند. در قضاوت در مورد کشور (محل زندگی) عرضه کننده،‌خریداران به ثبات کشور، فضای سیاسی آن ، زیربنای اقتصادی موجود در کشور از قبیل ارتباطات راه دور، قابلیت دسترسی کشور و سهولت کار در کشور مورد نظر،‌می نگرند. آنها مهارتهای کشور وصنعت را در خصوص توسعه محصول، تولید و قابلیت عرضه کیفیت مناسب مورد ارزیابی قرار می دهند. معیار خدماتی از قبیل عملکرد به موقع،‌زمان پاسخ و توانایی ارائه کالا در مقدار جزئی، بعد دومی است که بر مبنای آن خریداران در مورد یک کشور قضاوت می کنند. خریداران،‌هزینه کل خرید کالا از عرضه کننده را نیز در نظر می گیرند. هزینه کل عبارتست از قیمتی که خیدار باید به عرضه کننده بپردازد، عوارض واردات، و هزینه انبار و حمل و نقل که خریدار متحمل می شود و شامل هزینه مالی نیز است.

خریداران اولویت های بارزی نسبت به عرضه کنندگان قائل می شوند که عبارتند از:
• عرضه کنندگانی که خدمات کامل ارائه می کنند: خریداران بزرگ به طور روزافزون به دنبال عرضه کنندگان خدمات کامل هستند. آنها از عرضه کنندگان می خواهند پارچه ای با مشخصاتی که آنها می دهند، خریداری کنند، پوشاک را تولید کنند و پوشاک تکمیل شده را برای آنها ارسال کنند. آنها به دنبال عرضه کنندگانی هستند که از نزدیک با آنها کار کنند، نیازهای آنها را بفهمند و برای توسعه محصول و نظارت بر موجودی کالا، تخصص داشته باشند. به این ترتیب، خریداران از عرضه کنندگان توقع دارند خدمات کامل به آنها ارائه دهند. در این روند، آنها اکنون صلاح می دانند با عرضه کنندگان معدودی که دارای قابلیت ارائه خدمات کامل هستند، کار کنند.

• (CMT) CUT Make Trim : عرضه کنندگان CMT نیز رو به رشد هستند، جایی که در آن سازندگان نشان تجاری از قبیل لوی استراس، در حال تبدیل شدن به خرده فروش هستند. عرضه کننده تنها مسیر تولید و نشان تجاری را کنترل می کند؛ خرده فروش و کانال آفرین کلیه چیزهای دیگر را کنترل می نمایند. ما این جریان را حتی در میان خرده فروشانی که محصولات دارای برچسب خصوصی را می فروشند نیز ملاحظه می کنیم.

خریداران به طور قطع در حال فاصله گرفتن از داشتن مالکیت کارخانه ها هستند. سازندگان نشان تجاری توجه خود را به مصرف کنندگان معطوف می دارند و تولید را به عرضه کنندگان قابل، واگذار می کنند. استفاده از واسطه های تجاری از قبیل کارگزاران و خدمات خرید طرف سوم، واردکنندگان و سازندگان نشان تجاری، رو به کاهش است که در پاسخ به نیاز به برآوردن احتیاجات مصرف کننده به نحوی مؤثر و کارآمد است.

اکنون می توانیم ماهیت رقابتی که صنایع پوشاک و نساجی در سالهای نزدیک با آن روبرو خواهند بود را جمع بندی کنیم، از مشخصه های مهم این رقابت این است که :
۱- بستگی به توانایی عرضه کننده (نساجی و پوشاک) دارد که نیازهای کل خریداران را به نحوی نتیجه بخش و کارآمد، عرضه کند. کارآیی به معنای توانایی پاسخ سریع در توسعه محصول، و فراهم آوردن کالا با زمان پیشی کوتاه می باشد. بازدهی به معنای توانایی حفظ هزینه ها در سطح پایین و میزان کیفیت در سطح بالا می باشد (به تصمیمات خرید کانال آفرین ها و خرده فروشان در بخش ۲-۲-۳- و راهبرد رقابتی کانال آفرین ها در بخش ۱-۲-۳- رجوع کنید.)
۲- هزینه های عامل نقش کاهنده در رقابت ایفا می کند.

اکنون به بحث مربوط به ویژگیهای ضروری راهبرد رقابت جویانه ای که صنایع پوشاک و نساجی در سالهای آتی باید در پیش گیرند، روی می آوریم.
۳-۳- ویژگیهای مهم مواضع راهبردی صنایع پوشاک و نساجی
صنایع پوشاک و نساجی چه باید بکنند تا با موفقیت با تغییرات عمده ای که در سطح جهانی رخ می دهد، روبرو شوند؟
اول اینکه،‌باید به فراسو نگاه کنیم، فراسوی کسب و کار خود،‌فراسوی بخش خاص خود (چه نخ، چه پارچه و چه پوشاک) و فراسوی مرزهای خود تغییرات و چالشها همگی دور و بر ما هستند و ما باید آنها را قبول کنیم و درک کنیم. در حوزه تکنولوژیکی هر دو صنایع پوشاک و نساجی باید مهارتهای جدید ایجاد کنند. این صنایع:

• باید قابلیت فراهم کردن خدمات کامل برای خریداران را ایجاد کنند،‌باید قادر به پیش بینی نیازهای یک خریدار متوقع باشند و نگرش برآوردن نیازهای کلی خریدار را ملکه ذهن خود کنند.
• باید توانایی ایجاد ارتباطات عمودی در میان صنایع پوشاک و نساجی را داشته باشند. عرضه کنندگان باید در ارتباط بسیار نزدیک با عرضه کنندگان پارچه و نیز عرضه کنندگان نخ،‌کار کنند. عرضه کنندگان پارچه باید با کارخانجات ریسندگی و پوشاک در ارتباط نزدیک باشند. کارفرمایان باید بتوانند مشترکاً ، کیفیت، تحویل کالا و لجستیک را کنترل نمایند.
• کارفرمایان آنها باید شدیداً بر نوآوری محصول و کنترل هزینه ها و کیفیت، تمرکز کنند. این مسأله شامل ایجاد طرحهای نوین و توجه بسیار به مهندسی تولید می باشد.
به طور مشابه در حوزه سازمانی و مدیریتی باید اطمینان حاصل شود که :

• راهبردهای آنها بر مبنای ارتباط نزدیک بین شرکتهای مختلف در صنایع پوشاک و نساجی قرار داده شده اند به گونه ای که شرکتها بتوانند نیازهای مشتریان قدرتمند و نکته سنج را برآورده سازند.
• شرکتها باید کل کسب و کار خود – روندهای شغلی، ساختار مدیریت،‌اقدامات اجزئی، ارتباط با مشتری و ارتباطات زنجیره عرضه – را مورد بررسی مجدد قرار دهند.
• این راهبردها باید بهترین فن آوری ها را به کار گیرند که شامل فن آوری اطلاعات می باشد، و از بهترین تکنیک ها و روندها ،‌مهارت ها و آموزش ها استفاده کنند. شرکتها به سرمایه گذاری در زمین، ساختمان و تجهیزات قانع می شوند اما به سرمایه گذاری در «بخش ضعیف تر کار» توجهی نمی کنند.
• چشم انداز باید طولانی مدت باشد و توجه باید به همکاری در زمینه توسعه دانش و مهارتها و البته در زمینه توسعه محصول و تجارت،‌معطوف شود. باید از رابطه خصمانه ای که معمولاً بین خریداران و عرضه کنندگان سرتاسر زنجیره (نخ بافنده کشباف / بافنده پارچه تولید کننده پارچه ) وجود دارد، دور شد.
رقابت پیرامون ماست و نه تنها از کشورهای تولید کننده دیگر با هزینه پایین می آید بلکه از منابع دیگر نیز می آید. چند نمونه از چنین رقابتی در ذیل آورده شده است:
۱- صادر کننده پوشاک در هونگ کونگ که به یک مشتری آمریکایی پیراهن عرضه می کند:
• عرضه فصلی را در ارتباط بسیار نزدیک با خریدار طرح ریزی می کند و ظرفیت قابل توجهی را به این مشتری اختصاص می دهد.
• یک جریان طرح ریزی مشابه و متصل با عرضه کنندگان پارچه و تزئینات دارد.
• پس از اولین دسته ها ، سفارشات الکترونیکی تهیه مجدد ( تا سقف ۶۰۰ سفارش دو هفته یکبار)
• سفارشات تولید به طور خودکار توسط یک سیستم کنترل تولید کامپیوتری پردازش می شوند.
• پارچه تا برش، صبح روز بعد، و پارچه مجدد سفارش شده تا عرضه ،‌طی یک هفته.
• معمولاً پوشاک آماده ارسال به آمریکا، طی ۴۸ ساعت پس از دریافت سفارش از فروشگاه بزرگ ، می باشد.
• یادداشت آگهی محموله کشتی را به طور الکترونیکی، به همراه جزئیات کامل بسته بندی جهت ممکن ساختن برنامه ریزی توزیع سریع داخلی در آمریکا، ارائه می کنند.
• محموله های دارای بار کد به مرکز توزیع خریدار آمریکایی ظرف ۱۲ روز می رسد و اکثر کارتن ها همان روز روانه فروشگاههای خاص می شوند.
۲- یک تولید کننده ترکیبی برزیلی از ریسندگی پنبه تا پوشاک را یکی کرده است.
• کارخانه پوشاک بیش از یک هزار کارگر را در خود جای داده است.
• تی شرت های پنبه ای بر کیفیت با قیمتی ارزان تر تولیدکنندگان چینی.
• کارخانه در حد بالایی ماشینی شده و روزانه دو شیفت در عملیات دوزندگی وجود دارد.
• از لحاظ خدمات ، پاسخگویی ، کیفیت و هماهنگی و نیز هزینه دارای رقابت جهانی است.

۳- صنعت پوشاک و نساجی آمریکا، جایی که اقدامات پاسخ سریع ، تاکنون مبلغ تقریبی ۳۵ میلیارد دلار از هزینه های زنجیره عرضه، ذخیره کرده است.
• یک تحقیق جدید حمایت شده از سوی دولت آمریکا، که توسط مجتمع ترکیبی نساجی آمریکا (US ITC) هدایت می شود.
• هدف کاهش زمان صرف شده برای یک محصول پوششی در زنجیره عرضه نزدیک به بیش از ۵۰ درصد از سطح رایج ، به عبارت دیگر، تولیدکنندگان پوشاک آمریکایی باید بتوانند تقاضای عرضه مشتریان خود را در نصف زمانی که اکنون صرف می کنند، برآورده سازند.

• سودآوری و سود ناخالص بهره برداری بهتر برای خرده فروشان که ناشی از وضعیت بهتر موجودی کالا و تهیه مجدد است جهت جلوگیری از فروش های از دست رفته،‌و سفارش دادن نزدیک به نیازهای بازار (پیش بینی دقیق، و ارزان فروش های کمتر).
در رویارویی با این نوع رقابت چاره ای جز تغییر نداریم و رشد و حتی بقای این صنعت بستگی به آن دارد.

بخش چهارم
آیا TUFS پاسخی جهت کمک به پوشاک و منسوجات برای رقابت جهانی است.

۱-۴- مقدمه
دولت هند با درک نیاز مبرم به بهبود فن آوری در صنعت نساجی، طرح مالی ارتقاء فن آوری (TUFS) را معرفی کرد که از اول آوریل ۱۹۹۹ به مدت ۵ سال آغاز می شود. هدف این مقاله بررسی چگونگی کمک TUFS در خصوص بهبود رقابت جوئی صنعت پوشاک هند، می باشد. به همین منظور ابتدا به شرح ویژگیهای مهم TUFS می پردازیم و سپس به دنبال آن سناریوی فن آوری صنعت پوشاک هند را ارائه می کنیم. در نهایت مقاله را با بررسی راههای کسب حداکثر بهره از روند ارتقاء فن آوری به پایان می بریم.
۲-۴- ویژگیهای مهم TUFS

هدف عمده ای که ورای این طرح وجود دارد، تأمین سرمایه نهادی برای پروژه هایی است که مربوط به ارتقاء فن آوری در بخش نساجی، با میزان بهره ای با رقابت بین المللی، می باشد.برخی خصوصیات این طرح عبارتند از :
• آماده پروژه‌های موجود و نیز پروژ‌ه‌های جدید است که به منظور استقرار پیشرفته‌ترین فن‌آوری طرح ریزی شده‌اند؛

• وام تصویب شده برمبنای این طرح ۵ درصد میزان بهره کمتری نسبت به میزان بهره رایج دارد؛
• مقدار وام دارای حد مینیمم یا ماکسیموم نیست؛
• عاملان نودال برای بخشهای متوسط و بزرگ، بانک توسعه صنایع هند ( IDBI ) می‌باشد؛
• عامل نودال برای بخشهای کوچک، بانک توسع صنایع کوچک هند ( SIDBI ) می‌باشد؛
• فهرست ماشین ‌آلاتی که واجد شرایط بخش پوشاک هستند، اکثر ماشین‌آلات پیشرفته را در برمی‌گیرد؛

• جدا از سرمایه‌گذاری در تجهیزات مدرن، تدارک محدودی برای سرمایه‌گذاری در فعالیتهای از قبیل تحقیق و توسعه ( R&D ) داخلی، اسقرار راه‌حل فن‌آوری اطلاعات ( IT ) شامل طرح‌ریزی منابع مؤسسه تجاری ( ERP )، سرمایه‌گذاری در equitation مهارتهای فنی، ساخت کارخانه و برخی تأسیسات، وجود دارد؛
• عاملان نودال این طرح را هم به طور مستقیم به انجام می‌رسانند و هم از طریق مؤسسات مالی پذیرفته شده و بانکها؛
• NIFT به عنوان عامل نودال جهت فراهم کردن خدمات مشاوره تکنیکی برای بخش پوشاک، منصوب شده است.
۳ـ۴ سناریوی تکنولوژیکی صنعت پوشاک هند

برای اینکه بتوانیم در مورد نقش TUFS در افزایش رقابت جوئی صنایع پوشاک هند اظهار نظر کنیم، بررسی وضع تکنولوژیکی این صنعت ضروری است.
مطالعه تحقیقی ملی «نیازهای ارتقاء فن آوری صنعت پوشاک آماده» که توسط واحد فن آوری تولید پوشاک (GMT) در NIFT صورت گرفته، حدود ۲۰۰ شرکت پوشاک سراسر هند را پوشش می دهد. هدف عمده این مطالعه عبارت بود از ارزیابی موضع تکنولوژیکی صنعت پوشاک هند، ثبت پیشرفت ارتقاء فن آوری، پی بردن به موانع روند ارتقاء فن آوری و ارائه مدلهایی جهت ارتقاء فن آوری.
۱-۳-۴- وضع تکنولوژیکی شرکتهای پوشاک
مطالعه NIFT نشان می دهد هیچکدام از ۲۰۰ شرکت بررسی شده ، فن آوری که از نظر استاندارد جهانی پیشرفته باشد را به کار نگرفته است. در حالیکه حدود ۵ درصد شرکتها از فن آوری ابتدایی استفاده کرده اند، اکثر شرکتها فن آوری با استانداردهای متوسط را به کار گرفته اند، یعنی فن آوری که از نظر استانداردهای هند بین پیشرفته و ابتدایی است.
اما صاحبان شرکتهای پوشاک در مورد وضع فن آوری که به کار می گیرند، مبالغه می کنند.
• A نماینده شرکتهایی است که دارای فن آوری عقب مانده هستند.

• B نشاندهنده شرکتهایی است که دارای وضع تکنولوژیکی بین عقب مانده و پیشرفته هستند (استاندارد هند)،
• C نماینده شرکتهایی است که دارای فن آوری پیشرفته هستند (استاندارد هند)
• D نماینده شرکتهایی است که دارای وضع تکنولوژیکی بین C و E می باشند.
• E نماینده شرکتهایی است که دارای فن آوری پیشرفته از نظر استاندارد جهانی هستند.
۲-۳-۴- اهداف سرمایه گذاری در ماشین آلات
مطالعه نشان می دهد که اکثر تولیدکنندگان با طی دوره ۹۵-۱۹۹۰ و ۹۸ – ۱۹۹۵ در ارتقاء فن آوری سرمایه گذاری کرده اند، و یا قصد دارند طی دو سال بعد، سرمایه گذاری کنند. طی دوره ۹۵-۱۹۹۰ سرمایه گذاری عمدتاً برای گسترش ظرفیتهای تولید بود طی دوره ۲۰۰۰-۱۹۹۶ شرکتها به طور روزافزون شروع به سرمایه گذاری برای بهبود قدرت تولید و کیفیت کردند.
۳-۳-۴- موانع سرمایه گذاری

شرکتهای صادرات اظهار کردند که سرمایه گذاری در ماشین آلات مقرون به صرفه نیست، زیرا:
۱- عوارض واردات بر پارچه هایی که آنها وارد می کنند بسیار بالاست
۲- بهره وری عامل کار در هند بسیار پایین است
۳- محدودیت دسترسی به پارچه و کیفیت بد پارچه
۴- ماشین آلات دوزندگی گران است.
شرکتهایی که عمدتاً در بازارهای داخلی پوشاک خرید و فروش می کنند، دلایل زیر را برای عدم سرمایه گذاری در ماشین آلات مدرن،‌ذکر می کنند.
۱- هزینه وجوه احتیاطی بسیار بالاست.
۲- دستگاههای دوزندگی گران است.
۳- بهره وری عامل کار در هند بسیار پایین است
۴- عوارض واردات بسیار زیاد

همچنین، شرکتهایی که اساساً محصولات خود را صادر می کنند و آن دسته که محصولات خود را در بازارهای داخلی به فروش می رسانند به موارد زیر اشاره کردند:
• اولویت برای مارکهای خارجی
• کیفیت بهتر مارکهای خارجی
• پوشاک وارداتی کم هزینه از شرق دور
۴-۳-۴- دیدگاه صنایع پوشاک در مورد TUFS

موانع سرمایه گذاری فوق الذکر، به وضوح نشان می دهد که تولیدکنندگان پوشاک میزان بهره رایج را بسیار بالا می دانند.
دقیقاً یا عمدتاً به همین دلیل هاست که TUFS آغاز شد تا وجوه احتیاطی جهت بهبود فن آوری، به میزان بهره ای با رقابت جهانی ،‌ در دسترس قرار گیرد.
سعی کردیم نظر برخی از نمایندگان صنعت صادرات پوشاک را جویا شویم. آقای گوتام نایر (Gautam Nair) از پوشاک ماتریس عقیده دارد که این یک طرح بزرگ است. وی قصد دارد پروژه ای را در جهت بهبود فن آوری آغاز کند. آقای شانکار آنگریش (Shankaer Angrish) مدیر عامل صادرات شیوام عقیده دارد که این طرح بسیار مفید است و قصد دارد از این وجوه بهره ببرد. آقای نیتین موهان (Nitin Mohan) ، مدیر شرکت پوشاک موهان ، تولید کننده پوشاک آقایان بامارک Blackberry’s تصور می کند که طرح خوبی است، اما نگران کار دفتری بیش از حد احتمالی است که ممکن است برای دریافت کمک نیاز باشد. آقای هاریش آهوجا (Harish Ahuja) تصور می کند که این طرح هیچ انگیزه ای برای یک تولیدکننده که وجوه احتیاطی خود را برای بهبود فن آوری صرف می کند، ندارد.

در اینجا لازم به ذکر است که آگاهی کلی از این طرح در میان تولیدکنندگان بسیار پایین است.
۴-۴- اقدامی که شرکتهای پوشاک باید در پیش گیرند.
جهت تهیه طرحهایی برای ارتقاء فن آوری توصیه می شود که تولیدکنندگان یک شیوه قطعه قطعه در پیش گیرند. سازمان مربوطه باید یک راهبرد فن آوری را فراهم کند. مراحل پیشنهادی به این ترتیب است.
• وضعیت کنونی خود را بشناسید.
• آنچه که خریداران شما نیاز دارند مورد ارزیابی قرار دهید
• راههای موجود را بشناسید
• برنامه کلی و اولویت ها را فراهم کنید
• نتایج را مورد بررسی مجدد قرار دهید
ممکن است تولیدکنندگان به هنگام انتخاب ماشین آلات تمایل داشته باشند به آمیزه فن آوری پیشنهاد شده توسط NIFT ، که برای انواع مختلف محصول و میزان قیمت می باشد، رجوع کنند.
پیشنهاد می کنیم که شرکتهای صنعت پوشاک باید مبادرت به طرح عملیاتی زیر کنند:
۱- سطح قدرت تولید را بهبود بخشند. در صنعت پوشاک هند میزان تولید عاملان دوخت پیراهن برای هر نفر ۹/۹ پیراهن است. شرکتهای پوشاک دیگر کشورهای آسیایی روزانه، هر نفر حدود ۴/۱۷ پیراهن تولید می کند.
۲- امکان اصلاح کردن را که دلیل اصلی این میزان تولید ناچیز است را کاهش دهند. نزدیک به ۲۵ درصد از کارگران کارخانه، تولید نمی کنند، آنها تعمیر، بازرسی و تعمیرات مجدد انجام می دهند. آیا اکنون زمان آن نیست که به ایده بدون عیب بودن چنگ بیندازیم؟
۳- کارفرمایان عالی رتبه باید متعهد به ایجاد تغییرات شوند.
۴- شرکتها باید آموزش را به عنوان یک روند مداوم برای برآوردن احتیاجات واحدهای پوشاک مدرن تلقی کنند.
۵- شرکتها باید تیم تخصصی نگهداری، با تأکید بر نگهداری پیش گیرانه، ایجاد کند.
۶- ایجاد سیستمهایی برای بهبود کیفیت و قدرت تولید باید از اولویت های برتر شرکتها باشد.
۵-۴- اظهارات پایانی
توضیح واضحات است زمانیکه می گوییم TUFS تنها به طور نسبی به این صنعت کمک خواهد کرد. این طرح نوش داروی جهانی سازی رقابت صنعت پوشاک نیست بلکه به شرکتها کمک می کند تا وجوه احتیاطی برای ارتقاء فن آوری بکار گرفته را بسیج کنند و هزینه تأمین سرمایه را کاهش دهند. تا آن حد، دولت به وظیفه خود عمل کرده است دیگر به عهده این صنعت است که با مسأله رقابت جهانی روبرو شود.
بخش پنج
آیا طرح مالی ارتقاء فن آوری پاسخی جهت کمک به پوشاک و منسوجات برای رقابت جهانی است؟

وای پی گارگ
۱-۵- مقدمه
امری پیش پا افتاده خواهد بود که بگوییم شرکتها باید فن آوری خود را ارتقاء دهند تا رقابتی مؤثر و کارآمد داشته باشند، اما پیش شرطهای ارتقاء فن آوری پیش پا افتاده نیستند. متأسفانه شرکتها در جوش و خروش خود برای ارتقاء فن آوری به این پیش شرطها توجهی نمی کنند. شرکتها، با غفلت از این اصول اولیه ، زمانیکه فن آوری بهبود یافته نتایج مطلوب را بدست نمی دهد، به این نتیجه نادرست می رسند که تحت شرایط هند، فن آوری مدرن فایده ای ندارد. هدف ما در این مقاله، برجسته کردن این پیش شرطها و تأکید بر اهمیت آنهاست. قبل از اینکه به بحث در خصوص موضوع اصلی مقاله خود بپردازیم، پس زمینه ای در مورد صنعت پوشاک هند ارائه می کنیم. در بخش ۲-۵ ، بر سناریوی کنونی صنعت پوشاک و انتظارات بسیار مشتریان از این صنعت، تأکید کردیم. بهبود مهارتهای کارکنان و سیستم اطلاعاتی در شرکتها – پیش شرطهای ارتقاء فن آوری – موضوع بحث در بخش ۳-۵ می باشد.
۲-۵- پس زمینه

۱-۲-۵- انتظارات مشتریان
باید بدانیم که پس از سال ۱۹۹۱ – زمانیکه دولت هند تصمیم به تلفیق اقتصاد هند با اقتصاد جهانی کرد – قوت قلب این صنعت در دست مشتریان است. تولیدکنندگان نه می توانند تصمیمات خرید را به مشتریان تحمیل کنند و نه تصمیمات آنها در خصوص قیمتی که برای محصولات تولید کنندگان می پردازند. اینکه ما برتری مشتری را پذیرفته ایم حائز اهمیت والایی است. غالباً به اظهارنظرهایی بر می خوریم از قبیل:

مشتری هندی،‌علیرغم پرداخت قیمت های بالا، عموماً پوشاک با کیفیت پایین را می پذیرد.
باید ادعا کنیم که چنین مشتریانی به زودی منسوخ خواهند شد، حتی اگر ما از عصر سوسیالیستی دهه ۱۹۷۰ چنین مشتریانی را پیدا کنیم. غالباً شرکتهای زیر را از مشتریان می شنویم.
• یکپارچگی در یک نشان تجاری خاص: موارد بی شماری بوده که مشتریان اظهار کرده اند دو واحد دارای نشان تجاری یکسان و ظاهراً دارای اندازه یکسان، از لحاظ تناسب قد و انواع پارامترهای دیگر فرق دارند. مسلماً شرکتهای پوشاک اساس تولید انبوه را زیر پاگذاشته اند. یکپارچگی به معنای واقعی کلمه باید تضمین شود.
• سفارشی دوزی انبوه: بسیاری از مشتریانی که می بینیم اغلب شکایت دارند که پوشاکی اندازه و قالب تن خود از مارکهای هندی بدست نمی آورند. بنابراین آنها می گویند که مجبورند روی پوشاک وارداتی برای نیازهای پوششی خود حساب کنند. آیا تعجبی ندارد که شرکتهای پوشاک در مورد مشتریانی که می خواهند لباس به تن آنها کنند، مطمئن نیستند؟
• قیمت گذاری : چرا یک مشتری اغلب شکایت می کند دلیل اینکه باید هزاران روپیه برای یک پیراهن بپردازد را نمی داند؟ صنعت پوشاک چگونه این قیمت را توجیه می کند، در حالیکه شرکتهای پوشاک خارجی مارکهایی را با قیمت پایین تر و کیفیت بسیار برتر،‌ارائه می کنند؟ جیوردانو – یک مارک چینی – سری ترکیبی سه تی شرت پر کیفیت را نزدیک به ۵ هزار روپیه عرضه می کند.
۳-۵- بهبود مهارت ها و سیستم ها
۱-۳-۵- بهبود مهارت ها
قبل از اینکه سرمایه گذاری جهت ارتقاء فن آوری را در نظر بگیریم، آیا مطمئن هستیم که متصدیان کنونی ما و دیگر کارکنان قادر به اتخاذ آن هستند؟ آیا به آموزش متصدیان بر مبنای دستورات فن آوری نوینی که قصد رسیدن به آن را داریم، توجه کرده ایم؟ شرکتهای بسیاری را دیده ایم که برنامه های سرمایه گذاری جاه طلبانه را بدون توجه به این پرسشهای اساسی، به عهده گرفته اند. عدم موفقیت در آموزش کارکنان قبل از معرفی فن آوری جدید، یا منجر به دوره تکوین طولانی برای کارآمدساختن فن آوری ها می شود و یا بدتر اینکه، منجر به کنارگذاشتن فن آوری جدید بدست آمده با صرف هزینه بالا می گردد.

روال کنونی قراردادن خیاطان قدیم در صندلی راننده مثال خوبی از بکاربردن مهارتهای منسوخ در اداره کارخانه های پیشرفته با سرمایه گذاری بالاست. اغراق نیست اگر بگوییم روال کنونی در شرکتهای پوشاک این است که خیاطان پیشین را مسئول اتاق برش و بازرسی کل عملیات دوخت و برش قرار دهند. این خیاطان در گذشته، از طریق شیوه آزمون و خطا، به کاربرش، دوخت و تزئین پوشاک خاص می پرداختند. زمانیکه خیاطان لباس سفارشی می دوختند و این لباس قالب تن فردی که برای وی دوخته شده بود، نبود، آنها تغییر و اصلاحات لازم را انجام می دادند.

بنابراین ، آنها هرگز ایده بدون عیب بودن و نیاز به جلوگیری از اصلاح را درک نکردند. برای آنها، هر گونه عیب یا اشتباه در لباسی که می دوختند ، همیشه بدلیل اشکال در ترکیب بدن، بخش اجتناب ناپذیری از کار بود. پس آیا جای تعجب است که مشتریان از پوشاک دارای یک اندازه، که به خوبی قالب تن نیستند و دارای قد مناسبی نیستند، شکایت کنند؟ به طور مشابه، آیا جای تعجب است که نیاز پارچه برای هر لباسی که خیاط می دوخت، صرف نظر از برشهای اندازه یا احتیاجات مصرف کننده، بدون تغییر باقی ماند. در یک کارخانه پوشاک مدرن، صرفه جوئی عمده ناشی از صرفه جوئی در پارچه هایی است که شرکتهای پوشاک برای تولید هر پوشاک مصرف می کنند.

ما پیشنهاد می کنیم که شرکتهای پوشاک باید طراحان قدیم از حرفه مهندسی را برای عملیات علامت گذاری، تعلیم دهند. این طراحان عادت به اندازه گیری دقیق و استفاده از مداد نوک تیز در طراحی یا کپی برداری دارند. اینها دقیقاً مهارتهایی هستند که ما در واحدهای برش به آن نیاز داریم. مهارتهایی که این طراحان در طی سالها بدست آورده اند، در صنعت مهندسی، بدلیل ظهور فن آوری های CAM و CAD ، دیگر مورد نیاز نیستند. بنابراین، صنعت پوشاک به راحتی می تواند این افراد را در اختیار گیرد و به آنها تعلیم دهد تا مسئولیت عملیات واحد برش را به عهده گیرند. آیا صنعت پوشاک و NIFT می توانند این کار را به شکل رقابتی به انجام رسانند؟ بدون این مهارتها،‌هر گونه مدرن سازی، چه در بخش برش و چه در بخش دوزندگی ، نتایج مطلوب را به دست نمی دهد.

به طور مشابه، عدم آموزش مناسب در بخش دوزندگی، منجر به دستکاری و مرجوعی شدن اجتناب ناپذیر می شود. در یک واحد پوشاک، جابجایی مواد حدود ۸۰ درصد از زمان را می گیرد، دوزندگی تنها ۲۰ درصد از زمان را می گیرد. با توجه به این جنبه از تولید پوشاک، باید به جابجایی مواد بیشترین توجه را مبذول داشت. کارفرمایان باید عادتهایی که به هنگام جابجایی مواد موجب صرفه جوئی در زمان می شوند را به متصدیان چرخ خیاطی القاء کنند و شیوه هایی را دنبال کنند که موجب کاهش اصلاح و دستکاری می شود. متأسفانه ،‌این افسانه که نیروی کار هند ارزان است، به لحاظ القاء روال مدیریت مناسب می باشد. کارفرمایان عالی رتبه که از این افسانه پیروی می کنند بدون تمایز، کارگرانی را استخدام می کنند و آنها را در رده کمک کار قرار می دهند و کسانی هستند که برای انجام همه نوع کار، و کار کردن به عنوان متصدی چرخ خیاطی، به هنگام غیبت او، به آنها نیاز است. این امر، افت چشمگیر در میزان تولید را نیز،‌زمانیکه یکی از متصدیان چرخ خیاطی غائب است، تبیین می کند، چرا که شرکتها شدیداً بر مهارتهای آنها متکی هستند.

شاید هزینه صریح نیروی کار هند پایین باشد اما هزینه ضمنی بکارگیری یک سری نیروی کاری که به خوبی آموزش ندیده اند بسیار بالا است. این هزینه ضمنی ، شامل هزینه اصلاح و دستکاری می باشد که ناشی از ناهماهنگی خط است و در نتیجه منجر به افت در تولید و مرجوعی شدن می شود. به علاوه، افت تولید منجر به تأخیر در تحویل کالا می شود که نارضایتی مشتری را به بار می آورد.

با در نظر داشتن همین عامل، دولت هند در کار تأسیس نهادهایی چون NIFT و ATDC پیشقدم شد. NIFT توجه خود را بر فراهم کردن طراحان مد و کادر مدیریت برای صنعت پوشاک متمرکز کرد. شاید این امیدواری وجود داشت که کادر مدیریت تعلیم دیده در NIFT ، کارگران کارخانه را به نحوی شایسته آموزش دهد. متأسفانه، این امر صورت نگرفت. به این ترتیب ، صنعت پوشاک با میزان گسترده ای از نیروی کار غیرماهر و بی فایده، به حال خود رها شد.
به قضاوت ما، نیاز زمان حال این است:
• آموزش نیروی انسانی در تمام سطوح، به ویژه سطح پایین
• ایجاد نهادهایی که افراد دارای مهارت فنی را فراهم می کند و این صنعت می تواند به نحو مؤثری آنها را بکارگیرد.

۲-۳-۵- بهبود سیستم ها
کلیه دانشجویان مدیریت می دانند که سیستمهای خوب، برای کارآمد و مؤثر ساختن سازمانها، ضروری هستند. متأسفانه در صنعت پوشاک، کمبود سیستمهای خوب و مناسب وجود دارد. در ذیل شرح مختصری از سیستمهایی که در صنعت پوشاک نیاز داریم،‌ارائه می کنیم.
۱- سیستمی برای دست و پنجه نرم کردن با کیفیت نامطلوب پارچه هایی که کارخانجات نساجی عرضه می کنند. تقریباً کلیه واحدهای پوشاک، پارچه هایی از کارخانجات نساجی دریافت می کنند که گوناگونی بسیاری از لحاظ طول و عرض دارند. اضافه بر این، وقوع معایب تولید، در پارچه هایی که کارخانجات نساجی عرضه می کنند، بیشتر از حد متوسط بین المللی است. این کمبودهای کیفی، منجر به افت میزان تولید در اتاق برش و منتهی به مرجوعی شدن پوشاک تکمیل شده می گردد. جهت غلبه بر بخشی از این مشکلات ، شرکتهای پوشاک باید طاقه های پارچه را بر مبنای طول و عرض بسته بندی کنند. در اتاق برش، طاقه های دارای طول و عرض یکسان باید برای برش، روی میز قرار داده شوند. به علاوه، شرکتهای پوشاک باید از کارخانجات نساجی بخواهند تا نقائص تولید را با علامت مشخص کنند و پارچه های اضافی را در اختیار بگذارند تا جبران نقائص شود.

۲- سیستمی جهت تحلیل اصلاح و تعمیر و مرجوعی ها : شرکتهای پوشاک باید دارای سیستمی باشند تا به دلایل اصلاح و مرجوعی ها پی ببرند. پس از تحلیل دقیق این دلائل، کارفرمایان قسمت تولید کارخانه باید دست به اقدام اصلاحی جهت کاهش وقوع تعمیر و دستکاری و مرجوعی ها ، بزنند.
۳- سیستمی جهت نظارت بر شکایات مشتری و تأخیر در تحویل کالا: کارفرمایان عالی رتبه باید مرتباً به شکایت های مشتری در خصوص محصولات خود توجه داشته باشند و توجه خود را بر تأخیر در تحویل کالا متمرکز کنند. تحلیل شکایات مشتری، به تشخیص علت بنیادی این شکایات و از بین بردن آنها کمک می کند. به طور مشابه،‌تحلیل تأخیر در تحویل کالاها منجر به تشخیص تنگناهای عملیات تولید و عدم کارآیی در بدست آوردن ملزومات می شود.

۴-۵- اظهارات پایانی
در کشورهای صنعتی شده، شرکتها پیوسته فن آوریها را بهبود بخشیده اند. پس چرا کارفرمایان هند از روند بهبود ترس دارند؟ آیا به دلیل عدم دانش و آگاهی است و یا به دلیل فن آوری ضعیف؟ کمی تفکر نشان می دهد که دلیل قبلی منجر به امتناع از ارتقاء فن آوری می شود.
به ذکر مثال آب معدنی می پردازیم تا مقصود خود را روشن کنیم. استفاده از فن آوری در بطری ریختن آب منتهی به ایده آب معدنی شد. این ایده تازه نه تنها آب بهداشتی را فراهم کرد بلکه به آب قیمتی همچون قیمت شیر داد. این مورد، نمونه خاصی از قطر‌قطره جاری شدن فن‌آوری بودکه منجر به افت هزینه‌ها شد. آب به این صورت، نه تنها مورد پسند افراد طبقه بالای جامعه شد بلکه مورد پسند طبقه متوسط روبه ضعیف نیز شد. پس چرا صنعت پوشاک نمی‌تواند از همین فن‌‌‌‌‌آوری استفاده کند تا یک پیراهن ارزش … به ازای ـ پول، به قیمت ۲۰۰۰ روپیه تولید کند و رضایت مشتری را تأمین نماید؟

دلیل دیگر برای اینکه چرا مردم از ماشینی کردن و استفاده از فن‌آوری ترس دارند، نبود افرادی است که بتوانند ماشین آلات مدرن را نگهداری و سرویس کنند. بنابراین، ضروری است افرادی را آماده کنیم که بتوانند کاتالوگ‌ها را معنی کنند و فن‌آوری مربوط را درک کنند و قادر به حفظ و نگهداری و سرویس ماشین آلات مدرن باشند.
در پایان، تأکید می‌کنیم که بدون پیش شرطهایی که در این مقاله اظهار کردیم، صرفا ارتقاء فن‌آوری به شرکتها در خصوص رقابت جهانی به نحوی مؤثر و کارآمد، کمکی نخواهد کرد.
مرجع
۱ـ در بخش ۳، دو انگشو دو تا وسواس و مشکل پسندی فزاینده مشتریان را برجسته می‌سازد.

بخش ششم
مراحل لازم جهت تقویت زنجیره عرضه
پی . آر روی سمر ورما
۱-۶- مقدمه

زنجیره عرضه اکثر اوقات (اشتباهاً به عنوان چیزی در ارتباط با زنجیره عرضه کنندگان یا فروشندگان ، برداشت می شود. یعنی ، تمرکز به وضوح بر مدیریت فرآیندهای ادغام بالادست است. واقعیت، مثل اکثر اوقات ، چیز دیگری است و بسیار پیچیده تر است. بنابراین مؤلفان سعی خواهند داشت تا مفهوم مدیریت زنجیره عرضه (SCM) را شرح دهند قبل از اینکه به موضوعاتی بپردازند که وقتی شخص در مورد SCM در متن صنعت پوشاک و نساجی صحبت می کند، بروز می یابند.

برتری کارکردی، الزاماً به معنای برتری در کسب و کار نیست،‌شرکتها می توانند از طریق هماهنگ سازی بهتر کسب و کار به مورد اخیر دست یابند. بر اساس نظریه پل لارنس و جی لورش۱ بهتر است که شرکتها برای برتری کارکردی در یک محیط با ثبات سازماندهی کنند که مشخصه های آن عبارتند از قطعیت تقاضا، فصلی بودن کم تر، چرخه حیات طولانی محصول، شدت رقابت کمتر به هر حال در یک محیط پویا که تقاضا قطعی است و به طور عمده، فصلی است ،‌چرخه حیات محصول کوتاه و شدت رقابت بسیار زیاد است، بهتر است که برای هماهنگی کارکردی سازماندهی شود.

تجربه نشان می دهد که در یک محیط پویا، شرکتهایی که برای هماهنگی کارکردی سازماندهی می کنند، بهتر از آنهایی که برای برتری کارکردی سازماندهی می کنند، عمل می کنند. SCM در واقع به طور کل درباره هماهنگی کارکردی می باشد. به علاوه محیط کاری در هند، به دنبال اصلاحات اقتصادی ۱۹۹۱ در اقتصاد هند، مشخصه های یک محیط پویا را بدست آورده است.
۲-۶- تعریف SCM
برنارد جی (باد) لالونده، استاد ممتاز لجستیک در دانشگاه ایالت اهایو ، در میان ناظران تیزهوش این حرفه، عبارت مدیریت زنجیره عرضه را به زبان آورد. به عقیده وی ، این اصطلاح اشاره دارد بر «انتقال مشتری و ارزش اقتصادی افزایش یافته از طریق مدیریت همزمان جریان کالاهای طبیعی و اطلاعات مربوطه از منبع به نقاط مصرف».
به عبارت ساده تر، SCM دربرگیرنده‌همه آن فعالیتهایی است که مرتبط با حرکت دادن کالا از مرحله مواد اولیه تا مصرف کننده‌ نهایی، می باشد و این شامل فعالیتهایی است از قبیل:
۱- تهیه و تدارک
۲- طرح ریزی ظرفیت
۳- حل فن آوری
۴- زمان بندی تولید
۵- پردازش سفارش
۶- نظارت بر موجودی کالا
۷- حمل و نقل به داخل و به بیرون
۸- انبارداری
۹- ارتباط با خدمات مشتری ، فروش ، تبلیغ و بازاریابی
۱۰- از همه مهمتر ، دربرگیرنده سیستمهای اطلاعاتی نیز هست.

یک سیستم اطلاعاتی در مدیریت زنجیره عرضه، حیاتی است. لازم است که همه این فعالیتها کنترل شود. SCM به این ترتیب تمام این فعالیتها و شرکا را به صورت یک جریان پیوسته، هماهنگ و یکپارچه می کند. علاوه بر بخشهای یک سازمان ، این شرکا عبارتند از فروشندگان ، باربری ها ،‌شرکتهای طرف سوم و ارائه دهندگان سیستم اطلاعاتی.
همچنین اصل «خطرات و پاداش های مشارکتی» در میان شرکت کنندگان زنجیره عرضه، زیربنای شراکت در طول زنجیره عرضه می باشد.
۳-۶- سیر و تحول SCM در صنعت پوشاک و نساجی

لالونده سه مرحله را در تحول SCM شناسایی می کند که منشأ آنها به حداقل سه دهه پیش بر می گردد. این تحول در طی دوره هایی که پروفسور لالونده پیشنهاد کرد،‌ تقریباً با مراحل تحول در پوشاک و منسوجات، همانطور که در ذیل بحث خواهیم کرد مطابقت دارد.
۱-۳-۶- مرحله اول : ۱۹۷۵ – ۱۹۶۰ – عصر فشار موجودی کالا

نیروی پیش برنده تقاضای بازار انبوه بود . هدف تولید نساجی ، هزینه پایین ،‌حجم زیاد، و محصولات مشابه بود. تمرکز اساساً بر توزیع مادی کالاهای تکمیل شده بود. شرکتها، کار در جریان تولید و مواد اولیه را به عنوان بخشهای مجرای کار کنترل می کردند. اختیار مدیریت ،‌متعادل کردن مقدار تولید با نیازهای مشتری بود. به معنای دقیق کلمه، ویژگیهای زنجیره عرضه عبارت بودند از:

• سازمان های عمودی
• گذراندن توسط شرکتهای الیاف، نساجی و پوشاک ، به آن ترتیب
۲-۳-۶- مرحله دوم: ۱۹۹۰ – ۱۹۷۵ – تلفیق عملیات در شرکت
با تقاضای روزافزون برای مد،‌کنترل خطر مد حائز اهمیت شد. به این ترتیب هدف تولید نساجی به شکل قابل دسترس برای محصولات نامشابه،‌تغییر یافت. بر این اساس اولویت های MIS از موضوعات مالی به تکنیکهای مدیریت مبدل شد. شرکتهای پیشرفته تر با جریان رو به پایین قدرت به سوی مشتریان، شروع به مهاجرت از مجرای فشار موجودی به کشش – مشتری کردند. نظر به این تغییرات ، زنجیره عرضه مشخصه های زیر را به خود گرفت.

• لایه های افقی و جدا
• بیرون کشیدن توسط خرده فروشان
۳-۳-۶- مرحله سوم: اواخر دهه ۱۹۹۰ به بعد – مفهوم SCM به تدریج شکل می گیرد. سرعت حائز اهمیت شد، به ویژه در کالاهای پسند روز.
با رکود اقتصاد جهانی و با افت بودجه مشتری، جریان نقدی خرده فروشی رو به کاهش رفت. بر همین اساس ، هدف تولید نساجی حفظ موجودی نقدی، کاهش ریسک و ارزش فزاینده برای پول، شد. مشخص شد که افزایش عمده قدرت تولید تنها از طریق کنترل ارتباطات، اطلاعات و جریان مواد، بین مرزهای شرکت، حاصل می شود. در اینجا مهم است که بین تقاضا برای کالاهای پسند روز و تقاضا برای اقلام اساسی پوشاک و نساجی تمایز قایل شویم.
۱- کالاهای پسند روز و مد: بازارهای پیشرفته در جهان شروع به تهیه کالاهای مد – که به طور جدی منوط به تحویل درست به موقع (JIT) می باشند، و هزینه کار در آن در مقایسه با محصولات اساسی کم اهمیت تر بود – از مناطق داخلی و یا مناطق همجوار کردند. این روند سرعت گرفت و بر این باوریم که احتمالاً این روند شدت می یابد.
زنجیره عرضه در کالاهای پسند روز ، طی این دوره، دارای مشخصه های زیر بود:
• پاسخ سریع
• سهام کم
۲- اقلام اساسی پوشاک: شرکتها این اقلام را از مناطقی با هزینه کار پایین و عمدتاً در آسیا، تهیه کردند، چرا که JIT در اینجا چندان جدی نیست. به معنای دقیق کلمه، زنجیره عرضه در این اقلام، از دهه ۱۹۸۰، چندان تغییر نکرده است. نیروهای پیش برنده تغییرات در SCM ، به عنوان ابزار مدیریت، به همراه مشخصه های زنجیره عرضه در هر عصر سیر و تحول در جدول ۱-۶ به طور خلاصه ذکر شده اند. تنش نهفته ایجادی که عنوان گر معمول تغییرات در هر نسل از تحول بود عبارت بود از:
۱- نیازهای تکه تکه تر و پر از جزئیات مشتریان تاکنون و انتظارات فزاینده از سوی آنها که راضی خواهند شد، و
۲- پیشرفت مداوم در فن آوری، سیستم ها و تکنیکهای مدیریت جهت ممکن ساختن تولید سریع و کارآمد انواع محصول و خدمات درخواست شده در مورد این مسأله تا حدی در بخش ۱-۵-۶- بحث خواهیم کرد.

۱-۳-۶- آینده تحول
با ملاحظه تحول SCM به طور اجمالی، تأمل در مورد ماهیت SCM که احتمالاً در آینده ظاهر خواهد شد، آموزنده است۳ این امر منوط به گرایش های اساسی است که در سراسر دنیای امروز قابل تشخیص است،‌این گرایش ها عبارتند از:
۱- جمعیت رو به پیری در بسیاری از کشورها
۲- افزایش فشار برای محافظت از محیط و تأثیر آن بر تولیدات، بسته بندی و مواد اولیه و پردازش
۳- رشد الیاف مصنوعی جدید و تغییرات الیاف طبیعی موجود

۴- بسط و توسعه سیستمهای Epos به منظور جمع آوری و پردازش اطلاعات در خصوص خریداران، در ارتباط با محصولاتی که خریداری می کنند.
۵- توسعه نرم افزار و سخت افزار کامپیوتر به منظور ذخیره و بهره برداری از تصاویر گرافیکی به سرعت با انعطاف و ارزان
۴-۶- عوامل دگرگونی در نساجی مدرن
جابجایی از تولید انبوه به تولید فعال و هوشمندانه، مشخصه دگرگونی در تولید مدرن است. بعد بررسی دستگاهها،‌به عنوان تعامل بین فعال سازی، مهار و انطباق عوامل تغییر، ماهیت دگرگونی الگوهای ظاهر شده را بهتر توصیف می کند۴ شکل ۱-۶ این دگرگونی را نشان می دهد.
تضاد بین قابلیتهای سنتی تولید و احتیاجات بازار پیشرفته ، عامل تلاش برای بهبود تولید است و متمرکز بر قابلیتهای رقابتی پیشرفته می باشد.

به عقیده اعضای پیوسته کورت سلمون (۱۹۹۴) سه روند عمده، هدایت کننده جابجایی از تولید انبوه است:
۱- پیدایش یک مکان بازار به واقع جهانی
۲- افزایش پیشرفتهای فن آوری
۳ـ آزادی مصرف کننده:
دومشخصه مهم پویایی شناسی بازار پیشرفته گام سریع و نوظهوری است. کیفیت تولید بالا، مقرون به صرفه بودن، زمان کمتر برای بازار، انعطاف‌پذیری و مسئولیت اجتماعی و محیطی همگی پیش شرط مؤفقیت تجاری بوده‌اند.
۱ـ۴ـ۶ تغییر وجه خرده فروشی پوشاک در کشورهای پیشرفته ۵

دگرگونی درنساجی ـ به طور خاصتر ـ به واسطه پیشرفتهای متعدد در سطح خرده‌فروشی ایجاد شده که در کشورهای پیشرفته ظاهر شده‌اند.
رئوس کلی این پیشرفتها در ذیل آورده شده‌اند :
۱ـ افزایش تراکم فروشگاههای زنجیره‌ای چندگانه
۲ـ تغییر محصولات با مارکهای عرضه کننده به محصولات با مارکهای شخصی
۳ـ سیستمهای توزیع وارونه شده ـ فشارموجودی کالا به کشش مصرف کننده.
۴ـ خرده‌فروشان کل زنجیره ارزش را کنترل می‌کنند، از الیاف گرفته تا پوشاک.
۵ـ پیدایش پیمان لجستیک

۶ـ خرده‌فروشان در حال ایجاد اتحادیه خریداران برای تهیه و تدارک متمرکز هستند.
۷ـ زنجیره‌های توزیع کوتاه‌تر می‌شوند، و توسط فن‌آوری اطلاعات و درخواستهای شبکه‌ای یاری می‌شوند.
۵ـ۶ ویژگیهای مهم صنعت پوشاک و نساجی هند

صنعت نساجی هند را می‌توان با یک هرم که در آب شناور است مقایسه کرد.۶ « تنها هرم به شکل کارخانجات بزرگ نساجی در بخش سازماندهی شده قابل رویت است. بدنه هرم نساجی متشکل است از بخشهای بافندگی برقی و دستی غیر متمرکز که بخش اضافی تولید هند را به خود اختصاص می‌دهند. ته هرم بخشهای نساجی خانگی و پوشاک در مسیر رودخانه است.»
۱ـ برجسته‌ترین سهم بخش غیر متمرکز در تولید نساجی است. کارخانجات سازمان دهی شده تنها حدود ۶ درصد ازکل پوشاک تولید شده در هند را به خود اختصاص می‌دهند، درحالیکه ماشینهای بافندگی برقی به تنهایی سهمی معادل تقریبی ۷۵ درصد
۲ـ خرده فروشی پوشاک هند، هنوز در مراحل ابتدایی است. هر خرده‌فروشی که در

هند وجود دارد، نوعی متفاوت از کشورهای پیشرفته است. دراینجا خرده‌فروشانی چون Crossroads و Shopper’s Stop اساساً فضای قفسه را برای مارکهای برجسته پوشاک فراهم می‌کنند، بدون اینکه مارک خود فروشگاه را داشته باشند. اما در کشورهای پیشرفته، خرده‌فروشان بزرگی چون Spencer و Marks ، نشانهای تجاری خود خرده‌فروشان را به نمایش می‌گذارند و نشانهای تجاری دیگر خرده‌فروشان را به فروش نمی‌گذارند. به طور جهانی، همچنین خرده‌فروشانی وجود دارند که در اصل فروشگاههای سازمانی بزرگ هستند و پوشاک هم موجود دارند. در بخش نسبتاً کوچکتر، با این همه، نمونه‌هایی از « فروش کاتالوگی » نیز وجود دارد. کلیه این ابزارهای شبکه خرده‌فروشی منجر به زنجیره عرضه پیچیده و چندگانه درخرده‌فروشی خود پوشاک شده است.
۳ـ تولید نساجی یک نقطه اتکاست که به عنوان « فرمانده کانال » و یا تصمیم گیرنده اصلی در کل زنجیره عمل می کند. این امر متضاد مستقیم با کشورهای پیشرفته که تصمیم گیرندگان، خرده‌فروشان هستند، دارد.

۴ـ اکثر محصولات هنوز یا برای مصرف نهایی دو خته می‌شوند و یا به عنوان محصولات نهایی از خود تولید نساجی به کار می‌روند ( برای مثال لُنگ و ساری )
۵ـ زنجیره عرضه چندگانه و نیز سنتی.
خرده‌فروشی پوشاک به سختی کل زنجیره ارزش در صنعت پوشاک و نساجی هند را تحت تأثیرقرار داده است. بیشتر دلایل مربوط به سیاست دولت بر مبنای گمانهای نادرست و فرضیه‌های غلط، می‌باشد. دکتر کوشی مفصلآً این موارد را در جای دیگری موردبحث قرار می‌دهد.۷

تنها اطلاعاتی که عمده فروش از تولید کننده پارچه، حتی در یک بخش سازمان یافته درخواست می‌کند مربوط به نوع پارچه، مرسریزه شده و/ یا سفید شده و/ یا رنگ شده، می‌باشد. ثبات در مقابل شستشو و عمل آب رفتگی تنها معیارهای اصلی ارزیابی بودند. این امر را با درخواستهای بسیار مفصل و تقریباً وسواسی یک تولید کننده پوشاک بین‌المللی از تولید کننده پارچه، مقایسه کنید. به پیوست I رجوع کنید که در آن یک فهرست توضیحی از پارامترهایی وجود دارد که یک خرده‌فروش بزرگ جهانی برای پارچه‌هایی که خرده‌فروش به عنوان منابع در تولید پارچه مطلوب، استفاده خواهد کرد، مشخص کرده است. معیارها و مشخصاتی که یک تولید کننده پارچه باید به هنگام تولید پارچه برای یک تولید کننده پوشاک بین‌المللی بدان ها پایبند باشد، بسیار جامع و مسبوط‌اند. این مشخصات دربرگیرنده مشخصات فنی و خاصیت پارچه، سنخ نیروی کاری که در تولید پارچه بکار رفته مثل کارگر بچه، و پایبندی به استاندارهای حداقل دستمزد برای کارگران، می‌باشد.۸

بهتر است که در این متن یادآور شویم صنایع پوشاک و نساجی هند تنها ۲۰ درصد از کل تولید پوشاک و نساجی را، چه به طور مستقیم و چه غیر مستقیم، صادر می‌کنند. پارچه، قبل از اینکه تولید کننده پوشاک آن را به لباس تبدیل کند، از کانالهای مختلف عبور کرده و به دست مصرف کننده نهایی می‌رسد. می‌توانیم پیچیدگی چنین شبکه درهمی اززنجیره‌های عرضه را از این حقیقت استنباط کنیم که اکثر شرکتها ممکن است یک « خط لوله » جداگانه برای نظارت بر محصولات مختلفی که تولید می‌کنند داشته باشند. در توصیف اجمالی، زنجیره عرضه تقریباً خاص تولید، دراین صنعت وجود دارد. سوداگران / دلالان که از قدیم در کل زنجیره عرضه وجود داشته‌اند فقط این پیچیدگی را تشدید می‌کنند.
۱ـ۵ـ۶ پیشرفت فن‌آوری و SCM

پرفسور کراسه (Krause ) از مؤسسه زوریخ سوئیس، مشاهدات جالبی در خصوص عمل چرخه‌ای پیشرفت فن‌آوری درصنعت نساجی انجام داده است. طی ۲۰۰ سال عجیب گذشته، وی دریافت که میزان تولید ماشین ریسندگی و بافندگی به ترتیب، در طی ۲۰ سال و ۲۵ سال دو برابر شده است. فن‌آوری بر کلیه این فرآیندها، درست از مرحله الیاف‌ تا ریسندگی، بافندگی، تکمیل و دوخت لباس تاثیر گذاشته است. کیفیت بهتر نخ که با سرعت پیچیده‌تری تابیده شده، بافندگی در قواره طویل‌تر، پارچه‌های بدون اشکال نیز، سرعت بیشتر و میزان تولید افزونتر را ممکن ساخته است. این پارچه بدون اشکال و با قواره طویل، قابلیت بکارگیری ماشین‌آلات تکمیل پوشاک مدرن را تسهیل کرده است که منتهی به کارآیی زیاد و نیز کیفیت ثبات بهتر و بیشتر پوشاک برای مصرف کننده شده است.

عصر مدرن، دوره مصرف کننده فرهیخته‌ای است که محصولاتی را تقاضا می‌کند که دقیقاً با نیازهای فردی مصرف کنند تناسب دارد. امکانات فنی روز افزون جهت ارائه محصولات و خدمات بهتر، این پیشرفت درعمل مصرف کننده را به وجود آورده و در برخی از موارد آن را آسان کرده است. در چندین مورد، فن‌آوری، انواعی از محصولات دیگر را به عنوان نماد جدید در صنایع پوششی و نیز منسوجات فنی، در دسترس مصرف کننده قرار داده است که عمدتاً بواسطه توسعه الیاف جدید‌تر و پرداخت‌های تخصصی‌تر است. فن‌آوری، جذبه زیبا شناختی (برای مثال، شلوارهای کتانی بدون چروک ) و نیزخاصیت‌های کاربردی ( برای مثال پوشش ضد گلوله، پارچه‌های نسوز ) را در هر بخش بالا برده است.

تنها زمینه‌ای که تغییرات فوق به طور چشمگیری تحت تأثیر قرار داده، ارتباط میان پوشاک و نساجی است. پیش از این تولید کنندگان پوشاک به تصریح منابع خود ( پارچه از بخش نساجی ) به طور کلی، از قبیل نوع پارچه آیا مرسریزه شده، اگر رنگ شده ثبات در مقابل شستشو، آیا سانفوریزه و تبیلایزد شده ( رزین اوره فرم آلوئید )و غیره، بسنده می‌کردند. کار تولید کننده نساجی ازنظر تضمین کیفیت و کنترل برخی پارامترهای تولید، ساده بود. در بخش نامتمرکز هند و نیز در کارخانجات سازمان یافته، کانالهای توزیع سنتی، هنوز این گونه است ( به شکل ۲ـ۶ مراجعه کنید. ) با این وجود، تبدیل گران پوشاک نسبت به تصریح عوامل به کار رفته در پارچه، سخت‌گیرتر شده‌اند (به پیوست ۶ مراجعه کنید ). ورود مارکهای جهانی، مشخصات تضمین کیفیت را که در هر صورت لازم اجرا بوده، سخت‌تر کرده است. فن‌آوری عملاً تصریح کلیه خاصیتهای یک پارچه را که به طور کمی مورد ارزیابی عینی قرار گیرد را ممکن ساخته است. کارکرد تضمین کیفیت یک نقش حیاتی و علمی را به خود گرفته است. به علاوه کنترل کیفیت امروزه دانش و آگاهی بیشتر مسئول کنترل کیفیت را می‌طلبد دانش وی دیگر محدود به مهندسی نساجی نیست، بلکه باید دربرگیرنده شیمی نساجی شامل رنگرزی و تکمیل، مهندسی صنعت و آزمایش فیزیکی و شیمیایی و غیره باشد.

توسعه کاربردهای جدی الیاف مصنوعی و گونه‌های مختلف آن‌ها، و پرداخت‌های تخصصی، حوزه دیگری است که دارای اهمیت تکنولوژیکی بسیاری می‌باشد.
با وابستگی به انتخاب و ترجیح مصرف کننده، الیاف جدیدتر به وجود آمده‌اند تا نیاز به صنایع پوششی و نیز منسوجات تکنیکی را برآورده سازند. الیاف مصنوعی سعی در تقلید خاصیتهای الیاف طبیعی دارند. مجموعه‌ای غنی از این الیاف و گونه‌های مختلف آن، تقسیم بسیار باریک نیازهای مصرف کننده را ممکن ساخته است. امروزه ، برخی لباس‌ها تنها به عنوان «لباس ورزشی » نیستند بلکه انتخاب خاص‌تری را به مصرف کننده، از «لباس مخصوص گلف » یا «لباس مخصوص تنیس » ارائه می‌دهند. شلوارهای کتانی بدون چروک، پیشرفتی درجهت برآوردن نیازهای مصرف کننده از طریق مسیر تکمیل تخصصی می‌باشد. به طور مشابه، در حوزه منسوجات فنی ۱۲ زمینه کابرد منسوجات، از کشاورزی گرفته تا اتومبیل و علوم پزشکی، وجود دارد. تکمیل و پرداخت‌های تخصصی و پیشرفت الیاف، نقش حیاتی در چنین تحولاتی ایجاد کرده است.

در کانون همه این تغییر و تحولات، نقش فزاینده نیازهای مصرف کننده به عنوان هدایت‌گر اصلی در کل زنجیره عرضه، وجود دارد. این امر وابستگی متقابل پوشاک و نساجی را مورد توجه بیشتری قرار داده است. در بازار عرضه سال گذشته، کار تولید کننده نساجی این بود که هر آنچه تولید می‌کند، صرفنظر از نیازهای مشتری، عرضه نماید. در دوران اخیر این شیوه تغییر کرده است تولید کننده نساجی باید تنها آنچه را که مصرف کننده تقاضا دارد، تولید کند. فن‌آوریهای چون Epos، انتقال سریع نیازها و اولویت‌های مصرف کننده را از نمایشگاه خرده‌فروش به تولید کننده نساجی، تسهیل کرده است. علاوه بر این، با افزایش قدرت خرده‌فروشان در زنجیره عرضه، آنها عمل نگهداری موجودی را به تولید کنندگان واگذار کرده اند، در حالیکه آنها به سوی وضعیت صفر از لحاظ نگهداری موجودی می‌روند.

چنین تحولاتی منجر به پیدایش سازمانمندی دانش و آگاهی دهش است، چرا که آگاهی از کرابرد تنها برای عملکرد مؤثر کافی نسیت. تحول در رشته‌های مرتبطی چون شیمی و فلز شناسی، پیش شرط نوآوری مداوم است. فن‌آوری شبکه سازی کامپیوتری مثل نرم افزار طرح ریزی منابع مؤسسات ( ERP )، کنترل و سیستم پاسخ سریع‌تر و گسترده‌تر را تسهیل کرده است. به طور همزمان، توقع بیشتری را از مدیره زنجیره عرضه به وجود می‌آورد. از سوی دیگری، اینترنت دنیایی ازاطلاعات را تقریباً در کلیه زمینه‌ها، با فشار دکمه موشواره، بیرون می‌کشد. همه این تحولات، کار مدیرزنجیره عرضه را بسیار دشوارتر ازقبل کرده است.

۶ـ۶ تأثیر SCM بر تجارت
۱ـ۶ـ۶ آیا SCM بر منافع اثر گذار بوده است ؟
برمبنای تحقیقات ای. تی کرنی (A T Kearney ) به عدم کارآیی در زنجیره عرضه تا ۲۵ درصد از هزینه بهره‌برداری شکرت را به هدر می‌دهد. با تنها ۳ تا ۴ درصد حاشیه سود، مشاوران اظهار می‌کنند که حتی ۵ درصد کاهش در اتلاف زنجیره عرضه می‌تواند سوددهی شرکت را دوبرابر کند.
یک زنجیره عرضه کارآمدمی‌تواند هزینه‌ها را کاهش دهد، سهم بازار و میزان فروش را افزایش دهد و ارتباط با مشتری را محکم سازد. روی هم رفته، این بازدهی‌ها به معنی جریان نقدی افزایش یافته برای شرکت است، که قیمت سهام را بالا می‌برد.
۲-۶-۶- چه راهی برای دستیابی به برتری عملیاتی وجود دارد؟
جری مارش که ریاست شرکت خود یعنی «گروه تحلیل‌گر تکنولوژی برتر» در کوپرتینو، کالیف، را بر عهده دارد می‌گوید:
زنجیره عرضه راهی برای رسیدن به برتری عملیاتی جهت هدایت ارزش سهام است.
۱-۶-۶- بهینه سازی زنجیره عرضه
بهینه سازی زنجیره عرضه مطمئناً می‌تواند ۵ عامل که ارزش سهام دار را هدایت می‌کند، تحت تاثیر قرار دهد: (۹)
• رشد میزان فروش؛
• کاهش هزینه؛
• استفاده موثر از سرمایه جاری؛
• استفاده موثر از سرمایه ثابت؛ و
• تا حدی، مالیات

تاثیر مستقیم یک زنجیره عرضه بهینه‌سازی شده بر عوامل فوق‌الذکر، نیاز به شرح و توضیح ندارد. مقدار دقیق کالاها به سرعت به بازار منتقل می‌شود که منتهی به میزان فروش بیشتر می‌گردد. مقدار دقیق محصولات با پایین‌ترین قیمت روانه بازار می‌شود تا هزینه‌های تولید کاهش یابد. کل زنجیره عرضه هزینه‌های سرمایه ثابت مثل هزینه اداره انبارها و کارخانجات را به حداقل می‌رساند.

۴-۶-۶- ارزش کاهش هزینه
بیل هلمینگ (Bill Helming) مدیر شرکت مشاوره‌ای PRTM در وستون، مس، اظهار می‌کند که ارزش کاهش هزینه، اعتبار و اهمیت را ثابت می‌کند. مطالعه ۲۲۵ شرکت در سال ۱۹۹۵ توسط شرکت وی نشان داد که تولید کنندگان دارای عملیات زنجیره عرضه با بهترین درجه، تا سقف ۷ درصد کاهش هزینه دریافتی، در مقایسه با عملیات متوسط را گزارش کردند. هلمینگ می‌گوید: «اگر شما شرکتی داشته باشید با ۱ میلیارد دلار دریافتی ناخالص، می‌توانید در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنید و آن را به مقدار منافع خود بیفزائید.
«شرکتهایی که نسبت به مدیریت زنجیره عرضه بی پروا هستند، سریع‌تر رشد می‌یابند و هزینه‌های پایین‌تری دارند. »

به عنوان درصدی از دریافتی، هزینه کل کنترل زنجیره عرضه، ۳ تا ۷ درصد برای شرکتهای دارای بهترین درجه، کمتر از رقبای دارای درجه متوسط آنهاست. برای یک تولید کننده پوشاک هندی، با فروشی حدود ۱ میلیارد دلار آمریکا، هماهنگی عملکرد بهترین شیوه‌ها، به معنای پس انداز ۸۰ میلیون دلار آمریکا می‌باشد. (۱۰)
۷-۶- چگونه زنجیره عرضه را تقویت کنیم؟

۱-۷-۶- هفت اصل SCM مربوط به مشاوره اندرسن
هفت اصل زیر در صورتیکه به طور پیوسته و کامل دنبال شود، امتیازات رقابتی بسیاری به همراه دارد.
۱- مشتریان را بر مبنای نیازهای خدماتی تقسیم کنید: شرکتها، از قدیم، مشتریان را از جهت صنعت، تولید و یا کانال تجاری گروه‌بندی کرده‌اند و سپس سطح یکسانی از خدمات را به افراد یک بخش ارائه کرده‌اند. مدیریت کارآمد زنجیره عرضه- در مقابل- مشتریان را از جهت نیازهای خدماتی مشخص- صرف نظر از صنعت- گروه‌بندی می‌کند و سپس خیاطان به آن بخشهای خاص خدمات ارائه می‌کنند.

۲- شبکه لجستیک را سفارشی کنید: شرکتها، به هنگام طرح‌ریزی شبکه لجستیک خود، باید شدیداً بر احتیاجات خدماتی و سوددهی بخشهای شناسایی شده مشتری، تمرکز کنند. شیوه سنتی ایجاد یک شبکه لجستیک یکدست مغایر با مدیریت موفقیت‌آمیز زنجیره عرضه است.
۳- به علائم تقاضای بازار گوش فرا دهید و بر مبنای آن برنامه‌ریزی کنید: طرح‌ریزی عملیات و فروش باید کل زنجیره عرضه را شامل شود تا علائم هشدار دهنده اولیه تغییر تقاضا در الگوهای سفارش، تبلیغات مشتری و غیره شناسایی شود. این شیوه تقاضای متمرکز، منتهی به پیش‌بینی‌های منسجم‌تر و نیز به تخصیص منابع مطلوب‌تر، می‌شود.
۴- محصولات را نزدیک‌تر به (نیاز) مشتری متمایز کنید. امروزه شرکتها دیگر توانایی ذخیره موجودی را ندارند تا خطای پیش‌بینی را جبارن کنند. در عوض، آنها باید در جریان تولید، تمایز محصول را نزدیکتر به تقاضای واقعی مشتری، به وقت دیگری موکول کنند.

۵- از لحاظ استراتژیک منبع عرضه را کنترل نمائید: رهبران مدیریت زنجیره عرضه، به واسطه ارتباط نزدیک با عرضه کنندگان اصلی خود، جهت کاهش هزینه‌های کلی خدمات و مواد، حاشیه سود را هم برای خود و هم برای عرضه کنندگان، افزایش می‌دهند. اندرسن پیشنهاد می‌کند که به خاطر پایین‌ترین قیمت، بر سر عرضه کنندگان کوبیدن، پذیرفتنی نیست، بلکه تسهیم شدن قابل قبول است.

۶- راهبرد فن‌آوری در حد زنجیره عرضه، ایجاد کنید: فن‌آوری اطلاعات به عنوان یکی از زیر بناهای مدیریت موفقیت آمیز زنجیره عرضه، باید از سطوح متعدد تصمیم‌گیری، پشتیبانی کند. همچنین، باید امکان دید آشکار جریان محصولات، خدمات و اطلاعات را فراهم آورد.
۷- معیارهای عملکرد در طول کانال را در پیش گیرید: عالی‌ترین سیستم‌های اندازه‌گیری زنجیره عرضه، تنها کارکردهای داخلی را کنترل نمی‌کنند. آنها معیارهایی را انتخاب می‌کنند که هر گونه ارتباط در زنجیره عرضه را شامل شود. مهمتر اینکه این سیستمهای اندازه‌گیری، هم شامل خدمات و هم شامل متریک‌های مالی از قبیل سوددهی درست هر حساب، می‌شوند.

مشاوره کنندگان اندرسن می‌گویند که اجرای این اصول کار ساده‌ای نیست چرا که مغایر با تفکر عمیق و با جهت‌گیری مالی در این مورد هستند که شرکتها چگونه سازمان دهی می‌کنند، عمل می‌کنند و به مشتریان خدمات می‌دهند. سازمانهایی که یک زنجیره عرضه موفق ایجاد و دنبال می‌کنند به طور قابل قبولی ثابت کرده‌اند که شما می‌توانید مشتریان را راضی کنید و با این کار از رشد و پیشرفت لذت ببرید. دریافتی‌های افزایش یافته، کنترل شدیدتر هزینه، بهره‌برداری موثرتر از دارایی‌ها و خدمات بهتر برای مشتری، تنها شروع کار است.
۲-۷-۶- ضرورت شبکه سازی فن‌آوری

با توجه به پیچیدگی‌هایی که در کنترل یک زنجیره عرضه چندگانه مثل صنعت نساجی، وجود دارد، بر اهمیت اطلاعات دقیق در زمان دقیق در طول زنجیره ارزش، بیش از حد نمی‌توان تاکید کرد. مسلماً این نیاز استفاده از فن‌آوری شبکه‌سازی پیشرفته را برای مدیریت کارآمد زنجیره عرضه حیاتی می‌سازد. پیشرفته‌ترین کامپیوتر و سیستم‌های شبکه‌سازی، رکن مدیریت کارآمد زنجیره عرضه است و شایستگی ذکر شدن در میان هفت اصل فوق را دارد. مبادله الکترونیکی داده‌ها (EDI)، مرکز فروش الکترونیکی (EPOS)، طرح ریزی منابع موسسه (ERP)، بار کد کردن و غیره، در عصر تحول اطلاعات، به وجود آورده شده‌اند. اینترنت به طور گسترده‌ای، قابلیت «دسترسی جهانی» را افزایش داده است. بیش از ۴۵ میلیون کاربر اینترنت در جهان وجود دارد، تجارت الکترونیکی به سرعت در حال افزایش است. شایسته است ذکر کنیم که سهم بنگاه تجاری- به- بنگاه تجاری تجارت الکترونیکی، بیشترین سهم را در کل فروش تجارت الکترونیکی تشکیل می‌دهد. فروش بنگاه تجاری- به فروش مصرفی همچنان سهم کوچکی را به خود اختصاص می‌دهد. تجارت الکترونیکی بنگاه تجاری- به- بنگاه تجاری در سال ۱۹۹۸، ۸/۷ میلیارد دلار آمریکا بوده و انتظار می‌رود تا ۱۰۸ میلیارد دلار تا سال ۲۰۰۳، افزایش یابد، که ۶ درصد از کل هزینه خرده فروشی آمریکا را تشکیل می‌دهد. با اضافه کردن بنگاه تجاری- به فروش مصرفی، کل فروش تجارت الکترونیکی ۲/۳ تریلیون دلار آمریکا در سال ۲۰۰۳ می‌بشاد.

۸-۶- تعهد و پتانسیل SCM
با ملاحظه سودمندی SCM به عنوان یک ابزار راهبردی مدیریت، درک این نکته ضروری است که SCM داروی عام همه سیستمهای شغلی نیست و یک راه حل جهانی و حاضر آماده برای مشکلات شغلی ارائه نمی‌کند. سپس تعجبی ندارد که کمتر از ۵۰ درصد شرکتهای آمریکایی دیگر تدارکات زنجیره عرضه که طبق سنت، از ارتباطات خرید و فروش فراتر می‌رود، هستند. تحقیقات قویاً نشان می‌دهد زمانیکه SCM یک شیوه مشترک جهانی به نظر می‌رسد، قضیه از این قرار نیست. به علاوه، بسیاری از تدارکات موجود زنجیره عرضه در مرحله توسعه هستند. تنها میزان اندکی تحت هدایت اصول پاداشها و خطرات مشارکتی – سنگ بنای هر شراکت واقعی- هستند.
دیگر جای تردید نیست که SCM به عنوان یک ابزار راهبردی مدیریت برای رقابت جوئی جهانی ظاهر شده است. نمی‌توان از این پیشرفت غافل شد، اگر تنها به دلیل تاثیر مستقیم آن بر هزینه‌ها، همانگونه که در بالا ذکر شد، باشد. با توجه به این حقیقت که احتمال می‌رود بازار پوشاک و نساجی هند یک مکان بازار جهانی در دوره پس از ۲۰۰۴ شود، وقت آن رسیده که در این راستا و در سطح ملی به طور مصمم، آغاز به کار شود.

۱-۸-۶- سه مانعی که رشد مدیریت زنجیره عرضه هماهنگ را به تاخیر می‌اندازد
دونالد جی بورساکس (Donald J Bowesox) جان اچ مک کانل (John H McConnell) استاد مدیریت بازرگانی در ایالت میشی‌گان، یک تحقیق جهانی در خصوص SCM در کشورهای پیشرفته انجام دادند. این تحقیق سه مانع عمده در اتخاذ SCM در صنعت را مورد شناسایی قرار داد. از یک نظر، این یافته‌ها، هشداری برای صنعت هند در خصوص برخی دشواری‌های معمول است که مشخصه گزینش SCM در کشورهای پیشرفته می‌باشد.

۱- بزرگترین نارسایی مربوط به عدم توانایی گسترش بینش زنجیره عرضه است. به عبارت ساده‌تر، این بینش باید ورای توزیع محصول گسترش یابد تا جریانهای تجاری بزرگتر را در بر گیرد. اکثر شرکتها به جای اینکه ادوار فعالیت اقتصادی جامع «نقد به نقد» را در بر گیرند، در کاربردهای لجستیکی متوقف می‌شوند.
۲- اکثر شرکتها، دستورعمل روشنی برای ایجاد و یا خاتمه پیمان با شرکای زنجیره عرضه خود ندارند. با این وجود، این نوع عمل جمعی که لازمه مدیریت زنجیره عرضه است. با فرهنگی که در اکثر سازمانها یافت می‌شود، تباین دارد. بنابراین، کارفرمایان باید سیاست خود را تبیین کنند در حالیکه به وضوح چارچوب نوع همکاری که سازمان باید با شرکا دنبال کند و نوعی که باید از آن جلوگیری کند را مشخص می‌کنند.م توانایی در ایجاد و تحقق سنجش‌هایی جهت نظارت پیمان‌هاست. بسیاری از شرکتها دارای سنجش عملکرد سنتی، دو طرفه و بر مبنای معامله هستند. با این وجود، فاقد یک مجموعه مشترک متریک هستند که بتوانند در مورد همه شرکت کنندگان در زنجیره عرضه به کار برند- و با آنها قسمت کنند.

مفهوم SCM به طور کلی، در صنعت هند جدید است، و به طور خاص، همچنان جدیدتر در صنعت پوشاک و نساجی هند می‌باشد. نقش برجسته بخش غیر متمرکز در نساجی توام با ماهیت گیسخته تولید پوشاک، کل زنجیره عرضه را که از قدیم در هند شکل گرفته است، بسیار پیچیده و عملاً غیر قابل درک کرده است. به ویژه در بخش غیر متمرکز، این گونه است. به عنوان اولین قدم، بنابراین، باید مطالعات متمرکز انجام دهیم تا درک روشنی از زنجیره عرضه در بخش نامتمرکز بدست آوریم و بتوانیم زمینه ساز کاربرد مفهوم SCM به عنوان یک ابزار راهبردی جهت افزایش رقابت جوئی جهانی در این بخش، باشیم. به علاوه، چنین مطالعه‌ای بی تردید، رقابت جوئی کل صنعت را نیز افزایش می‌دهد.

بازار پوشاک و نساجی هند از سال ۲۰۰۲ معاف از سهمیه خواهد بود، و بخش نامتمرکز همچنان سهم برجسته‌ای از تولید نساجی در داخل را خواهد داشت. جهت بکارگیری موفقیت‌آمیز SCM به عنوان یک ابزار راهبردی برای رقابت جهانی در سطح ملی، هم برای صنایع پوشاک و هم نساجی، بخش نامتمرکز باید یک بخش اساسی از کل فعالیت را تشکیل دهد. با ایجاد درک روشنی از زنجیره عرضه در بخش نامتمرکز، بر مبنای یک مطالعه، دو سوال ذیل حائز اهمیت می‌شود:
۱- مفهوم SCM علیرغم شبکه توزیع سنتی و راهبردهای خرید تولید نساجی عمدتاً نامتمرکز، پس از ۲۰۰۲، چگونه تحول می‌یابد؟
۲- آیا می‌توانیم چنین اصولی را (همانگونه که توسط مشاوره اندرسن بیان شد) برای بخش نامتمرکز نیز، که به خوبی بخش سازمان یافته آمادگی گزینش این هفت اصل را ندارد، بسط دهیم.
شروع می‌تواند با بخش سازمان یافته باشد، که خود در مراحل ابتدایی شکل دهی حتی یک بینش درست زنجیره عرضه می‌باشد. این بخش می‌تواند از نظر نمایش کارآیی SCM به عنوان یک ابزار راهبردی جهت رقابت جوئی جهانی، راهبر باشد. چیزی به غیر از رقابت جوئی جهانی بقای کل صنعت را در رقابت بی‌امانی که پس از ۲۰۰۴ ظاهر خواهد شد، تضمین نخواهد کرد.
منابع:
۱- ویلیام. سی. کپاسینو، مدیریت زنجیره عرضه، اصول اولیه و ماورا، (ویرجینیا APICS:USA 1997) ، ص ۱۰
۲- دیوید ریگبی، «مدیریت زنجیره عرضه نساجی: مشکلات جدید، راه‌حل‌های جدید»، مقالات ارائه شده در کنفرانس بین‌المللی جامعه رنگرزها در باکستون، دربی‌شایر، انگلستان، در اول اکتبر ۱۹۹۲ انتقال داده شده از وب سایت اعضای پیوسته دیویدریگبی.
۳- همانجا.
۴- ای.پی سینگلتری و ساموئل سی وینچتر، Jr ، فراسوی تولید انبوه: مدلهای مدیریت استراتژیک برای تغییر و دگرگونی تولید رقابت جویانه در صنعت نساجی آمریکا، مجله انجمن نساجی، جلد ۸۹، قسمت ۲، شماره ۱ (۱۹۹۸).
۵- هیکی متیلا، «تغییرات محتمل در خرده‌فروشی پوشاک اروپا و تاثیر آنها بر تولید پوشاک و نساجی»، مجله نساجی جلد ۲۵، شماره ۲، (۱۹۹۶) صص ۲۴-۲۰
۶- سری رام خانا، تاریخچه صنعت نساجی هند، Textile outlook International، جلد ۵۴، (جولای، ۱۹۹۴)، ص ۶۹
۷- بخش ۲ مراجعه کنید.
۸- به بخشهای ۹ و ۱۰ رجوع کنید.
۹- جین آر. تیندال- مشاوره‌ای با ارنست و یانگ در دفتر آن واقع در واشنگتن دی سی.
۱۰- یورام گوتگلد و دامون بیر، آیا از مد خارج می‌شوید؟ The Mckinsey Quartenly شماره ۳، (۱۹۹۵)، صص ۶۵-۵۵