فایل ورد کامل ارزشیابی کارکنان؛ چهار مقاله تحلیلی درباره سنجش عملکرد و کارآمدی نیروی انسانی

اهداف ارزشیابی
فهرست مطالب

اهداف ارزشیابی
میلکویچ وبودرو
کراتیس
ساعتچی
علوی
میرسپاسی(۱۳۶۸)
تری لیپ ومایکل گرینو
تورینگون وهال
هاکت
شرکت بیمه تراولرز
تیسون وفل
برایان فیدلر
میرسپاسی (۱۳۶۶)
انتقاد نسبت به اهداف ارزشیابی
نتیجه گیری از اهداف ارزشیابی
منابع و ماخذ

فرازی از نامه حضرت امام علی(ع) به مالک اشتر

و نباید نیکوکار و بدکار نزد تو به یک پایه باشند که آن، نیکوکاران را از نیکوئی کردن بی رغبت سازد و بدکاران را به بدی کردن وا دارد، هر یک از ایشان را به آنچه گزیده (انجام داده) جزا ده.
 توضیح
آموزش و ارتقاء سطح علمی وکار وکارمند، مخصوصا به صورت تخصصی و کاربردی از اصول بنیادین کار آمد شدن متصدیان مشاغل به ویژه مشاغل حساس می‌باشد. با عنایت به این اعتقاد وباور است که اداره ارزشیابی بازرسی و رسیدگی به شکایات فرصت را مغتنم شمرده و به هر شکل ممکن برای دستیابی و تحقق امر فوق مساعی خود را بکار می گیرد تا همکاران گرامی و کارشناسان محترم ارزشیابی بازرسی و رسیدگی به شکایات حوزه ستادی دفتر مرکزی واجرایی استانها را به انحاء گوناگون ودر چارچوب‌ آموزشهای ضمن خدمت و .. با انگیزه تشویق وترغیب به مطالعه دعوت نماید. تا از این طریق مدیران محترم را سوق به بهره وری کامل نیروی انسانی شاغل داده و کارشناسان عزیز را بیش از پیش آشنا به انجام صحیح ودقیق اصول ومقررات مربوط به شغل بنماید. باشد تا از رهگذر شناخت کامل اصول کار و تفسیر دقیق از وظایف محوله درراستای انجام بهینه فعالیت های پیش بینی شده سازمانی گامهای مهم و موثر برداشته شود. در جهت تحقق همین هدف وغنابخشیدن به مستندات ارزشیابی کارکنان مقالاتی جمع آوری وبصورت مجموعه حاضرتنظیم شده است. این مجموعه اگر چه دارای اشکالات و نواقصی هست اما گامهای اولیه در این زمینه می‌باشد. که انشاء‌الله با مساعدت وهمفکری شما اساتید گرامی درارائه مقالات ومطالبی از این دست در موضوع ارزشیابی بازرسی ورسیدگی به شکایات این حرکت استمرار خواهد یافت.
در پاسخ به این پرسش و بقیه پرسشها ابتدا نتیجه نظر خواهیها وسپس تحلیل نظری وعلمی به استناد پژوهش های انجام شده و منعکس شده در متون مدیریت ارائه گردیده است.
۹۵ درصد از کل افرادی که به این پرسش پاسخ داده اند ارزشیابی را یک ضرورت تشخیص داده و ۵ درصد بقیه نیز با ارزشیابی به صورتی که فعلا در سازمانهای دولتی انجام می شود مخالفت کرده و معتقد بوده اند که ارزشیابی با کیفیت روشی که در حال حاضر انجام می شود تنها جنبه تشریفاتی و ظاهر سازی دارد واثار مورد انتظار بر آن مترتب نیست و فقط باعث گرفتن وقت مدیران و انجام دادن یک مقدار تشریفات بی مورد اداری می شود.
به نظر می رسد ذهن پاسخ دهندگان صرفا به لزوم یا عدم لزوم ارزشیابی متوجه گردیده است و به همین جهت راه حل دیگری ک بتواند جانشین ارزشیابی گردد مطرح نکردها ند یا احتمالا نحوه طرح سوال چنین محدودیتی را برای پاسخ دهندگان بوجودآورده است.
راه حل دیگری که توسط متخصصین به جای ارزشیابی مطرح می شود ارشدیت است. ارشدیت عبارت است از سنوات خدمتی که کارکنان در یک سازمان واحتمالا در سلسله مراتب یک حرفه تخصصی دارا می باشند. اساس این پیشنهاد راشاید بتوان به صورت زیر خلاصه کرد.
اتحادیه های کارگری وکارمندی به منظور حمایت از حقوق کارکنان و اینکه در مورد حق آنها یکطرفه و فقط از طرف کارفرما قضاوت نشوند ملحوظ داشتن ارشدیت وسنوات خدمت را به جای ارزشیابی توصیه می کنند. این ادعاتنها به لحاظ مخالفت با کارفرمایان انجام نگرفته بلکه بعضی تحقیقات انجام شده نشان داده است که ارشدیت وسنوات خدمت یا متغیرهایی نظیر توان کار دانش انجام دادن کار با شعور لازم برای حل مشکلات کاری وقضاوت صحیح درایفای وظایف محوله همبستگی مستقیم و قابل ملاحظه دارد.البته باید گفت که بسیاری از مدیران با این نظر مخالفند و معتقدند امتیاز دادن به کارکنان بر مبنای ارشدیت و سنوات خدمت باعث از بین رفتن انگیزه کار میشود.
تصمیم وزارت کاروامور اجتماعی که نقش اصلی آن تنظیم روابط کارگر وکارفرما درسطح کشور است در مورد توضیح افزایش مزد ثابت سالیانه وبه طور مستمر واصرار نداشتن به ارزشیابی کارکنان علم رغم اصرار در ارزشیابی مشاغل شاید نشانه ونمونه بارزی از چنین طرز فکر باشد.
تأکید بر عامل ارشدیت نه تنها در بعضی جوامع ریشه فرهنگی دارد بلکه اغلب ادعا شده است که تعیین ارزش کارکنان براساس قدمت خدمتشان عینی تر و دقیقتر از ارزشیابیهایی است که مبنای ذهنی وکیفی داشته واعتبار ودقت آنها مورد سوال است
می توان گفت که انسان فطرتاً نیاز به نظارت وارشاد دارد واگر تحت نظارت و ارزشیابی همراه با تعلیم وتربیت قرار گیرد هم از نظر خود و هم از نظر جامعه زودتر به سر منزل مقصود می رسد و مسلماً محیطی که در آن دوغ و دوشاب یکی باشد نمی تواند محیط برانگیزنده ومناسبی برای کار وتلاش و کوشش انسانها شمرده شود و خلاصه به قول متخصصین آموزش انسان یاد نمی گیرد =مگر اینکه بازدادی (Feedback) از نتیجه کارش به او منعکس شود. البته در این میان بی مناسب نیست که به ارشدیت نیز به عنوان عامل افزاینده شعور به طور تجربی توجه لازم مبذول گردد.
در مورد پاسخ به دنبال پرسش اولی که ارزشیابی به چه منظورهایی انجام می گیرد؟ ابتدا نتیجه پژوهشی که در ۲۵۶ موسسه در یکی از کشورهای صنعتی انجام شده ارائه وسپس اطلاعاتی که توسط نگارنده جمع آوری شده عنوان می گردد.
در مقابل این سوال که در موسسه شما ارزشیابی کارکنان به چه منظورهایی انجام می شود پاسخها به صورت زیر بوده است:
 

۷    ارزشیابی به منظور تعیین میزان شایستگی انجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین نتیجه کار ها واقدامات انجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین معیاری برای ترفیعات انجام میشود
ارزشیابی به منظور تشخیص وتعیین افراد مازادانجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین پتانسیلهای اجرائی انجام می شود
ارزشیابی به منظور ایجاد زمینه موفقیت برای کارکنان انجام میشود
ارزشیابی به منظور برنامه ریزی جابجایی وانتقالات انجام می شود
ارزشیابی به منظور برنامه ریزی نیروی انسانی انجام می شود
ارزشیابی به منظور برآورد نیاز و برنامه ریزی آموزشی انجام میشود
ارزشیابی به منظور بهبود ارتباطات سازمانی انجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین معیارهای لازم جهت گزینش انجام می شود
ارزشیابی به منظور کنترل هزینه ها انجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین معیار لازم جهت گزینش انجام می شود.
ارزشیابی به منظور کنترل هزینه انجام می شود.
ماخذ: کتاب پرسنل تالیف کارل وگوتزمتیز
درپاسخهای جمع آوری شده به پرسشی که به همین منظور توسط نگارنده ارائه شده تقریبا ۹۰ درصد پاسخ دهندگان هدف از ارزشیابی کارکنان را در حوزه پرسشهای ۱و۳ جدول فوق تشخیص داده اند و به عبارت دیگر هدف اصلی ارزشیابی را تعیین میزان شایستگی در جهت تشخیص معیاری برای ترفیعات ذکر کرده اند. البته علت اینکه مدیران وکارکنان به هدف ارزشیابی جز به دو مورد واستثنا موارد دیگر اشاره نکرده اند این است که واقعا در سازمانهای دولتی وحتی بخصوص غالبا برای این دو منظور کارکنان واخیرا مدیران را ارزشیابی می کنند و کاربردهای دیگر ارزشیابی اصلا برای افراد مطرح نیست.
معمولاً صاحبنظران مدیریت منابع انسانی هدفهای ارزشیابی را تحت سه عنوان به صورت زیر خلاصه می کنند:
الف-حفظ و نگهداری توان موجود کارکنان و مدیران (Maintenance)
ب-تشخیص و رفع نارساییها ممکن است ناشی از کمبود آگاهی و توانایی کارکنان یا کمبود انگیزه و علاقه کار در آنها باشد(Diagnose)
پ-آموزش و بهسازی (Development)
پرسش دوم- در صورتی که ارزشیابی را روشی می دانید جهت تحقیق هدفهایی که برای ارزشیابی قائل هستید به نظر شما با چه ویژگی ها وعواملی باید موردارزشیابی قرار گیرد؟
در پاسخ به این سوال اکثر مدیران (۷۰درصد) معیارهای مربوط به خصوصیات شخصی را بر معیارهای عملکردی ترجیح داده انددر حالی که اکثر کارکنان (۸۵درصد) معیارهای عملکرد و قابل اندازه گیری را نسبت به معیارهای مربوط به خصوصیات شخصی برتر دانسته اند. به عقیده کارکنان اجرایی ارزشیابی خصوصیات شخصی جنبه ذهنی وکیفی د ارد و چه بسا اتفاق افتاده که مدیری کارمند و مرئوس خود را با توجه و تاکید بر خصوصیات شخصی شایسته ارزیابی نموده و در فاصله کوتاهی مدیر دیگر همین شخص را ضعیف و نالایق تشخیص داده است.
شک نیست که بدون داشتن معیار و استانداردهایی برای ارزشیابی خصوصیات شخصی کارکنان امکان ارزیابی دقیق وجود ندارد. به همین جهت کارشناسان مسئول طراحی نظام ارزشیابی در تلاشند ویژگیهای مهم راکه نشانه شایستگی ولیاقت است تا آنجا که ممکن است از صورت کیفی وذهنی خارج و قابل اندازه گیری نمایند.
به طور نمونه ارزشیابی تقوای اخلاقی وتقوای خدمتی کارکنان که در طرح اولیه ارزشیابی کارکنان دولت در نظر گرفته شده یک امر دشوار وکیفی است ولی در فرمهای ارزشیابی که ابتدا توسط سازمان امور اداری و استخدامی کشور برای این منظور ارائه گردیده سعی شده است برای ارزیابی این ویژگی که تحت عنوان ویژگیهای علم در طرح ابتدایی ارزشیابی مطرح شده بود معیارهای حتی المقدور قابل اندازه گیری ارائه شود.
در کشورهای صنعتی با وجود اینکه براساس تفکر عمل گرایی (Pragmatism) تاکید ارزشیابیهای بر عملکرد کارکنان است (Performace Apprasial) آنچنانکه در نوشته‌های دهه هشتاد نشان داده شده این جوامع نیز به دلایلی به سوی ارزشیابی خصوصیات شخصی افراد روی آورده اند.
در چارچوب تاکید بر نظریه ارزشیابی عملکرد عده ای از کارشناسان عنوان ارزشیابی رفتار را انتخاب و الگوهایی تحت عنوان الگوهای رفتاری توصیه کرده اند. نمونه هایی از این الگوها عبارت است از:BOS , BARS که شرح جزئیات آن از حوصله این نگارش خارج است.
به نظر نگارنده با توجه به اینکه بسیاری از موارد بویژه درامور اداری به لحاظ دشواری تشخیص نتیجه کار فردی و در عین حال در نظر گرفتن تواناییهای بالقوه اشخاص بهتر است تلفیقی از خصوصیات شخصی (Traits) رفتار (Behavior) و عملکرد (Performance) در چهارچوب ترکیبی از روشهای ارزشیابی بکار گرفت شود تا با کمبود استانداردها ومعیارهای کار که مخصوصا در کشورهای جهان سوم مشهود است واحساسی میان انسانها بیش از روابط عقلائی حاکم است درنظر گرفتن معیارهای کیفی برای ارزشیابی اغلب دستخوش انحرافات آگاهانه یا ناخودآگاه می گردد.
پرسش سوم- ویژگیها وعوامل مورد نظر (ذکر شده درپاسخ دوم) را چگونه می توان ارزشیابی کرد تا نتیجه از روایی ودقت کافی برخوردار باشد؟
پاسخ دهندگان به این پرسش اغلب تحت تاثیر مطالبی که در کلاسهای آموزش مدیرتی منابع انسانی معمولا ارائه می شوداظهار کرده وشاید به همین علت بعضا اشاره به خود ارزیابی و با ارزشیابی بر مبنای هدف و نتیجه کار نموده اند ولی اجمالا پاسخهای ارائه شده به این پرسش چندان گیا وروشن نیست.آنچه از مجموع پاسخها بدست آمد این بود که متجاوز از نیمی از پاسخ دهندگان فرم ارزشیابی موجود در سازمانهای دولتی را روش مناسبی دانسته بودند.
البته فرمهای موجود ارزشیابی کارکنان ومدیران دولتی را که اخیرا توسط کارشناسان سازمان اموراداری واستخدامی کشور نیز تجدیدنظر گردیده و با دستورالعمل مطلوبتری به کلیه سازمانهای ابلاغ وتا حد زیادی ایرادات قبلی آن نیز برطرف شده است میتوان روش مناسبی دانسته بودند.
البته فرمهای موجود ارزشیابی کارکنان ومدیران دولتی را که اخیرا توسط کارشناسان سازمان اموراداری واستخدامی کشور نیز تجدیدنظر گردیده و با دستورالعمل مطلوبتری به کلیه سازمانهای ابلاغ و تا حد زیادی ایرادات قبلی آن نیز برطرف شده است میتوان روش مناسبی به حساب آورد به شرط آنکه چند روش کنترلی دیگر مثل روش وقایع حساس (Critical Incidents) روش توزیع اجباری بویژه زمانی که معیار واستاندارد از قبل تعیین شده برای ارزشیابی وجود نداشته وارزشیابی به صورت مقایسه کارکنان با یکدیگر انجام می گیرد.(comparison Mantoman) روش انتخاب اجباری (Forced choice) یا روشها کنترل کننده دیگر همراه باشد زیرا تلفیق این روشها باعث می شود ارزیابی کننده به دقت ارزیابی خود بیفزاید تا از یک سو پاسخگوی واحد ستادی ارزشیابی باشد و از سوی دیگر بتواند در مقابل اعتراض ویا شکایات افرادی که کار آنها ضعیف تشخیص داده می شود دلایل پسندیده ارائه دهد.
روشی که اخیرا مورد توجه صاحبنظران مدیریت پرسنلی قرار گرفته و مخصوصا این روش برای ارزشیابی مدیران رده های بالا توصیه شده است روش خود ارزیابی است (Self Appriasal)  از جمله اهم محاسنی که برای این روش ارزشیابی قائل هستند وبه قرار زیر می‌باشد:
۱-ایجاد انگیزه لازم برای قبول مسئولیت بیشتر در جهت رشد وبهبود عملکرد خود
۲- انجام دهنده کار در تمام مقاطع ایفای وظیفه می تواند به ارزشیابی عملکرد خود بپردازد.
۳-تمام تاکید شخص برارزشیابی رفتار عملگرایانه خود می‌باشد و کار ارزشیابی با مسائل دیگر از قبیل پرداخت حقوق و مزایا ترفیعات ومخصوصا خصوصیات غیرملموس مخلوط نمی شود.
۴-به دلایل فوق ابهام وتاریکیهایی که معمولا در امر ارزشیابی وجوددارد به حداقل ممکن کاهش می یابد.
روش دیگر خود ارزشیابی استفاده از روش مدیریت بر مبنای هدف ونتیجه است که چگونگی آن در کتب و مقالات مختلف مدیریت عنوان گردیده است.
پرسش چهارم- ارزشیابی کننده چه فرد یا افرادی باید باشند؟
 در پاسخ به این پرسش اکثر قریب به اتفاق مدیران (۹۸درصد) سرپرست مستقیم را مناسب ترین شخص برای ارزشیابی کارکنان می دانند در حالی که تنها(۴۵درصد) کارکنان سرپرست مستقیم را برای ارزشیابی خود مناسب تشخیص داده اند. اغلب کارکنان معتقدند که نظر سرپرست مستقیم باید به نحو مناسبی کنترل شود وبه قول معروف ریش و قیچی در دست یک نفر قرار نگیرد.
البته در بسیاری از نظامهای استخدامی کشورهای جهان سرپرست مستقیم به عنوان ارزیاب کار کارمند زیر دست خود در نظر گرفته میشود ومعمولا نظر او توسط یک رده بالاتر (نظریه دهنده دوم) مورد ارزیابی و تهیه و ابلاغ شده از چنین شرایطی برخوردار است ولی آیا انتخاب این روش در هر فرهنگی مناسب ترین روش است؟ و آیا در جوامعی که رفتار احساس وعاطفی تسلط زیادی دارد بهتر هست توجه بیشتر به نقش ارزشیابی  کننده گردد؟ بنابراین شاید نظرخواهی از همکاران زیرد ستان با فرمهای مخصوص بتواند به اعتبار ودقت ارزشیابی بیفراید. تشکیل کمیته های ارزشیابی-البته با شرکت سرپرست مستقیم هر کار مند در کمیته مزبور نظارت واحدهای ارزشیابی سازمانها در کاهش اعمال نظرها وسلیقه ها بی تاثیر نخواهد بود.
خلاصه اینکه ارزشیابی کننده هر که باشد دارا بودن خصوصیات زیر برای او لازم  و ضروری است:
الف-داشتن دانش واطلاعات لازم در مورد چگونگی وظایف وعملکرد شخص مورد ارزشیابی در شغل خاص
ب-داشتن فرصت وموقعیت نظارت بر نحوه کار فرد مورد ارزشیابی
پ-داشتن انگیزه کافی برای ارزشیابی دقیق ومعتبر زیرا ارزشیابی دقیق نیاز به حوصله و صرف وقت دارد و ارزشیابی کننده نمی تواند در یک فرصت چنددقیقه ای در مورد شایستگی یا بی لیاقتی یک کارمند قضاوت واقعی بنماید.
ت-دارا بودن اعتماد به نفس وتوان قضاوت عادلانه و رها کردن نظریات تبعیض آمیز
ث-احساس مسئولیت کردن وارزشیابی راجدی گرفتن
بسیاری از کارکنان وحتی مدیران اشکال اصلی ارزشیابی رادر این می دانند که تعدادی از ارزشیابی کننده ها شایسته قضاوت کردن در مورد نحوه کار آنها نمی باشند و اظهار نظر کرده اندکه سرپرست با اطلاعات ودانش کمتر مهارت وتجربه ناچیزتر چگونه میتواند کار یک کارمند یا کارشناس خبره را ارزیابی کندو حتی بعضی اظهار داشته اند که مدیران کم سواد وکم تجربه به همیشه سعی دارند کارمندان خبره زبردست خود را با کارمندان کم اطلاع عوض کنند که موی دماغ آنها نباشد.
با توجه به اهمیتی که نقش ارزشیابی کننده دارد و به منظور افزایش اعتبار ارزشیابیها توصیه های زیرحتی المقدور باید بکار گرفته شود:
الف-انتخاب و انتصاب مدیران رشد یافته ماهر وعلاقمند به کار
ب-آموزش مستمر ارزشیابی کنندگان در سطح وسیع و همه جانبه
ج-ایجاد انگیزه برای ارزشیابی دقیق با دادن امتیازات لازم به مدیران وسرپرستان به نحوی که به این کار علاقه پیداکنند وصرف ارزشیابی کارکنان خودبنماید.
در روش خود ارزیابی که در پرسش سوم به آن اشاره شده مراحل زیر توصیه شده است:
الف-ارزشیابی خود شخص از نحوه ایفای وظیفه اش- در این مرحله هر کس وظایف اصلی وکلیدی شغل خود را مشخص و چگونگی ایفای وظیفه اش را معمولا هر سه ماه یک بار ارزشیابی وثبت می نماید. و براساس پیشرفت کارش به خود یکی از سه درجه خوب، متوسط، غیرقابل قبول را اختصاص میدهد.
ب-قضاوت و ارزشیابی همکاران مورد اعتماد (Appraisal by peers) این اشخاص را خود شخص انتخاب می کند و چون هدف ارزیابی واقعی است بنابراین همکاران چاپلوس یامتظاهر برای این منظور نباید انتخاب شوند.
ج-گزارش وقضاوت زیردستان مورد اعتماد (Appraial by Subordinates) انتخاب زیردست برای قضاوت در مورد شایستگی بالادست از ظرافت وحساسیت بیشتری برخوردار است زیرا معمولا زیردست سعی می کند از بالادست خود هر قدر هم که نالایق باشد تعریف و تمجید نماید. بنابراین زیردستانی که برای این منظور انتخاب میشوند باید واقعا با شهامت ومورد اعتماد باشند.
د-قضاوت و ارزشیابی مقام بالاتر (Appraisall by superior) معمولا نتیجه ارزشیابی خود شخص نتیجه ارزشیابی همکاران و نتیجه ارزشیابی زیردستان به صورت خلاصه تنظیم وبرای مدیر رده بالاتر ارسال واز او خواسته می شود که قضاوت خود را نسبت به میزان شایستگی ارزشیابی شونده ارائه دهد.البته این گونه خود ارزشیابیها می تواند جدا از ارزشیابیهای سیستماتیک رسمی سازمان انجام شود و بنابراین در حالت غیررسمی قضاوتها با قید وبند کمتر ارائه می گردد.
به نظر متخصصان امور پرسنلی در این شیوه ارزشیابی تمایل به تصحیح ورفع نارسائیها بیش از زمانی است که شخص توسط دیگران مورد ارزشیابی قرار می‌گیرد. ولی در عین حال نباید فراموش کرد که در هر محیطی امکان اجرای چنین روشی و جود ندارد.شاید بتوان گفت این روش تنها در واحدهای تحقیقاتی وآموزشی تا حدی در ایران قابل پیاده شدن باشد. به عقیده نگارنده فعلا در واحدهای اداری و خدماتی دولتی چنین ارزشیابیها تقریبا غیرممکن واحتمالا آثارسوء آن از آثار حسنش بیشتر است.
سوال پنجم-آیا باید ارزشیابی به صورت علنی وآشکار انجام شود یا محرمانه؟
تقریبا تمام کارکنان اعتقاد به علنی بودن ارزشیابی دارند ۹۸ درصدولی مدیران با این موضوع قدری محتاطانه برخورد کرده ومعتقد بوده اندکه ارزشیابی علنی وگفتگو باارزشیابی شوند همیشه نتیجه مطلوب ندارد و برای تایید اظهار نظر خود به تجربیات گذشته خود اشاره کرده اند.
به عقیده اغلب صاحبنظران آثار سازنده ارزشیابی اگر به طور علنی و به قول معروف رودرو انجام شود بیشتر است. در غیر این صورت ارزشیابی شونده دیر یا زود از نتیجه ارزشیابی مطلع و آن وقت است که آثار سوء ارزشیابیهای محرمانه در رفتار اداری کارمند ظاهر می شود.
به علت اهمیت و لزوم ارزشیابی باز وعلنی متخصصان امر به مدیران توصیه کرده‌اند که فنون مصاحبه های ارزشیابی را بخوبی فرا گیرند تا با اعمال این فنون از ارزشیابیها نتایج مطلوب وسازنده تر حاصل شود. مصاحبه های ارزشیابی را بر حسب مورد استفاده آنها معمولا به سه دسته به شرح زیر تقسیم بندی می کنند:
الف- مصاحبه گفت وا رائه تصمیم
ب-مصاحبه گفت و شنود
ج-مصاحبه برای حل مشکل
به نظرنگارنده چگونگی استفاده از مصاحبه های ارزشیابی و یا میزان علنی بودن آن بر حسب مقتضیات فرهنگ بومی بهتر است انتخاب شود و در شرایطی که علنی بودن ارزشیابی ایجاد سوء تفاهمات خاص می کند و یا اینکه ارزشیابی شونده بهیچوجه روحیه انتقادپذیری ندارد شاید چندان مناسب نباشد. ولی در هر حال انجام دادن ارزشیابی  باز ومصاحبه های ارزشیابی در رفع نارسایی کارکنان وایجاد زمینه مساعد جهت رشد و تعالی آنها میتواند کاملا مفید باشد. 
پرسش ششم- آیا همه کارکنان باید با یک روش مورد ارزشیابی قرار گیرند یا با روشهای مختلف؟ اکثر پاسخ دهندگان با متناسب بودن روش ارزشیابی با طبیعت و شیوه کار موافقند. البته این برخورد باعث بالا رفتن دقت ارزشیابی می شود ولی نباید فراموش کرد که تعدد روشهای ارزشیابی اداره امور مربوط به آن دشوار می‌سازد و دشواری امور اجرایی اگر زیاد باشد، باعث متوقف شدن کار می شود. به طور مثال سازمان امور اداری و استخدامی کشور در چهارچوب طرح ارزشیابی کارکنان ضمن اینکه برای ارزشیابی تقوای اخلاقی و تقوای خدمتی همه کارکنان دولت دو فرم ارزشیابی جداگانه تهیه نمود ولی تعدد رسته و رشته های شعلی و تهیه فرم ارزشیابی مناسب برای ارزشیابی ویژگیهای خاص هر رسته و رشته باعث شد که متجاوز از ۲۰۰ نوع فرم بوجود آید.
طبیعی است که افزایش حجم عملیات اداری ناشی از این تعدد فرم مشکلاتی به بار می آورد که عملا منجر به متوقف شدن ارزشیابی می گردد. به همین جهت در دستورالعمل اخیر سازمان امور اداری واستخدامی کشور کلا چهار فرم تحت عنوان:فرم ارزشیابی کارکنان فرم ارزشیابی مدیران، فرم ارزشیابی سرپرستان وبالاخره فرم ارزشیابی کارشناسان در نظر گرفته شده است.
پرسش هفتم-تعداد واستمرار ارزشیابی چگونه باشد؟
اکثر پاسخ دهندگان ضمن اشاره به لزوم مستمر، ارزشیابی سالیانه را توصیه کرده‌اند(۷۰درصد) ودرصدکمتری نیز دوباره ارزشیابی در طول یک سال را پیشنهاد نموده اند.
شک نیست که هر قدر دفعات ارزشیابی بیشتر باشد بر دقت ارزشیابی افزوده میشود. ولی باید توجه داشت که ارزشیابی خود یک وسیله و ابزار مدیریت است نه یک هدف غایی. بنابراین تعداد وحجم عملیات مربوط به ارزشیابی باید با هدف آن تناسب داشته باشد. از دید اقتصادی باید گفت هزینه ای که صرف ارزشیابی کارکنان و مدیران می شود قاعدتا نباید از منفعتی که این اقدام به سازمان می رساند تجاوز نماید ولی اگر هدفهای ترتیبی بلندمدت موردتوجه باشد فرصت و هزینه بیشتری به این اقدام می توان اختصاص داد.
پرسش هشتم- نتیجه ارزشیای به چه میزان در سرنوشت خدمتی کارکنان ومدیران باید دخالت داده شود؟
پاره ای از پاسخ دهندگان این پرسش را مبهم دانسته در نتیجه با تعبیر و تفسیر‌های خود اظهار نظر نموده اند و در این گونه اظهار نظرها به شرایط محیط اشاره کرده و با توجه به تعاملات عوامل درون سازمانی و برون سازمانی میزان امکان دخالت دادن نتیجه ارزشیابی را موکول به شرایط کار و شرایط زندگی کارکنان کرده‌اند.
بسیاری از پاسخ دهندگان به این عقیده اند که در صورت صحت ارزشیابی باید نتیجه آن بدون کمترین عدول واغماض در سرنوشت کارکنان دخالت داده شود.
به نظر نگارنده در مورد میزان اعمال نتیجه ارزشیابی در سرنوشت خدمتی کارکنان و مدیران نظریه اقتضا کارساز است (Contengency theory) زیرا بر مبنای این نظریه که در چهارچوب نگرش سیستمی بخوبی قابل طرح می باشد طراحی ایده‌آل یک جز از یک منظومه به نحوی که با بقیه اجزای آن هماهنگ نباشد تعادل آن منظومه را بهم می زند. اما همانگونه که در آغاز این بحث اشاره شد شاید بتوان از طریق پافشاری بر ارزشیابی و استمرار آن بقیه اجزا نظام اداری را نیز بحرکت درآورد و بتدریج سایر شرایط واجزای سیستم را با نظام ارزشیابی هماهنگ ساخت.در عین حال نباید فراموش کرد که آرمان گراییهای بی حد نیز ممکن است مدیران وکارشناسان را به بیراهه بکشاند و آن نتیجه مختصری هم که از ارزشیابی می تواند بدست آورد حاصل نگردد.
بعضی از تئوریهای انتصا ب سه متغیر عمده زیر بیش از سایر متغیرها توجه دارد:
الف-شیوه مدیریت وشخصیت ارزشیابی کننده
ب-ویژگیهای اخلاقی شخصیتی ورشد بلوغ ارزشیابی شونده
ج-فرهنگ و شرایط سازمانی و محیط اجتماعی
براساس سه متغیر فوق مدلی به شرح نمودار برای انتخاب روش ارزشیابی وانتخاب نوع مصاحبه های ارزشیابی توصیه شده است.
 
آمادگی ارزشیابی شونده در پذیرش نوع ارزشیابی که در نمودار بالا به صورت مایل رسم شده به ترتیب زیر تعریف شده است:
-آگاهی از استانداردهای ارزشیابی
-داشتن دانش مهارت شغلی
– تمایل به انگیزه کار
– توانایی حل مشکل
– توان قضاوت وبرخورد عینی
مدل ارائه شده فوق تنها یک نمونه از مدلهای اقتضایی است که البته طرح سه متغیر قید شده برای انتخاب روش و چگونگی انجام دادن ارزشیابی کارکنان ومدیران کافی نمی باشد.
با توجه به نتیجه حاصل از پژوهشهای انجام شده و تحلیلهای نظری علت اینکه نمی توان برای پرسشهای مطرح شده پاسخهای قاطع بدست‌آورد موانع متعددی است که بر سر راه ارزشیابی قرار دارد.
این موانع در دو دسته زیر تقسیم بندی می شوند:
الف-موانع فنی و روشی که این خود به دو صورت زیر قابل تقسیم است:
۱-مشکل تعیین معیار و ابزار ارزشیابی
۲-مشکل انحراف از معیارهای تعیین شده( انحراف از معیارهای تعیین شده معمولا به صورت خودآگاه و ناخودآگاه شکل می گیرد
ب-موانع روانی رفتاری که آثار سوء این دسته از موانع از دسته اول کمتر نیست و شامل اشتباهات ارزشیابی کننده به یکی از صور زیر می باشد:
۱-تعمیم یک عامل ارزشیابی به تمام عوامل مورد انتظار
۲-اشتباهات سلیقه ای و سیستماتیک
۳-نرمش وارفاق که در جامعه ما به علت روابط عاطفی زیاد بین افراد به طور  چشمگیر مشهود است
۴-تمایل و گرایش به حد وسط که این گرایش معمولا به علت دراختیار نداشتن معیارهای دقیق پیدا می شود.
لازم به یادآوری است که طبق نظریه توزیع اجباری اکثر پرسنل هر موسسه در حد وسط قراردارند واین اصل تا حد زیادی قابل قبول است ولی به شرطی که کارکنان ممتاز و همچنین کارکنان ضعیف نیز که اقلیت افراد را تشکیل می دهند مشخص شوند. و فلسفه خیرالامور اوسطها در مورد مجموع کارکنان اعمال نگردد.
با توجه به تحلیلهای مختصری که در مورد پرسشهای ارائه گردید لزوم جمع بندی مجدد  چندان ضروری نمی نماید. امید است مطالعه کنندگان این نگارش بر حسب مورد بتواننداز اطلاعات ارائه شده استفاده کنند و در عین حال نظریات خود را در این زمینه به نگارنده منعکس نمایند. اما شاید بی مناسبت نباشد که به دو نکته زیر به عنوان حسن ختام مطلب استفاده شود.
۱-مدیران وارزشیابی کنندگان لازم است توجه داشته باشند که اگر نتیجه ارزشیابی بعضی از کارکنانی که زیر نظر آنها ایفای وظیفه می کنند ضعیف نشان داده شود بلافاصله به این نتیجه نرسند که آن افراد کارکنانی نالایق و ناشایسته هستند و سزاوار تنبیه ومجازات می باشند بلکه همان گونه که در هدفهای ارزشیابی قید شد در درجه اول باید به دنبال کشف علت نارسایی کارکنان و مدیران بود تا به انتخاب راه مناسب نارساییها را برطرف ومشکل فرد و سازمان را با هم حل کرد.
عملکرد ضعف کارکنان یا حتی مدیران و یا بی علاقگی آنان به کار ممکن است ناشی از عوامل متعدد ا زجمله علل زیر باشد:
۱-هوش خیلی زیاد و با هوش خیلی کم نسبت به شغلی که به آنها محول شده( این ازمواردی است که کمتر مورد توجه قرار می گیرد)
۲-عدم ثبات ویژگیهای عاطفی واحساسی وابتلا به ناراحتیهای عصبی ،استرس و فشار، مشکلات جنبی،اعتیاد ونظیر اینها.
۳-کمبود انگیزه کار که ممکن است از ضعف ساختار تشکیلاتی وتعارضات و روشهای نامطلوب کار وضعف مدیریت ناشی شود.
۴-مشکلات خانوادگی ناشی از طلاق واختلافات خانوادگی، کمبوددرآمد وسایر مسائل اجتماعی
۵-ویژگیهای جسمی مانند بیماری،معلولیت وضعف عمومی
۶-انسجام بیش از حد ویا کمبود انسجام گروهی میان همکاران.
۷-عدم وجود معیارهای سازمانی ،نبودن ارتباطات مطلوب ورهبری
۸-دخالتهای عوامل برون سازمانی اعم از عوامل مشخص وملموس و یاعوامل نفوذ غیررسمی مدیران باید مثل یک پدر دلسوز فرصت لازم را برای بهسازی و تعالی کارکنان زیردست خود فراهم آورند وفکر جدا کردن کارکنان ضعیف را ازسازمان به عنوان مناسبترین راه حل به ذهن خود راه ندهند. اقدامات زیر جهت بهبود کارکنان ضعیف توسط متخصصین مدیریت منابع انسانی توصیه شده است:
۱-با دادن کمکهای فکری و مشاوره ای به کارکنان فرصت مناسب برای جبران کمبود ها برایشان فراهم شود ودر صورت لزوم مددکار اجتماعی وپزشکی در اختیار آنان قرار گیرد.
۲-شاید موثرترین راه بهسازی کارکنان کم کار و با عملکردهای ضعیف تحت آموزش مستمر قرادادن آنهاست. این آموزشها هم جنبه فنی و تخصصی باید داشته باشد و هم جنبه روانی ورفتاری
۳-محیط فیزیکی کار، زمان کار، میزان مسئولیت بدون اختیار کافی عدم اطلاع از نتیجه کار انجام شده سرپرستی زیاد فقدان کنترل ونظارت کافی عدم شرکت دادن کارکنان در مسائل اداری ومواردی از این قبیل میتواند باعث عدم علاقه اشخاص به کار شود بنابراین اصلاح شرایط کار و یا تغییر شغل کارمند ضعیف وتغییر محیط کاری او ممکن است در بهبود شیوه کار آنها تاثیر گذاشت.
۴-در صورت توفیق نداشتن با اعمال موارد فوق جداکردن کارمند ضعیف از کارش به صورت انتقال اخراج یا روشهای دیگر آخرین اقدامی است که نسبت به یک کارمند ضعیف غیرقابل اصلاح معمولا اعمال می شود. در این مرحله نیز باید به کارمند فرصت داد تا محل مناسبی برای خود دست و پا کند و در صورت امکان در مورد پیدا کردن کار جدید نیز به او کمک کرد.
به عنوان یک نتیجه گیری اجمالی می توان گفت که شیوه های آینده ارزشیابی کارکنان ومدیران با تاکید بر موارد زیر به سوی آینده حرکت حواهد کرد:
۱-تلفیق معیارهای کمی وکیفی و رفتاری
۲-علنی ترشدن و باز تر شدن ارزشیابیها
۳-بکارگیری بیشتر مصاحبه های ارزشیابی
۴-گردش بیشتر به طرف شیوه های خود ارزیابی
۵-کاهش سیستمهای ارزشیابی سلسه مراتبی وگرایش به سوی سیستمهای افقی وماتریسی
۶-توجه به انسان به عنوان یک سرمایه ارزنده نه فقط به عنوان یک عامل تولید
۷-توجه بیشتر به تشویق و آموزش تاتنبیه واخراج
۸-تمایل به خرد کردن سازمانهای بزرگ به واحدهای کوچک خودگردان و از این طریق نزدیک کردن روابط بین رئیس و مرئوس به جای روابط خشک بوروکراتیک.

ارزشیابی کارکنان
در سالهای اخیر بسیاری از  صاحبان کار نسبت به ارزشیابی کارکنان خود اظهار علاقه نموده اند.
اکثر مردم معتقدند که اجرای ارزشیابی به صورتی که در سالهای ۱۹۸۰ انجام شد فوائد چندانی برای کارگر و کارفرما نداشته است.طی کنفرانس که در سال ۱۹۸۲ برگزار شد از صاحبان کار در مناطق شمال شرقی مینه سوتا   خواسته شد تاثیرات ناشی از اجرای ارزشیابی در سازمان خود را بیان کنند. در این نظرخواهی فقط ۲۸ درصد از افراد شرکت کننده موافقت خود را با اجرای ارزشیابی اعلام کرده و اظهار داشتند که از برنامه های موثر ارزشیابی بهره کافی می گیرند از سوی دیگر اطلاعات قابل توجهی که بیانگر رضایت کارگران و میزان درک آنان از اجرای ارزشیابی باشد موجودنیست.
از نظر متخصصین منابع انسانی مسلم است که کارکنان همواره خواهان ومستحق دانستن نتایج کار خود می باشند. اما ظاهرا فقط تعداد معدودی از کارگران علاقمند به دانستن نتایج ارشیابی از نحوه عملکردشان می باشند. از سوی دیگر اکثر مدیران وناظران نسبت به انجام ارزشیابی شاکی بوده و عدم رضایت خود را از این امر ابراز نموده اند.
براساس اظهارات ادوار در زدمینگ   عالم برجسته در مسائل کارکنان ارزشیابی از افراد موجب می شود آنها افسرده ودلشکسته شده واحساس حقارت وبی کفایتی نمایند.کارکنان پس از دریافت نتیجه ارزشیابی احساسی می کنند که توان و شایستگی لازم برای انجام کار را ندارند. در عین حال نیز قادر نیستند تا علل بی کفایتی خود را دریابند.
با این حال شرکت حمل و نقل مینه سوتا (MN/DOT) تصمیم گرفت تا روند اجرای ارزشیابی کارکنانش را بررسی نماید. اهداف اساسی این بررسی بدین شرح بود:
۱)نگرش وطرز تفکر کارکنان درباره سیستم فعلی ارزشیابی
۲)دریافت پیشنهاداتی برای پیشرفت وتوسعه سیستم ارزشیابی
انتظار می رود که نتایج و توصیه های بدست آمده از این ارزشیابی که طی آن ۱۸۰۰ نفر مورد مطالعه قرار گرفتند. برای سایر سازمانها نیز قابل استفاده باشد.همانطور که انتظار می رفت بیشتر کارکنان شرکت حمل ونقل مینه سوتا نسبت به اجرای ارزشیابی نظر مساعد داشتد اما روند فعلی ارزشیابی سازمان خود را مطلوب نمی دانستند. بیانات صریح اکثر کارکنان حاکی از آن بودکه اجرای ارزشیابی برای آنان یک تجربه ارزشمند بوده ونحوه ارزشیابی شرکت حمل ونقل مینه سوتا نیز رضایت بخش بوده است.

 
شکل ۱-پاسخ کارکنان مبنی بر مشاهدات کلی آنان از اجرای عمل ارزشیابی را نشان میدهد.
۶۰تا۴۰ درصد افراد پاسخ دنده از اجرای ارزشیابی رضایت داشته و تعداد قابل توجهی از آنان (۳۰تا۲۰ درصد) نیز نارضایتی خود نسبت به این امر را ابزار داشتند.
این نتایج حاکی از اهمیت است که کارکنان برای اجرای ارزشیابی در سازمان خود قائل هستند .اما این نکته را نیز نباید از نظر دور داشت که کارکنان پس از انجام ارزشیابی باید از نتایج بدست آمده مطلع شوند.

نحوه اجرا
بررسی ارزشیابی کارکنان مشکلات زیر را به همراه داشت:
تکرار ارزشیابی
استفاده غیررسمی از روشهای ارزشیابی
روشهای ارزشیابی فردی
اکثریت کارکنان (تقریبا ۶۰ درصد) اظهار داشتند که یکبار ارزشیابی طی سال کافی است. این عقیده بر خلاف نتیجه بدست آمده است براساس آنها که انجام ارزشیابی های مکرر به دلیل نتایج مثبت آن مورد تاکید قرار گرفته است .برای مثال خلاصه نتایج تحقیقات مدیریت منابع انسانی سکابلوولدوینکا  حاکی است که مصاحبه هایی که طی آن اطلاعات لازم درباره نتایج عمل ارزشیابی   در اختیار افراد قرار می گیرد باید دردفعات بیش از ۶ یا سالی یکبار صورت پذیرد. بطور کلی کارگران به ارزشیابی رسمی علاقه چندانی نداشته و مایل نیستند متناوبا بطور رسمی مورد ارزشیابی قرار گیرند.اما نسبت به ارزشیابی غیررسمی نظر مساعد دارند وخواستان ادامه آن هستند. فقط ۲۰ درصد افراد پاسخ دهنده تمایل خود به ارزشیابی رسمی را ابراز نمودند.
ارزشیابی غیررسمی
ارائه اطلاعات در مورد نتایج اجرای ارزشیابی به کارگران کاملا متداول است. به خصوص که این امر موجب می شود که مشکلات وموانع موجود در ارزشیابی رسمی و همچنین اضطراب ونگرانی کارگران نسبت به ارزشیابی کاهش یابد. در واقع این روش مکمل ارزشیابی رسمی می‌باشد. بدین ترتیب که می توان قبل از هرگونه تشویق یا تنبیهی در جلسات بحث ومذاکره نحوه اجرای ارزشیابی را برای کارگران توضیح داد. دراین صورت هنگام بررسی های سالانه هیچ نکته ابهامی وجود نخواهد داشت.
بنابراین ارزش واعتبار ارزشیابی غیررسمی نباید ناچیز شمرده باشد بلکه از نظر اهمیت باید همانند ارزشیابی رسمی تلقی شود.

ارزشیابی فردی
ارزشیابی فردی فرآیند ارزشیابی را موثرتر و طبیعی تر می سازد. طی بررسی که توسط شرکت حمل ونقل مینه سوتا انجام شد مشخص گردید که اکثر کارگران نسبت به ارزشیابی فردی نظر مساعد دارند. در این بررسی اکثر کارگران اظهار داشتند که ارزشیابی فردی یکی ازروشهای ارزشیابی است به علاوه تعدادی ازکارگران تصریح کردند که در آخرین جلسات رسمی ارزشیابی به آنان فرصتی برای انجام ارزشیابی فردی نیز داده شده است .

نظرات برخی از کارگران در مورد ارزشیابی فردی به شرح ذیل می‌باشد:
من واقعا دوست دارم خودم را ارزشیابی کنم اما به اطلاعات بیشتری در این زمینه نیاز دارم.
در بخشی که من در آن کار می کنم اطلاعاتی در این زمینه وجود ندارد. مدیر این بخش بسیاری از جنبه های شغلی مرا درک نمی کند و به نظر می رسد ک تمایلی  هم به آن ندارد.
در مدت ۱۸ سالی که در اینجا کار می کنم هرگز کارم مورد ارزشیابی رسمی قرار نگرفته اما اگر هم ارزشیابی انجام گرفته بود ما را در جریان امر قرار نمی داند.هر چند وقت یکبار برگه ارزشیابی دراختیار ما قرار میدهند واز ما می خواهند که آن را امضا کنیم در حالی که هیچگونه اطلاعی از محتوای آن نداریم.
علاقه و تمایل کارگران نسبت به ارزشیابی فردی به سطوح شغلی کارگران و سازمان مربوطه ارتباط دارد. تقریبا ۶۰ درصد از مدیران ارزشیای فردی را نمونه اصلی فرایند ارزشیابی می دانند در حالیکه این نسبت در بین کارگران در مشاغل خدماتی دفتری و تجاری ۴۵درصد است.پاسخ آن دسته افرادی که درطی آخرین بررسی رسمی فرصت ارزشیابی فردی برایشان مهیا شده رابطه فوق الذکر را به طور خلاصه نشان میدهد. لازم به ذکر است که این فرصت فقط برای ۳۶درصد مدیران فراهم شده بود در حالیکه ۵۱ درصد کارگران عادی جامعه از چنین فرصتی برخوردار بودند.
این نتایج بیانگر آن است که احتمالا افراد ارزشیاب از فراهم نمودن زمینه لازم برای ارزشیابی فردی کارگران حتی هنگامیکه فرآیند ارزشیابی رسمی با ارزشیابی فردی ترکیب شود خودداری می ورزند. تحقیقات بعمل آمده درباره ارزشیابی فردی نشان می‌دهد اکر کارگران رتبه وامتیازی مساوی و یاکمتر از مدیرانشان بخود اختصاص می دهند. این نتایج ومشاهدات مشخص می سازد که استفاده از روش ارزشیابی فردی باید با آموزشهای ویژه همراه باشد تا افراد با هیچگونه ابهامی روبرو نشوند.
آموزش:
یکی ازویژگیهای این بررسی آن بود که با وجود آنکه تمامی کارکنان وافراد ارزشیاب در اجرای ارزشیابی مداخله داشتند هیچگونه آموزشی به آنها داده نشده بود.
 

مدت زمان تاثیر پذیری بعد از آخرین آموزش
واقع بیش از ۹۰درصد ازکارکنان هیچگونه آموزشی در این مورد ندیده بودند.قدر مسلم آن است که هر فرد باید قادر به درک روش مطلوب ونتایج کاربرد آن باشد. لذا پیشنهاد می شود که آموزشهای لازم با هدف جلوگیری از اضطراب وبالابردن میزان تعهد کارکنان به آنها داده شود.این امر اجرای ارزشیابی را نیز موثر می سازد. براساس نظرات گوردن  سیستم ارزشیابی باید مورد حمایت همه اعضای سازمان باشد تا تاثیر آن افزایش یابد.همه کارکنان باید اهداف سیستم را درک کرده وبرنامه ارزشیابی را به نحوه صحیح ومستمر اجرا نمایند.
برغم آنکه اغلب مدیران شرکت کننده در این تحقیق اعتقاد داشتند که برنامه های آموزشی آنان کافی ومناسب بوده است حدود ۳/۱ آنان هیچ آموزشی دریافت نکرده بودند. در ۳سال اخیر حدود ۸۵درصد و ۶ سال پیش از آن نیز ۴۵ درصد از مدیران از برنامه آموزشی برخوردار شده بودند. نتایج ارزشیابی کارکنان حکی است مصاحبه‌هایی که طی آن اطلاعات لازم در مورد نتایج ومواد ارزشیابی به افراد شرکت حمل ونقل مینه سوتا داده شده بود کوتاه اما مفید بوده است.
شکل ۴ نشان می‌دهد اغلب کارکنان اظهار داشتند که آخرین جلسات این مصاحبه‌ها حدود ۱۵ دقیقه بطول انجامیده است. اما نتایج تحقیقات مصاحبه های ۶۰ دقیقه ای و دوجانبه را توصیه می نماید.
شکل شماره ۴
مدت زمان اجرای ارزشیابی در مورد صد نفر از افراد ارزشیابی شده

تحقیقات نشان میدهد که جلسات ۱۶ درصد از مدیران ۱۵ دقیقه یا کمتر بطول انجامیده است. این در حالی است که مدت جلسات ۶۰ درصد از کارکنان بخش اداری تجاری وصنعتی ۱۵ دقیقه یا کمتر بوده است. مصاحبه هایی که طی آن اطلاعات لازم درباره موارد ونتایج ارزشیابی به افراد داده می شود نقطه اوج ارزشیابی محسوب می شود. انجام مصاحبه های کوتاه و مختصر به جای انتقال این تجربه مفید به کارکنان یقینا به فرایند اجرای ارزشیابی آسیب می رساند.
برخی پیشرفتهایی که قبلا بدست آمده موجب می شود که جلسات طولانی وسودمند شود.
نتایج بدست آمده بدین شرح است:
اولا هر دو گروه کارگر وکارفرما باید در مورد نحوه اجرای ارزشیابی آموزش ببینند. این آموزش شامل مصاحبه هایی است که اطلاعات لازم مربوط به موارد ونتایج ارزشیابی در آن مطر ح می شود (مصاحبه هایی سازنده دوجانبه)
ثانیا بیشتر کارکنان باید بطورمستمر مورد ارزشیابی غیررسمی قرار گیرند. نکته آخر اینکه باید ارزشیابی فردی را به کارکنان آموزش داد تا آنها قادرباشند به نحو موثری از این نوع ارزشیابی بهره گیرند. طی این نوع ارزشیابی کارگران عملکرد خود را ارزشیابی کرده وزمینه مساعد برای بحث وتبادل نظر در مورد درجه ورتبه ای که به آنان تعلق می گیرد در جلسات مصاحبه بازخورد برایش فراهم می آید .
تغییراتی که در بیشتر سازمانها برای افزایش وبهبود فرایند اجرای ارزشیابی توصیه می شود به قرار ذیل است:
۱)اطلاعات مربوط به ارزشیابی
?    جو حاکم بر جلسات رسمی باید تغییر یابد.
?     این امکان برای کارکنان فراهم شود تا از خواسته ها وانتظارات مدیران خود بیش از پیش آگاهی یابند.
?     این امکان برای کارکنان فراهم شود که آموزش ها و دستورالعملهای لازم را سریعا دریافت کرده رفتارهای نامطلوب خود را تغییر دهند.
?     مدیران و کارکنان تشویق شوند تا بطور همزمان به بحث و مذاکره درباره امور خود بپردازند.
۲)ارزشیابی فردی باید در فرایند ارزشیابی تلفیق می شود. زیرا کارگران خواستار اجرای ارزشیابی فردی هستند بعلاوه این ارزشیابی بحث های مربوط به نحوه اجرای آن در مورد کارگر وکارفرما را تسهیل می‌کند.
۳)قبل از اجرای ارزشیابی یقین حاصل شود که هر دو طیف کارگر و کارفرما آموزش لازم را فراهم گرفته اند.
در جلسات آموزشی مدیران دستورالعملهای مربوط به فنون ارزشیابی فردی تعلیم داده شود.

در خاتمه می توان گفت ابزار مهمی که همه مدیران میتوانند از آن برخوردار باشند همان اجرای ارزشیابی است.والسلام
در این بخش اهداف ابتدا ارزشیابی را از دیدگاه صاحبنظران متعدد بررسی می کنیم بدیهی است که در بسیاری از موارد اهداف ارزشیابی در دیدگاههای آنان تکرار شده و یا چند صاحبنظر اهداف مشترکی را برای ارزشیابی برشمردهاند.  علیرغم وجوه مشترک دیدگاههای ارائه شده در نهایت حتی الامکان به دسته بندی این نظرات خواهیم پرداخت.
اهداف ارزشیابی از نظر میلکویچ  و بودرو
میلکویج و بودرو هدف ارزشیابی را قبل از هر چیز تعدیل حقوق و دستمزد اتخاذ تصمیمهایی درباره ارتقاء کارکنان ومدیران میدانند
اینان بطور کلی دو هدف عمده را برای ارزشیابی عنوان می کنند:
۱-فراهم آوردن بازخورد ومشورت
۲-ارائه پاداش
تفاوت در اهداف بالا میتواند بروز تعارضهای بالقوه ای را در ارزشیابی موجب شود. در یک سازمان از یکسو برای دستیابی به هدف ارائه پاداش باید افراد را با یکدیگر مقایسه کرد ویژگیهای کار را در نظر گرفت وسرنتایج عینی و مشاهده پذیری که از قبل به دست آمده تاکید کرد. از سوی دیگر برای دستیابی به هدف بازخورد ومشورت باید بر هر فرد به طور مستقل تاکید ورزید. الزامات کاری را ازقبیل مهارتها و تواناییها که چندان مشاهده پذیر نیستند مورد ارزشیابی قرارداد وبر بهبود تواناییهای بالقوه افراد تاکید کرد.بدیهی است که جمع این دو جنبه موجبات تعارض درون سازمان را فراهم می‌کند.

فهرست منابع

۱
    دکتر ناصر میرسپاسی    مرکز آموزش مدیریت دولتی    پژوهش تحلیل در زمینه ارزشیابی کارکنان ومدیران دولت    1
۱۵    تحقیق یک شرکت ژاپنی    دفتر همکاریهای علمی وبین المللی    ارزشیابی کارکنان    2
۲۴    جمعی از صاحب نظران    –    اهداف ارزشیابی    3
۴۲    محمود ساعتچی    مرکز آموزش مدیریت دولتی     مصاحبه ارزشیابی، انواع فنون واجرای آن    4