فایل ورد کامل مطالعه مدل ارزیابی EFQM و بررسی کاربرد آن در شرکت فنی فتح با رویکرد مدیریتی و سازمانی

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 فایل ورد کامل مطالعه مدل ارزیابی EFQM و بررسی کاربرد آن در شرکت فنی فتح با رویکرد مدیریتی و سازمانی دارای ۱۳۰ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد فایل ورد کامل مطالعه مدل ارزیابی EFQM و بررسی کاربرد آن در شرکت فنی فتح با رویکرد مدیریتی و سازمانی  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز فایل ورد کامل مطالعه مدل ارزیابی EFQM و بررسی کاربرد آن در شرکت فنی فتح با رویکرد مدیریتی و سازمانی۲ ارائه میگردد

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل مطالعه مدل ارزیابی EFQM و بررسی کاربرد آن در شرکت فنی فتح با رویکرد مدیریتی و سازمانی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن فایل ورد کامل مطالعه مدل ارزیابی EFQM و بررسی کاربرد آن در شرکت فنی فتح با رویکرد مدیریتی و سازمانی :

فایل ورد کامل مطالعه مدل ارزیابی EFQM و بررسی کاربرد آن در شرکت فنی فتح با رویکرد مدیریتی و سازمانی

معرفی شرکت (تاریخچه شرکت)

شرکت فتح درسال ۱۳۷۴ به نام تولیدی برادران قاسمی با تولید فندک داخل پیکان شروع به کار نموده و تحولی نو درجهت تأمین نیاز خط تولید شرکتهای ایران‌خودرو و سایپا ایجاد نمود.

این شرکت سپس با گسترش کار خود شروع به تولید انواع فندک های مورد نیاز برای انواع خودروها از قبیل پژوه ۴۰۵ و پژوه ۲۰۶ و پراید وغیره …. و ساخت قطعات پلاستیکی جهت شرکتهای خودروسازی نمود و کلیه محصولات را با کیفیت قابل رقابت با انواع مشابه خارجی و مطابق استانداردهای جهانی ساخته تاحدی که موفق به دریافت لوح تقدیر از وزارت صنایع گردیده است. شروع به کار این شرکت با ایران خوردرو از سال ۱۳۷۵ با تولید فندک پیکان سرعت گرفت و سپس با شرکت سایپا نیز با تأمین فندک و لوازم پلاستیکی آغاز به همکاری نمود. و با شرکتهای ساپکو، زامیاد، دسکو، سایپا آذین، گروه بهمن، سازه های خودکفایی شهاب خودرو. زرین خودرو و هپکو در گذشته و هم اکنون همکاری داشته است. اغضای اجرایی پروژه های شرکت متشکل از گروهای مهندسین مکانیک مدیریت و تکنسین های مجرب درامور تولید و مونتاژ و ساخت دستگاههای کنترلی می باشد که این کادر توانایی اجرایی هر پروژه ای درحیطه کار این شرکت از طراحی تا ساخت و تولید محصولات را دارد.

این شرکت اعتقاد راسخ نسبت به کیفیت محصولات تولیدی داشته و ساخت ماشین آلات جهت خط تولید و تجهیزات کنترلی و آزمایشگاهی و نیز ساخت انواع فیلسچرهای کنترلی را در داخل کارخانه به وسیله پرسنل مجرب انجام داده است و انواع آزمایش های کنترل کیفی مربوط به فندک اعم از تست دوام – تست حرارت –تست عملکرد – تست ضربه و غیره را با دستگاههای مختلف وبا تناسب استاندارد مورد نیاز درمحل کارخانه انجام می دهد. شرکت تولیدی صنعتی فندک فتح دارای گرید A از شرکت سازه گستر سایپا و گرید B از گروه بهمن گردید B (SOGEDAC90) از شرکت ساپکو بود. و درمرداد ماه ۱۳۸۳ نیز موفق به دریافت گواهینامه بین المللی استاندارد ISOIS16949-2002 از شرکت MIC انگلستان گردیده است).

مقدمه :

شمارش معکوس برای پیوستن ما به منظومه تجارت جهانی آغاز شده است، پیوستنی که چندان از روی اختیار نیست. چشم های خبرگان صنعت و اقتصاد این خاک نگران آثار این پیوستن است آیا سازمان های صنعتی ما توان رقابت دراین فضا را دارند؟ درچه معیارهایی ضعیف هستیم؟ سازمان ما چگونه باید باشد تادررقابت پیروز میدان باشیم؟ تفاوت سازمان ما با یک سازمان سرآمد درقیاس جهانی چیست؟ این همان سؤال هایی است که درکشور های صنعتی و پیشرفته امروزی، سال ها قبل و در دوران رکود اقتصاد جهانی، مطرح شد کشورهایی نظیر، ژاپن، آمریکاو کشورهای اروپایی، این سوالات را طرح کردند و کوشیدند که الگویی از یک سازمان موفق و سرآمد ارائه کنند. سازمانی که نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحوه برآورده می‌کند و در این راه سرآمد دیگر سازمان ها است. به الگوئی که از این سازمان ها ارایه گردید مدل های سرآمدی کسب و کار می گویند. به ادعای بسیاری از صاحب نظران، نقش اساسی درجهت گیری صحیح سازمان های تجاری دراین کشورها داشته است. (گرچه حوزه عمل بعضی از این مدل ها وسیع تر از حوزه تجارت است و مثلاً در حوزه های آموزشی و بهداشتی نیز استفاده می‌شود) این مدل ها الگویی از یک سازمان ارایه می‌کنند که در ایده و عمل سرآمد سازمان های دیگرند و نشان می‌دهد برای رشد و سرآمدی، چه تغییراتی در اجزاء سازمان باید انجام شود. سوالی که عموماً دراینجا مطرح می‌شود این است که با توجه به اینکه کشورها از لحاظ فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی دارای ویژگی ها و بافت خاصی است آیا استفاده از این مدل ها می تواند برای سازمان های ایرانی عملی و مفید باشد؟ ودر صورت استفاده از آنها تا چه حد باید در آنها تغییر ایجاد شود؟

تحقیقاتی که توسط محققین ایرانی در باب صنعت و کیفیت انجام شده نشان می دهد که مدلهای سرآمد درکشورهای مختلف به سوی یکدیگر همگرا بوده و برای استفاده از این مدل ها نیاز به تغییرات اساسی و ساختاری درآنها نیست به عبارتی زبان کسب و کار، زبانی بین المللی و جهانی است که سازمان های ایرانی پیشرو برای استفاده از آن باید آنرا بیاموزند و آشنایی با مدلهای سرآمدی معتبر اصلی ترین قدم دراین راه است دربین مدلهای سرآمدی کسب و کار مدل EFQM به دلیل متعددی از جمله دلایل زیر، اهمیت بیشتری برای صنایع و سازمان های پیشتاز کشور ما دارد.

۱) محقق شده است این مدل در جهان و بیش از دیگر مدل ها به عنوان مدل مرجع جوایز ملی انتخاب شده است.

۲) از آنجا که این مدل در اکثر کشورهای اروپایی به عنوان مدل مرجع انتخاب شده است. امکان الگوبرداری از طیف وسیعی از سازمانها درکشورهای مختلف اروپایی باشرایط و ویژگی های متفاوت وجود دارد و امکان مراجعه و بازدید از سازمانهای سرآمد (یا سازمان هایی که برای رسیدن به آن کوشیده اند) دربرخی از این کشورها مثل ترکیه برای متخصصین کشور ما آسانتر است.

۳) روابط کشور ما با کشورهای اروپایی، عموماً‌ روابط خوبی بوده است که امکان انتقال دانش و استفاده مستقیم از خبرگان این مدل را برای سازمانهای ایرانی فراهم می‌کند.

۴) دیدگاه سیستماتیک قوی، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیند های سازمانی و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمان های ایرانی که معمولاً دراین حوزه ها با مشکلات جدی روبرو هستند، بسیار آموزنده و اجرایی است.

۵) مدلی که مبنای ارزیابی و اهدای جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی در بخش صنعت و معدن ایران قرار گرفته است (وقرار است توسط وزارت صنایع و معادن به سازمانهای واجد شرایط احراز جایزه داده شود). منطبق بر مدل EFQM از سویی، مدل EFQM درسطح گسترده ای در اروپا و جهان مورد استفاده قرارگرفته است براساس آخرین مطالعات صورت گرفته می توان به نتایج زیر اشاره کرد.

· بیش از ۲۰۰.۰۰۰ سازمان در اروپا از این مدل استفاده کرده اند.

· 15 شرکت از ۲۵ شرکت بزرگ اروپا این مدل را جهت ارزیابی بکار گرفته‌اند.

· از ۵۰ شرکت برتر که تسوط financial time درسال ۲۰۰۱ معرفی شدند ۱۳ شرکت اروپایی بودند که از این تعداد ۹ شرکت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده اند.

تاریخچه مدل های سرآمدی کسب و کار و جوایز کیفیت

درسال ۱۹۵۰ مؤسسه Juse ژاپن، آقای دکتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی‌های مختلف در زمینه کیفیت به ژاپن دعوت نمود. درسال ۱۹۵۱ این مؤسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ جایزه ای به نام ایشان بینان نهاد که اهداء آن همچنان ادامه دارد. این مدل نگرش جدیدی دربحث کیفیت ایجاد وعنوان کرد که برای تولید محصولات و خدمات با کیفیت نیاز به هماهنگی همه جانبه درسطح سازمان داریم.

اگرچه درآن زمان عمدتاً استفاده از روش های آمار برای کنترل کیفیت درکانون توجه اصلی این مباحث بوده ولی همین تفکر نگرش «فراگیر» منجر به ظهور کنترل «کیفیت فراگیر» در دهه ۶۰ میلادی گردیده موفقیت ژاپن در بکارگیری روش های مهم کسب و کار، تهدیدی جدی برای شرکت های آمریکایی ایجادکرد. به طوریکه در دهه ۸۰ بسیاری از آنها با واگذار کردن بازار به رقبای ژاپنی درآستانه ورشکستگی قرارگرفتند این تهدیدات منجر گردید که شرکت های غربی در روش های کسب و کار خود تجدید نظر کرده و مدیریت کیفیت فراگیر بطور گسترده ای بکارگیرند. دراواخر دهه ۱۹۸۰ مطرح شدن دو نگرش عمده، شیوه ها و نظام های مدیریت کیفیت سازمان ها را به طور محسوس تحت تأثیر قرار داد: استانداردهای سری ISO9000 و مدیریت کیفیت فراگیر. استانداردهای سری ISO9000 به منظور هماهنگ کردن . استانداردهای کیفیت و ارائه الگوهایی برای تضمین کیفیت به وجود آمد. سنجش میزان انطباق و سازگاری هر سازمانی با استاندارد ISO9001 به راحتی و از طریق انجام برنامه های عینی (داخلی و بیرونی) امکان پذیر است. و سازمانهایی که بتوانند با موفقیت، ممیزی های شخصی ثالث (توسط سازمانهای گواهی دهنده) را سپری کنند، موفق به دریافت گواهینامه مربوطه خواهند شد مدیریت کیفیت فراگیر با روشی برای مدیریت را دارد یک سازمان است که اساس آن محور قرار دادن کیفیت و مشارکت همه اعضای سازمان بوده و هدف از آن نیل به موفقیت در درازمدت از طریق جلب رضایت مشتری و تأمین منافع همه ذی نفعان است.

برخلاف ISO9000 یک استاندارد رسمی بین المللی برای مدیریت کیفیت فراگیر که مشخص کند که چگونه می‌توان یک سیستم مدیریت کیفیت فراگیر را ایجاد کرد، وجود ندارد حتی خطوط راهنمایی یکسان و هماهنگی که کمک کند. چگونه می‌توان استقرار و باکارگیری مدیریت کیفیت فراگیر را اندازه گیری و ارزیابی کرد نیز موجود نیست.

از سوی دیگر هیچ سازمان یامرجع رسمی صدور گواهینامه که قادر باشد استقرار ودستیابی به مدیریت کیفیت فراگیر را براساس استاندارهای بین المللی گواهی نموده و به رسمیت بشناسد نیز وجود ندارد. از این روببینیم نظریات کم وبیش متفاوتی توسط اندیشمندان این رشته همچون دمینگ، جوران، کرازبی، رایشکاو، فیگن بام و … تعریف مدیریت کیفیت فراگیر و اصول و راهکارهای اجرائی آن مطرح شده است. اما موضوعی که تمام اندیشمندان مدیریت برآن اتفاق نظر دارند، ضرورت اندازه‌گیری اصول و معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر است.

به همین دلیل در سالهای اخیر مطالعات و تحقیقات متعددی به منظور شناسایی و اندازه گیری معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر در کشورهای مختلف انجام شده است . لازم به ذکر است که پیشتر درغرب مدل هایی برای ارزیابی بنگاه های صنعتی و غیرصنعتی به وجود آمده بودند که با ظهور سیستم های ISO9000 به مقبولیت جهانی نیز رسیدند، ولی هیچ کدم دید فراگیری نسبت به کسب و کار نداشتند یکی از اولین گام ها برای بخشیدن دید فراگیر به این مدل ها درسال ۱۹۸۳ در کانادا با طرح جایزه کیفیت و سرآمدی کانادا برداشته شد. پس از آن درسال ۱۹۸۷ بعد از چندین سال کار مستمر، مدل کسب و کار جایزه ملی کیفیت ماکلون بالدریچ درآمریکا مطرح بود. به دنبال مدل بالدریچ ، مدل جایزه کییفیت اروپا توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM در سال ۱۹۹۱ ارائه گردید که بسیاری از کشورهای اروپایی و غیره اروپایی از آن پیروی کردند. از سوی دیگر، تغییرات به وجود آمده در اقتصاد جهانی، تلاش انجام شده توسط سازمان تجارت جهانی(WTO) در راستای جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت جهانی همه و همه کشورهای مختلف (اعم از توسعه یافته و یا درحال توسعه) را به این باور رسانده است که برای حضور و بقاء در بازارهای منطقه ای، جهانی و حتی داخلی باید توان رقابتی و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان های خود را افزایش دهند.

ابزار /الگوی سرآمدی (رهبری)

چرا و چه زمانی ازاین ابزار استفاده می کنیم. الگوی سرآمدی EFQM برپایه چهارچوبی از نه معیار بنانها شده است این الگو می تواند در طی بازنگری فرآیندها برای مشخص کردن وصحه گذاری اینکه کدام نواحی نتایج پیگیری می شود و کدام توانمند سازها توسط سازمان پشتیبانی شده اند بکار برده شود.

· هنگامی که بخواهیم ارتباط و اثر بین توانمند سازها و نواحی کلیدی نتایج را به دست آوریم.

· (هنگامی که بخواهیم اولویت گذاری و توافق برنواحی نتایج مهم سازمان راانجام دهیم). الگوی EFQM یک چهارچوب غیرتجویزی است که می تواند به صورت اختیاری برای بازتاب به رویکردهای مشخص و نتایج مناسب سازمان انتخاب گردد.

نحوه بکارگیری بهتر این ابزار :

· خود ارزیابی

· با استفاده از اصول RADAR به سازمان امتیاز دهیم.

· نواحی قابل بهبود رامشخص کنیم.

· نشریات، جلسات آگاهی و دوره های آموزشی متعدد وجوددارد که الگوی EFQM را تشریح می کند بهتر است که درگام نخست این اطلاعات بدست آید.

· الگو را مانندچک لیست که سازمان را با ۵ معیار توانمند سازد و ۴ معیار نتایج مقایسه میکند بکار بریم.

گام های بکارگیری این ابزار:

۱- با دوربین معیار توانمند ساز یعنی خط مش و راهبرد شروع می کنیم اهداف و مقاصد و دستاوردهایی که سازمان می خواهد به آن برسد را مشخص می کنیم.

۲- چگونگی تبدیل دستاوردهای خط مش و استراتژی به مقادیر معیارهای نتایج (نتایج مشتریان، کارکنان، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد) را مشخص می کنیم.

۳- فعالیتهای کلیدی سازمان برای معیارهای توانمند سازها را مشخص می کنیم. همچنین تعیین می کنیم کدام معیارهای نتایج تأثیر پذیراز آن هستند و تبدیل به مقادیر می شود.

۴- نقش رهبر در سازمان را مشخص می کنیم (معیار۱) درتعریف خط مشی و راهبرد و فعالیتهای کلیدی یا رویکرد ها برای معیارهای ۳و ۴و ۵ و پاسخگویی و بازتاب ذی نفعان به معیارهای نتایج را ایجاد و پشتیبانی می کنیم.

۵- تمامی نواحی مشخص شده در الگوی سرآمدی را با سازمان خودهمراه با همکاران مقایسه می کنیم و نواحی قوت بالقوه نواحی قابل بهبود را شناسایی می کنیم.

ابزار ۴/ماتریس انتخاب فرآیندهای کلیدی

دلایل استفاده

· برای انتخاب فرایندهای کلیدی

· برای درک از معنی استراتژیک فرایندها.

موارد کاربرد :

· هنگامی که بخواهیم اولویت های استراتژیک را مشخص کنیم.

· هنگامی که بخواهیم ساختار سازمانی را بازنگری کنیم.

گام ها:

۱- فرایند های موجود را فایل ورد کامل مطالعه مدل ارزیابی EFQM و بررسی کاربرد آن در شرکت فنی فتح با رویکرد مدیریتی و سازمانی
فهرست می کنیم و یک ماتریسی ایجاد می کنیم.

۲- معیارهای انتخاب فرایندهای کلیدی را مشخص می کنیم.

۳- ارزش هریک از معیارهای را درفاصله ۱تا ۵ وارد می کنیم.

۴- برای هریک از فرایند ها ارزشهای مربوطه را در هم ضرب می کنیم.

۵- عدد حاصل را درستون جمع وارد می کنیم.

۶- فرایند کلیدی را انتخاب می کنیم (بالاترین عدد بهدست آمده در ستون جمع)

ابزار ۵/ تجزیه و تحلیل خشنودی مشتریان:

دلایل استفاده :

· برای تجزیه و تحلیل نتایج پیمایش مشتری

· برای مشخص کردن نتایج اصلی درمورد انتظارات و عملکرد مشتریان

· جهت قرار دادن اطلاعات نقاط ضعف و قوت سازمان دراختیار کارکنان

موارد کاربرد:

· پس از اینکه ورودی های مشتریان را جمع آوری کردیم

· هنگامی که به انتخاب انتظارات ویژه مشتریان و اولویت بندی جهت تمرکز برروری آن نیاز داشته باشیم:

گام ها:

۱- فایل ورد کامل مطالعه مدل ارزیابی EFQM و بررسی کاربرد آن در شرکت فنی فتح با رویکرد مدیریتی و سازمانی
فهرستی از تمام انتظارات مشتریان ایجاد کنیم.

۲- انتظارات مشابه مشتری را دریک گروه قرار دهیم.

۳- به گروهها عنوان اختصاص میدهیم.

۴- به هریک از انتظارات انفرادی، با توجه به اهمیت آن از ۰ تا ۱۰ و به عملکرد از ۳-تا ۳+ امتیاز اختصاص می دهیم.

۵- مهمترین انتظارات هرگروه را با افزودن مهم ترین شکل از انتظارات انفرادی دریک گروه محاسبه کنیم.

۶- عملکرد مورد انتظار گروه ها را بامیانگین گیری عملکرد همه انتظارات انفرادی درهر گروه محاسبه می کنیم.

۷- نمودار اهمیت دربرابر عملکرد را ایجاد می کنیم برای رسم موفقیت هریک از گروه ها در نمودار از مستطیل استفاده می کنیم.

ابزار ۶/ فعالیت فرایند، ماتریس الزامات مشتری:

دلایل استفاده :

· برای درک انتظارات مشتری که نیاز است توسط هر فعالیتی به عنوان یک فرایند مخاطب قرار داده شود

· برای درک این که کدام فعالیت دربه دست آوردن انتظارات مشتریان سهم یا اولویت دارد.

· جهت تمرکز تلاش ها برچیزی که برای مشتری بحرانی است.

موارد بکار گیری:

· هنگامی که نیاز داریم انتظارات مشتریان را دربازنگری یا طراحی دوباره یک فرایند به حساب آوریم.

· هنگامی که تلاش می کنیم توانایی سازمان را درجهت خشنودی مشتری بهبود دهیم.

گام ها:

۱- تمامی فعالیت های فرآیند ها را فایل ورد کامل مطالعه مدل ارزیابی EFQM و بررسی کاربرد آن در شرکت فنی فتح با رویکرد مدیریتی و سازمانی
فهرست می کنیم.

۲- تمامی الزامات مشتریان را همراه با درجه اهمیت آنها به همان صورت که از طرف مشتریان عنوان شده فایل ورد کامل مطالعه مدل ارزیابی EFQM و بررسی کاربرد آن در شرکت فنی فتح با رویکرد مدیریتی و سازمانی
فهرست می کنیم.

۳- هر یک از فعالیتها را دربرابر هرکدام از الزامات امتیازدهی می کنیم.

۴- اعداد را در هم ضرب کرده جمع امتیازدهای انفرادی را جهت نهایی شدن به دست می آوریم.

۵- نتایج را تفسیر کرده نواحی متمرکز را تعریف می کنیم.

ابزار ۷/برگه بررسی cheek-sheet:

دلایل استفاده :

· برای ثبت وقابل اندازه گیری کردن وقایع وداده های دریک دوره زمانی

· برای بررسی تعداد اتفاقات عیوب یا علل خاص

· برای ثبت اطلاعات اضافی هنگامی که لازم باشد. درطی دوره محصولات براهمیت بررسی شود.

· برای اطمینان ازاثربخش بودن راه حل

موارد کاربرد :

· هنگامی که به مشاهده یک عملیات و ثبت اطلاعات آن دریک دوره زمانی نیاز داشته باشیم.

· هنگامی که بخواهیم مشخص کنیم کدام مسائل بالقوه یا عیوب باید در ابتدا مشخص شوند.

· طی مرحله اندازه گیری از چرخه DMAIC یا هنگامی که میخواهیم یک مساله را قابل اندازه گیری کردن کنیم.

· طی مرحله کنترل از چرخه DMAIC برای پایش تغییرات درعملکرد ها.

گام ها:

۱- تصمیم می گیریم که چه داده هایی باید جمع آوری شود و بررسی می کنیم آیا می توان آنها را تحلیل کرد.

۲- برای آسان وشفاف بودن جمع آوری داده ها و برگه بررسی طراحی می کنیم.

۳- برگه و فرایند را با کسی که درگیر طراحی فرم نبوده می آزماییم و در صورت نیاز آن را بهبود می دهیم.

۴- داده ها را جمع آوری می کنیم.

۵- تجزیه و تحلیل میکنیم.

ابزار ۸/ نمودار چارتو:

فایل ورد کامل مطالعه مدل ارزیابی EFQM و بررسی کاربرد آن در شرکت فنی فتح با رویکرد مدیریتی و سازمانی
فهرست مطالب

تاپ چارت

چارت سازمانی

تاریخچه شرکت…………………………………………………………………………………….. ۱

مقدمه ………………………………………………………………………………………………….. ۳

تاریخچه مدلهای سرآمدی کسب و کار و جوایز کیفیت ……………………………… ۶

تاریخچه بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و مدل سرآمدی EFQM…………………….. 10

مدل سرآمدی EFQM دریک نگاه ……………………………………………………………. ۱۳

بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی درمدل EFQM……………………………… 13

بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM و نحوه امتیاز دهی ………………………. ۱۶

منطق رادار ………………………………………………………………………………………….. ۲۱

ابزارها و تکنیک های EFQM…………………………………………………………………… 26

رهبری:………………………………………………………………………………………………… ۲۶

ابزار۱/ پرسش سوالات مؤثر بازنگری

ابزار ۲/ مدیریت مبتنی برگشت زنی

ابزار ۳/ مهارت شنیدن اثر بخش

ابزار ۴/ مربی گری خوب و اثر بخ

ابزار ۵/ ایجاد یک بیانیه ماموریت

ابزار ۶/ ایجاد بیانیه چشم انداز

ابزار ۷/برنامه ریزی تغییر

ابزار ۸/ تجزیه و تحلیل میدانی نیرو

ابزار ۹/چگونگی کمک به کارکنان در هنگام تغییر

ابزار ۱۰/ استراتژی شراکت

بزار ۱۱/کنترل تضاد

ابزار ۱۲/ مدیریت بحران

ابزار ۱۳/ارتباطات تحت فشار

ابزار ۱۴/سلامت ماندن تحت فشار

خط مش و راهبرد:………………………………………………………………………………… ۴۳

ابزار ۱/ تحلیل SWOT

ابزار ۲/کارت امتیاز سازمان

ابزار ۳/کارت امتیاز فرآیند

ابزار ۴/نمودار درختی

ابزار ۵/چک لیست سیستم اندازه

کارکنان:……………………………………………………………………………………………….. ۴۹

ابزار ۱/ ایجاد برنامه ارتباطی

ابزار ۲/ ایجاد یک برنامه بهبود / اجرایی

ابزار ۳/ ایجاد اهداف SMART

ابزار ۴/ارائه بازخورد مؤثر

ابزار ۵/ شکل دهی تیم شناخت دانسته ها

ابزار ۶/ بررسی توانمندسازی و موانع

مشارکت ها و منابع :……………………………………………………………………………… ۵۷

ابزار ۱/ ممیزی S5 تولید

ابزار ۲/ نمودار رادار S5

ابزار ۳/ ماتریس تکنولوژی /ذی نفعان

ابزار ۴/ چک لیست ساخت درمقابل خرید

ابزار ۵/ پایش شرکاء

فرآیند ………………………………………………………………………………………………….. ۶۱

ابزار ۱/ منشور فعالیتهای بهبود

ابزار ۲/ دیدگاه هلیکوپتری از سازمان

ابزار ۳/ دیدگاه، هلیکوبتری از فرآیند

ابزار ۴/ماتریس انتخاب فرایندهای کلیدی

ابزار۵/تجزیه و تحلیل خشنودی مشتری

ابزار ۶/ فعالیت فرآیندی ماتریس الزامات مشتری

ابزار ۷/برگه بررسی

ابزار ۸/ نمودار پارتو

ابزار ۹/هیستوگرام

ابزار۱۰/نمودار کنترل

ابزار ۱۱/نموار علت ومعلول

ابزار ۱۲/ نمودار پراکنش

ابزار ۱۳/ تعیین نواحی بهبود

ابزار ۱۴/ماتریس انتخاب

ابزار ۱۵/تجزیه وتحلیل حالات خرابی بالقوه و بررسی آن (FMEA)

موارد کاربرد ابزارها و تکنیک های EFQM درشرکت فتح …………………………. ۷۸

ارزیابی بکارگیری ابزارهای سرآمدی EFQMدرشرکت فتح ………………………. ۱۰۸

پیشنهادات : ………………………………………………………………………………………….. ۱۱۰