فایل ورد کامل پژوهش علمی درباره سیستم‌های سازمانی؛ بررسی ساختارها، فرآیندها و نقش آن‌ها در مدیریت نوین

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 فایل ورد کامل پژوهش علمی درباره سیستم‌های سازمانی؛ بررسی ساختارها، فرآیندها و نقش آن‌ها در مدیریت نوین دارای ۱۳۳ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد فایل ورد کامل پژوهش علمی درباره سیستم‌های سازمانی؛ بررسی ساختارها، فرآیندها و نقش آن‌ها در مدیریت نوین  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز فایل ورد کامل پژوهش علمی درباره سیستم‌های سازمانی؛ بررسی ساختارها، فرآیندها و نقش آن‌ها در مدیریت نوین۲ ارائه میگردد

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی فایل ورد کامل پژوهش علمی درباره سیستم‌های سازمانی؛ بررسی ساختارها، فرآیندها و نقش آن‌ها در مدیریت نوین،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

بخشی از متن فایل ورد کامل پژوهش علمی درباره سیستم‌های سازمانی؛ بررسی ساختارها، فرآیندها و نقش آن‌ها در مدیریت نوین :

پاسخگویی به این تقاضاها به منزله ارائه اطلاعات بسیار زیادی به رقبا خواهد بود.به نظر نمی رسد که کسی این پرسش را کرده باشد که آیا اصولاً این امکان و احتمال حتی به صورت ضعیف وجود دارد که بتوان اطلاعات مفیدی از این نوع ارائه نمود و آیا کنترل لازم در مورد هزینه های مربوط به تحقیق و توسعه می تواند عملاً منجر به نوآوری گردد.

تقاضاهای مطرح شده در این بررسی بیان کننده نگرانی عمومی در این مورد بود که چه پیش خواهد آمد.در ورای این نگرانی ، این تصور نیز نهفته است که ممکن است ما کاملاً بدانیم که چه پیش خواهد آمد و بدین شکل میزان بازگشت سرمایه و خطرات آن را محاسبه نماییم.تصوری که مورد تردید هیچ یک از افراد درگیر در این مسئله نبوده است.

تصورات دیگر عبارتند از آنکه فرایند نوآوری را می توان از بالا کنترل نمود و نیز خط مرز سود و زیان باید مورد توجه و عنایت خاص باشد.تمامی کسانی که در این مباحثه شرکت نموده اند نقشه ای کهنه و قدیمی را دنبال می نمایند.مسیری آشنا به سوی پایداری و اعتقاد راسخ بر اینکه این مسیر درست است.اما آیا واقعاً چنین است؟

تهیه نقشه هایی جدید برای حرکت در دریاهای ناشناخته

مشکلی که در مورد نقشه ها و طرحهای استاندارد و اصول ناوبری سنتی وجود دارد این است که از آنها تنها می توان در شناسایی مسیرهای شناخته شده ای که قبلاً توسط دیگران طی گردیده است استفاده نمود.به عبارت دیگر این نقشه ها و اصول تنها برای اداره امور معلوم می تواند مورد استفاده قرار گیرد.تنها تحت شرایط آشنا و شناخته شده است که یک ناخدای کشتی می تواند مقصد خود را در آن تعیین نماید.تنها تحت چنین شرایطی است که دنباله روی کورکورانه از فرماندهان برای اعضای گروه معنی و مفهوم می دهد.لکن هنگامیکه منطقه و مسیر جدید باشد دیگر نقشه قدیمی ارزشی نخواهد داشت.اطلاعات و اعتقادات کهنه و قدیمی برای وظایفی که امروزه مدیران با آنها رودرویند دیگر خالی از فایده است و اینجاست که مفهوم مدیریت ناشناخته ها شکل می گیرد.

در تعریف ، اصول استراتژیک بدیع سازمان را به سوی دریایی از ناشناخته ها هدایت می نماید چرا که اعتقاد بر این است که هیچ کس از مقصد یک سازمان نوآور در آینده آگاهی ندارد.مدیران سازمان همچنانکه به پیش می روند ، باید بیافرینند ،‌خلق نمایند ، ابداع کنند و مقصد خود را کشف نمایند.اگر قبول کنیم که هیچکس نمی داند سازمان به کجا می رود ، آنگاه هیچکس هم نمی تواند مسئول و فرمانده تلقی گردد.در عوض مدیران باید شرایطی را به وجود آورند که در آن ، رفتار سازمانی کنترل گردد حتی اگر کسی مستقیماً این کار را انجام ندهد ، اگر مدیران نمی توانند بدانند که سازمان به کجا می رود و یا آنکه فلسفه و خط مشی فعالیت کاری صحیح و مناسب برای آینده کدام است ، پس نباید به امور همسانی همچون «گروه یکپارچه» و یا «فرهنگ مشترک» که حتی اخیراً خیلی تبلیغ شده ، معتقد باشند.برعکس ، آنها باید همه چیز را مورد سوال و تردید قرار داده و از طریق بحث و برخورد عقاید نظریات نوینی ایجاد نمایند.آنان باید به جای صرف اتکا به قوا و منابع انسانی موجود و تنها سعی در تطبیق خود با محیط بازارهای موجود ، درصدد توسعه منابع انسانی جدید باشند و لااقل تا حدودی سعی نمایند تا محیط و شرایط جدید به وجود آورند.باید همچنانکه به پیش می روند اصول ناوبری دنیای ناشناخته های خود را توسعه داده و نقشه ها و طرحهای نوینی را ترسیم و تهیه نمایند.به منظور نیل به این هدف مدیران باید برداشت ذهنی قدیمی مربوط به ثبات را کنار گذاشته و آرایش ذهنی جدیدی را به وجود آورند که نقش مثبت ناپایدار و ناشناخته بودن برنامه های بلند مدت آینده را بشناسد.

مثالی از این نوع سفر نوآورانه و بدیع را می توان در مقاله دیگری در کنار مقاله قبلی در همان روز با عنوان «شرکت سونی به سوی هدف نشانه رفته است،» مشاهده کرد.

هدف مورد بحث در اینجا کسب موفقیت برای محصول الکترونیکی جدیدی به نام دیتادیسک من[۱] یا سیستم اطلاعات شخصی قابل حمل است.این دیسک من دستگاهی است که به راحتی در کف دست جا می گیرد.در این دستگاه می توان از دیسکهایی حاوی کتب ، فرهنگهای لغت ،‌دروس زبانهای خارجی ، راهنمای مسافرتها ،‌بازیهای کامپیوتری و دیگر اطلاعات استفاده نمود.این دستگاه شامل صفحه نمایشگر کریستال است و با صدا و موسیقی نیز همراه است.در آینده نزدیک دیسک من انسان را قادر خواهد ساخت تا بتواند در کیف دستی و یا جیب خود کتابخانه مورد علاقه خود را حمل نماید.انسان به کمک این دستگاه می تواند در عرض چند ثانیه به قسمتهای مختلف کتابهای فراوانی دسترسی داشته باشد.

در حال حاضر شرکت سونی در ژاپن ماهانه بیست هزار دستگاه دیسک من یا به عبارت دیگر سیستم اطلاعات شخصی تولید می کند.در نوامبر ۱۹۹۱ شرکت سونی این محصول جدید را در بازارهای آلمان و ایالات متحده نیز عرضه کرد.در بهار ۱۹۹۲ این دستگاه به بازارهای انگلستان ، فرانسه و اسپانیا نیز راه یافت.

سونی چگونه این محصول را ساخت؟ درسال ۱۹۸۸ یوشی تاکایوکی تا[۲] ، که مسئولیت ساخت دستگاه تک دیسک ۸ سانتی متری را در شرکت سونی بر عهده داشت ، ناچار به قبول شکست در ارائه این محصول به بازار شد ، زیرا عرضه این دستگاه به بازار در مقابل رقبا بسیار دیر انجام گرفته بود.اما ناامید نشد و به فکر کاربرد دیگری برای این دستگاه افتاد ، و بالاخره این فکر به ذهن اش رسید که از این دستگاه به عنوان قلب یک سیستم اطلاعات شخصی استفاده نماید.یوکی تا سپس حمایت همکاران خود را در توسعه این فکر جلب نمود.آنها از ناشران خواستند که مطالب مرجع را بر روی دیسک ها قرار دهند ، و از طرفی از نویسندگان نرم افزار خواستند تا برنامه هایی را برای سازماندهی و اصلاح اطلاعات تهیه نمایند.آنها شروع به مهیا ساختن سیستم توزیعی نمودند که هم فروشگاههای کتاب و هم فروشگاههای لوازم الکترونیکی را ترغیب به فروش این محصول جدید نمود.

در طول این مدت ، این محصول حتی در شرکت سونی نیز موضوعی سری و محرمانه تلقی می گردید.این امر به آن دلیل بود که راز تازگی و نو بودن محصول حفظ گردیده و رقبا از مسئله بی خبر نگهداشته شوند.از طرفی فرهنگ سازمانی حاکم ،‌افراد را تشویق می کرد که تا جایی که بتوانند هر ایده ای را بر اساس طرح و نقشه خود و بدون کمک دیگری ارائه نمایند.

زمانی که تاریخ عرضه این محصول یعنی اول ژانویه ۱۹۹۰ فرا رسید ، لازم بود که آقای نوریواوگا[۳] ، مدیر اجرایی شرکت سونی ، از جریان مطلع شود.وی نه تنها از این فکر حمایت نمود بلکه طرحی اصلاحی نیز پیشنهاد کرد که موجب بهبود محصول گردید هرچند این کار باعث شد تا عرضه محصول به بازار شش ماه به تعویق افتد.در ابتدا شرکت سونی انتظار فروش تعداد ۵ هزار دستگاه را در ماه داشت ،‌اما آنها ۸ هزار دستگاه فروختند ،‌و اکنون در حال تولید ۲۰ هزار دستگاه درماه اند.یوکی تا به همراه بقیه از چنین نتیجه ای اظهار تعجب فراوان نمود.او به همراه همکارانش معتقدند که هیچکس نمی داند که چگونه این محصول در آینده توسعه خواهد یافت.این نمونه نکات مهمی را نشان می دهد.اول آنکه مدیریت رده بالای سونی نه مدیریت تولید دستگاه دیسک من را بر عهده داشتند ، و نه چنین انتظاری از آنها می رفت.در واقع آنها تنها هنگامی که این محصول آماده تولید نهایی شده بود ، از جریان مطلع گردیدند.مدیران غربی در این موارد به جز اظهار حیرت و تعجب عکس العمل دیگری از خود نشان نمی دهند.مدیران غربی اگرچه می دانند که هرگاه به کارکنان آزادی عمل بیشتری داده شود ممکن است برای ارائه ایده های نو انگیزه بیشتری پیدا کنند، لکن معتقدند که کنترل یک سازمان با این رفتار مغایرت دارد.باید خاطر نشان ساخت که رفتار یوکی تا و همکاران او به صورتی خودکار کنترل شده و دارای حالت و کیفیتی خود سازمانده بوده است.

کنترل خود سازمانده شامل گروه خاصی از پدیده هاست.این نوع کنترل ، زمانی پدیدار می گردد که تعامل و گفتگوهای متقابل بین اعضای یک گروه ، به رغم فقدان یک سلسله مراتب رسمی در میان آن گروه و یا عدم قدرت از خارج ، ایجاد رفتاری مرتبط و وابسته می نماید.گروه های غیر رسمی و شبکه مدیران درون یک سازمان به وضوح شکل می گیرند و خود را از طریق فرایندهای سازمانده رهبری و هدایت می نمایند.هیچ قدرت مرکزی شبکه ارتباطات و اتحاد غیر رسمی ای را که در سازمان ایجاد می گردد سازماندهی نمی نماید ، ولی در عین حال این شبکه می تواند به طریقی کنترل شده رفتار نموده و جز حیاتی و مهم سیستم کنترل سازمان محسوب گردد.بسیاری از مدیران هنوز به این نظریه خو نگرفته اند که یک سیستم ، یا به عبارت دیگر یک سلسله تعاملات و رفتارهای متقابل ، می تواند خود پایایی و خودمانایی داشته باشند ، در روش نوین تفکر- در مورد مدیریتی که در این کتاب مطرح گردیده- از اهمیت خاصی برخوردار است.در این کتاب بارها به این سیستمها اشاره می شود.به ویژه در فصل سه ، چهار ، و هفت.

دوم آنکه ، توجه داشته باشید که پیش بینی میزان موفقیت محصول یاد شده در بین کلیه کسانی که در توسعه و تولید دیسک من درگیر بودند نادرست بود.آنها واقعاً نمی دانستند که این محصول با موفقیت روبرو خواهد گردید ، و یا آنکه میزان فروش آن چقدر خواهد بود.اکنون نیز به صراحت اذعان می دارند که درباره موفقیت آینده این محصول چیزی نمی دانند.آنها با ناشناخته ها مواجه بودند و هنوز هم با ناشناخته ها مواجه هستند.

سوم آ‌نکه ، این محصول جدید به جای پاسخگویی صرف به نیازهای موجود بازار ،‌تقاضای جدیدی در مشتریان ایجاد می نماید.فرایند ایجاد این نوع تقاضا فرآیند آزمون و خطا است که ممکن است موفقیت و یا شکست به دنبال داشته باشد.دستگاههای واک من[۴] و کم کوردر[۵] از دیگر نمونه های باز موفقیت شرکت سونی است.در حالی که سیستم ویدیویی بتاماکس[۶] نمونه ای معروف از شکست این شرکت به شمار می رود و بالاخره ، توجه داشته باشید که چگونه دیسک من خود را از طریق آ‍زمون و خطا از شکست رهایی یافت.قبل از آنکه یوکی تا و همکارانش مبادرت به سفر به ناشناخته ها بنمایند ، هیچ نقشه و یا طرحی برای پیگیری وجود نداشت.آنها خود همچنانکه به پیش می رفتند نقشه و طرح را آماده ساختند.در مورد چهار نکته یاد شده در فصلهای آینده به تفصیل بیشتری بحث خواهد شد.

نمونه هایی همچون تولید دیسک من این مطلب را روشن می سازد که چقدر بیهوده خواهد بود که از شرکتها خواسته شود تا اطلاعات خود را در مورد میزان بازگشت سرمایه و سطوح ریسک آن را در مخارج فعالیت های مربوط به تحقیق و توسعه و تهیه و منتشر سازند.هرگاه واحد تحقیق و توسعه یک سازمان یا شرکت بخواهد در مسیری نوآورانه گام بردارد ، احتمالاً هرگز کسی از قبل در مورد این مسائل چیزی نخواهد دانست.کسانی که به دنبال این گونه اطلاعات هستند ، بر طرحها و نقشه های کهنه و قدیمی اصرار می ورزند.در حالی که آنهایی که نوآوری دارند نقشه های جدید را ، در حالی که به پیش می روند ،‌تدارک می بینند.

رویارویی با ناشناخته ها

همه در این که اساساً مفهوم آینده ناشناخته است ،‌بویژه در مورد محصول و یا عملی بدیع ، اتفاق نظر دارند.اما این نظریه بسیاری از مدیران را آزرده خاطر می سازد و باعث می گردد تا ایشان آزردگی خود را با این تصور که حتی آینده بدیع و نو نیز در هر حال تا حدودی شناخته شده است ، تسکین بخشند.آنها معتقدند که انسان لااقل می تواند درباره آینده ای بلند مدت ،‌دید و تصوراتی داشته باشد.آنها می گویند انسان می تواند به صاحبان سهام و کسانی که در مقام کنترل کلان سازمانی می باشند اطلاعاتی مفید در مورد میزان آتی بازگشت سرمایه و سطوح ریسک و خطرات ناشی از آن ارائه نمایند.

من معتقدم که این وهم و خیالی تسکین بخش است که در واقع توجه را از دنیای واقعی منحرف و آن را تضعیف می نماید.مدیران امروزی به جای گریز از موضوع ناشناخته ها ، باید سعی نمایند تا با آن مستقیماً روبرو گردند.این به آن معنی است که شما واقعاً باور کنید که نمی دانید که آینده بلندمدت برای سازمان شما چه ارمغانی را به همراه خواهد داشت.وهم و خیال و داشتن تصورات نامفهوم واقع بینی نیست.باید این واقعیت را پذیرفت که هیچ فرد و یا گروه کوچکی عهده دار تمام مسئولیت آینده بلند مدت یک سازمان نیست و تضمین وحدت وهماهنگی فرضی به قیمت کاستن و از میان بردن اختلاف نظرها در میان افراد امری زیان آور است.این کار همچنین به معنی حفظ رفتارها و موقعیتهای متناقض و متضاد در درون سازمان است.شرکت سونی دارای نظام سلسله مراتب و تخصیص بودجه همراه با قدرت متمرکز در رده بالای سازمانی است ، اما افراد و گروههای پایین تر در سلسله مراتب می توانند عقاید و نظریات نوین را با آ‍زادی نسبی ای که دارند ، بدون آنکه مجبور باشند فعالیتهای خود را برای مقامهای رده بالاتر توجیه نمایند ، طرح کنند.در طرز فکر نوین درباره مدیریت ، نگرش اساسی و مهم این است : حفظ تضاد و تناقض موجود بین کنترل و آزادی و نه دفع و از میان بردن آن.

برداشت و آرایش ذهنی نوین به معنی استفاده مثبت از بی ثباتی و ناپایداری است.سازمانهایی مثل سونی که این اجازه را به افراد خود می دهند تا بدون در جریان گذاشتن مدیران رده بالا تا جایی که می توانند در مسیر توسعه یک محصول پیش بروند ، ناچارند بروز بی ثباتی و ناپایداری را بپذیرند.بعضی از شرکتهای پیشروی ژاپنی به جای قلمداد نمودن این ناپدایداریها بعنوان محصول و عواقب شوم و ناخواسته نوآوری ، عمداً و با آگاهی تمام مشوق آن هستند.مثلاً شرکت هوندا تعداد زیادی از مدیران نیمه حرفه ای را از دیگر سازمانها به کار می گیرد تا فرهنگهای متفاوتی را در شرکت خود ایجاد نماید.بدین ترتیب هواندا کشمکش و مشاجره کاری را تشویق می نماید.

با آرایش ذهنی نوینی که در این کتاب ارائه می گردد ، یک مدیر از بی ثباتی و بحران ، به طریقی مثبت بهره خواهد جست تا دیدگاههای جدیدی را به وجود آورده و تردید و سوال مستمر و یادگیری مداوم سازمانی را برانگیزد.وضعیتی که از طریق آن آینده های ناشناخته کشف و ایجاد می گردد.این نگرش جدید نسبت به مفهوم مدیریت ممکن است ناراحت کننده تر از نگرش قدیمی به نظر برسد ، لکن در هنگام بی ثباتی و آشفتگی که مشخصه اکثر سازمانهای امروزی است بسیار پویاتر و مفیدتر است.این نگرشی است که مدیران را از هدف غیر واقعی و خیالی تعادل پایدار دور ساخته و این امکان را به وجود می آورد تا آنان بتوانند بر آینده ناشناخته سازمانهای خلاق غلبه نمایند.

همزیستی شناخته ها و ناشناخته ها

البته همه چیز ناشناخته نیست.در واقع ، در شرح شغل بسیاری از مدیران شناخته ها آمده است.مدیران غالباً می دانند که در کوتاه مدت به چه نتایجی لازم است برسند و می دانند که باید صرفاً مسئله چگونگی انجام آن را حل نمایند.به عبارت دیگر آنها از مقصد خود آگاهی دارند، لکن مسیر را نمی شناسند.در مورد این نوع مدیریت که در آن چارچوبهای اصلی و راه کارهای عمومی مشخص شده است ، بهتر است از تجزیه و تحلیل کمی برای شناسایی راه حلهای مسائل استفاده و انواع نظامدار و معین برنامه ریزی ، اجرا ، و کنترل را به کار بسته شود.در اینجا آرایش ذهنی سنتی قبلی کاملاً معتبر و کارساز است.

اما درست در همین زمان و در همین نوع از سازمان ضروری به نظر می رسد تا مدیریتی که چارچوبها را در هم می ریزد اعمال شود.مدیریتی که در آن عقاید مدیران با هم در تضاد سازنده قرار می گیرد ، آنها نظرات یکدیگر را زیر سوال می برند.بحث می کنند، یاد می گیرند ،‌یاد می دهند و در نهایت به کشفیات جدیدی دست می یابند.این شکل ، تناقض و تضادی اساسی در سازمان است.ساختارها و رفتارهای متناسب با مدیریت ثابت ناچار با هنجارها و اشکال غیر رسمی و ناپایا از یک شکل فوق العاده مدیریت که لازمه غلبه بر ناشناخته ها است ، در کنار یکدیگر قرار می گیرند هرچند که این تضاد و تناقض در ابتدا تنش شدیدی را در سازمانهای موفق به وجود می آورد ولی هدایت صحیح این تنش می تواند منشا خلاق توسعه مستمر سازمانها باشد.

ثبات و پیوستگی ، سیری به سوی فناوری زودرس سازمانی

ما به دو دلیل نیاز به نگرشی نوین در اداره امور داریم.اول آنکه ، شواهد روز افزونی وجود دارد مبنی بر اینکه نگرش قدیمی دیگر در دنیای کار و فعالیت امروزی به خوبی عمل نمی نماید.این مطلب ، که در این بخش به طور خلاصه به آن پرداخته شده است ، در فصل بعدی بیشتر مورد بررسی قرار می گیرد.دوم آنکه ، نگرش قدیمی بر پایه تصوراتی در مورد طبیعت سیستمها استوار شده است که کشفیات علمی جدید ، بی اعتباری آنها را نشان داده است (این مطلب نیز در بخش بعدی به طور خلاصه مورد بحث قرار گرفته و سپس در فصل سوم کتاب به تفصیل درباره آن صحبت خواهد شد).